Признаки управленческой команды Постоянство состава ( не больше 12 человек) Регулярность совместной работы Предмет работы – выработка перспективных решений Командные правила Общее дело – должен быть единый объект управления, общая судьба, тогда будет мотивационная заинтересованность Относительно равные по уровню, высокие профессиональные и личностные качества Все отвечают за работу в целом, а не за ту часть, которую делает каждый

Когда командообразование не нужно Когда нет ясного ответа ЗАЧЕМ нужна команда Номинальные управленческие команды Военные и близкие им по организации структуры Конгломеративные – у всех свой участок работы, слабо связаны между собой, но иногда общаются Принудительные – никто не мотивирован на совместную работу Личностные особенности начальника

Личностные особенности начальника Яркие качества лидера (со всем справляется сам) Несовместимость личной культуры руководителя с командной работой (конфликтность, авторитарность, надменность и т.п. Что создает дистанцию с подчиненными) Природная интровертивность руководителя, что проявляется в быстрой утомляемости от командной работы Страх утечки информации (повышенная конфиденциальность) или размывания уникальности своего статуса Опасение внутренней конкуренции себе кого-то из команды Большая потеря времени при неумении организовать коллективной обсуждение

Отсутствие команды замещается через Глубокая и грамотная технологизация работы, благодаря которой все сотрудники знают свои функции и руководитель обеспечивает их достаточными ресурсами и полномочиями Качественно выстроенные бизнес-процессы, т.е. согласование действий, логистика и оценка результатов Высокая заинтересованность большинства работников в достижении конечных целей

Типы управленческих команд по степени централизации Начальник и помощники – глава фирмы дает информацию, необходимую для выполнения заданий Начальник и советники – руководитель запрашивает у подчиненных мнения о вариантах решения Начальник и участники – руководители совместно с группой подчиненных вырабатывает решение, оставляя окончательное решение за собой Коллектив лиц, принимающих решение. Совместно, включая руководителя вырабатывают и принимают решение

ПАТОЛОГИИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ 1.«Пассажиры автобуса» каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя 2.«Мы и он» осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя 3.«Один на поле, остальные на трибунах» руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют 4.«Каждый несет свой чемодан, но без ручки» большая нагрузка, но без прав и ресурсов 5.«Хор солистов» сильные профессионалы, но не «спеты» между собой, не склонны к совместной работе

ПАТОЛОГИИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ (2) 1.«Серпентарий единомышленников» работают в общем деле при острой конфликтности между собой 2.«Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!» руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности 3.«Грозный отец и напуганные дети» руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности 4.« Много умных, мало взрослых» специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: «Они молодцы, но здесь мне виднее» 5.« Негативная селекция» руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего

Достоинства командной работы При разработке решений односторонние интересы не превращаются в решающие Меньше риск принятия неверного решения Уменьшается опасность упустить определенные вопросы при принятии решений, снижается «производственная близорукость» Повышается готовность и способность каждого члена к сотрудничеству Исключительное воспитательное воздействие Можно более полно использовать интеллект всех Вырабатывается терпимость, готовность подчиняться общим интересам, признавать мнения других, дискутировать

Недостатки командной работы Может потребовать более продолжительного времени по сравнению с работой индивидуального человека. Долгое время на срабатывание Команды отчасти неповоротливы, особенно при большой численности Некоторые пытаются прятать свою низкую производительность за спинами других членов – минусы анонимности Отсутствует стимул личного тщеславия и признания заслуг Общая эффективность снижается, т.к. есть более способные и менее способные к командной работе При длительной работе риск «группизма» Решения часто компромиссные, что не всегда желательно

Командные роли Постановщик – ставит задачу, ведет обсуждение Специалист – эксперт по конкретным вопросам Проблематизатор – выявляет трудности, препятствия Контролер (критик) – выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагаемых решений Финалист – фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует результаты по каждой стадии командной работы Координатор – следит за соблюдением правил командной работы, эффективностью обсуждения

Нормы взаимодействия Общее пространство – на общем листе изображаются схемы, формулировки и программы Взаимные интерпретации – как другие поняли высказанную мысль Круговые циклы высказываний – по очереди по 2 минуты каждый Отдельные выступления – специальные сообщения членов Руководитель высказывается последним Активная пауза – каждый в отдельности записывает свое мнение, потом его озвучивает (или собирают и зачитывают) Руководят заседаниями все участники по очереди

Стадии командной работы 1. Постановка задачи (что мы должны решить сейчас? Как мы сформулируем задачу?) 2. Анализ ситуации (Что у нас по этому поводу делается? Каковы результаты? Управляемые и неуправляемые факторы? Что из этого особенно важно?) 3. Проблематизация (Какие трудности, препятствия были? В чем причины? Каковы причины этих причин? Какую же проблему мы решаем? Что из названного облегчит решение других?) 4. Поиск решения проблем (Что необходимо изменить? К чему это приведет? Ожидаемые успехи и потери? Какие еще варианты?) 5. Программа реализации решения (Кто, когда, что делает? Что для этого нужно? Поручения) 6. Оценка эффективности (Что удалось, что нет? Почему? Что нужно предпринять теперь? Как избежать подобных ошибок?

Рекомендации к стадиям Не допускать «проскакивания» стадий Избегать выдвижения решений на 1-3 стадиях Нежелательно «выпадение» кого-то из участников команды Не образовывать «междусобойчики» Избегать негатива в общении Работать над правилами командного взаимодействия