Определение стратегического управления Шендел и Хаттен: "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных. - презентация

1 Определение стратегического управления Шендел и Хаттен: "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям". Хиггенс: "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением". Пирс и Робертсон: "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации".

2 Стратегия - долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями

3 Ключевые характеристики управления Оперативное управление Стратегическое управление 1. Миссия, предназначения Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации. Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением 2. Преимущественная концентрация внимания менеджмента Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении 3. Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу 4. Основные факторы построения системы управления Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы информационного обеспечения, рынок

4 5. Управление персоналом Взгляд на работников как на ресурс, исполнителей отдельных работ и функций Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия 6. Оценка эффективности Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала Эффективность деятельности и управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от окружения

5 1. Обеспечить рациональное распределение и использование ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. 2. Обеспечить эффективное внедрение нововведений и изменений в организации производства; осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. 3. Обеспечить быструю адаптацию к внешней среде в соответствии с требованиями рынка : как к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. 4. Обеспечить внутреннюю координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Задачи стратегического планирования

6 Этапы реализации стратегии 1) Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Возможны корректировки, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий; доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников. 2) Решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов: оценка, распределение, условия для вовлечения сотрудников. 3) Решения по поводу организационной структуры. 4) Проведение необходимых изменений, составление сценария сопротивления изменениям; закрепление. 5) Возможный пересмотр программы осуществления стратегии.

7 Основная, общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия.

8 Целеполагание Цели должны обладать рядом характеристик: - конкретность и измеримость; - временная определенность: долгосрочные цели имеют горизонт планирования пять лет; краткосрочная цель - в пределах года; - достижимость, реальность в сочетании с напряженностью – вероятность достижения 50/50; - множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

9 Внешняя среда Три конкретных вопроса: 1. Где сейчас находится организация? 2. Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась в то положение?

10 Факторы анализа внешней среды Экономические: инфляция и дефляция, занятость, стабильность валюты, налоговая ставка. Политические: нормативные документы местных органов, политика региона, страны в области налогов, кредитов, ставок, контрактов. Рыночные: демографические условия, жизненные циклы изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли. Технологические: изменение и развитие научно-технического прогресса. Экологические факторы: связанные с защитой окружающей среды. Социальные: занятость, безработица, отношение к предпринимательству, роль женщин и меньшинств в обществе, социальные установки менеджера, движение в защиту интересов потребителя. Факторы конкуренции: будущие цели конкурентов; оценка стратегии конкурента; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента. Международные : легкость доступа к сырьевым материалам, изменения валютного курса, политические решения в странах - инвестиционных объектах или рынках.

11 Внешняя среда и персонал

12 Внутренняя среда – управленческое обследование Маркетинг. 1. Доля рынка и конкурентоспособность. 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. 3. Рыночная демографическая статистика. 4. Рыночные исследования и разработки. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. 7. Прибыли. Финансы (бухгалтерский учет). Потенциальные внутренние слабости, относительное положение организации в сравнении с конкурентами.

13 Операции. Непрерывный анализ управления операциями (производством). - Можем ли производить товары и услуги по более низкой цене, чем конкуренты? - Какой доступ мы имеем к новым материалам? - Является ли наше оборудование современным? - Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса? - Несколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен? Человеческие ресурсы. Квалифицированные сотрудники и руководители с хорошо мотивированными целями - в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае данная слабость будет подвергать опасности будущую деятельность организации. Культура и образ корпорации - подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

14 Стратегическое управление персоналом – это управление фор­мированием конкурентоспособного трудового потенциала органи­зации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, разви­ваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить ско­ординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в рас­чете на предстоящий длительный период. Реализация организационной стратегии: персонал как двигатель прогресса))

15 Задачи стратегии УЧР 1. Обеспечение организации необходимым трудовым потен­ циалом в соответствии с ее стратегией. 2. Формирование внутренней среды организации таким об­ разом, что внутриорганизационная культура, ценностные ори­ ентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления. 3. Ме­тоды стратегического управления позволяют развивать и поддер­живать гибкость оргструктур. 4. Возможность разрешения противоречий в вопросах центра­ лизации-децентрализации управления персоналом. Система стратегического управления персоналом - упорядоченная и целена­правленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления пер­соналом, взаимодействующих в процессе стратегического УЧР.

16 Области HR-службы в компании

17 Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов: Шаг 1. Определение стратегии развития организации, анализ сценариев развития компании и среды, определения путей достижения стратегических целей, создания программы изменений. Четко выделить основные движущие силы бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка. Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач? Какое влияние оказывают эти факторы на персонал компании? Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии? В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?

18 Компетенция организации набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач 1. Стандартная компетенция набор способностей для решения обычных для данного рынка задачи. Должны обладать все участники рынка, ее отсутствие приводит к очень быстрому уходу компании с рынка. 2. Ключевая компетенция набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры и делает устойчивой при ужесточении конкуренции. Компетенции организации

19 Критерии ключевой компетенции: значимость для потребителей (она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности); уникальность (трудность в достижении другими компаниями); возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка); сотрудничество (компетенция может стать результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организаций и потребителей...); компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств). 3. Ведущая компетенция это преимущества в решении задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при ее обострении. Обеспечивает лидерство компании в будущем. Наличие предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент рынка, продукта, технологии. Компетенции организации

20 Критический фактор успеха (КФУ) одна или несколько причин, благодаря которым лидер отрасли добивается высокого положения. Примеры КФУ: уникальный кадровый состав человеческие ресурсы; уникальное месторасположение географический фактор; имидж бренда рекламный фактор; уникальное изобретение, защищенное патентом, интеллектуальный фактор; уникальное оборудование технологический фактор. В условиях конкуренции компании стремятся к защите своего критического фактора успеха, чтобы удержать конкурентное преимущество. Критические факторы успеха

21 Шаг 2. Проектирование компетенций организации, необходимых для достижения сформированных целей и требуемых компетентностей персонала разных направлений и уровней деятельности. Шаг 3. Формирование системы целей в области создания человеческого ресурса деятельности организации в будущем. Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании предлагаете.

22 Шаг 4 Проектирование и инициирование кадровых программ и проектов, направленных на интенсификацию процессов формирования приоритетных параметров человеческого капитала. После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите COPS-анализ: Culture - культура, Organization - организация, People - люди, Systems - системы управления персоналом. Анализ поможет определить проблемные зоны: (Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? )

23 Шаг 5 Формирование HR-архитектуры, т.е. структуры служб для реализации кадровых программ и проектов, а также обеспечения функционирования кадрового ресурса. Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала.

24 Шаг 6 Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Подумайте о последствиях тех или иных действий. Составить общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров: 1.управление; 2.поощрение; 3. поиск и подбор персонала; 4. повышение квалификации персонала; 5. общение (коммуникации). Разработка состава показателей результативности, создание регламентов измерения КПР.

25 Шаг 7 Создание системы целостного кадрового мониторинга: целей в области работы с персоналом (путем постоянного сопоставления с актуальными и перспективными целями организации, проверки достижимости, адекватности стратегий); кадровых процессов как направлений качественных и количественных изменений, индткаторов новой сущности человеческого капитала; достигнутых результатов; эффективности затрат.

26 относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров); имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы); используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

27 поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы; применяется практика делегирования полномочий подчиненным; функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

28 Типология систем УЧР Управление по результатам Управление посредством мотивации Рамочное управление Управление на основе делегирования Партисипативное управление Предпринимательское управление