ДОЛГОСРОЧНАЯ ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА Е.А. Кондратьева / ИСП ФА Тема 5

Тема 3 Бюджетирование в системе финансового планирования 2

1. Понятие бюджетирования. 2. Организация бюджетного планирования. 3. Организация бюджетного контроля. 3 Вопросы

4 Вопрос 1 1. Понятие бюджетирования.

Система бюджетов позволяет: установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии. Посредством бюджетирования: реализуются текущее и оперативное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия. Система управления финансами требует координации принимаемых решений путем разработки и контроля исполнения системы бюджетов предприятия Бюджетирование 5

Составление бюджетов - неотъемлемый элемент общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Бюджетирование - это современная система управления бизнесом. Бюджетирование как управленческая система: система учета, планирования и контроля за движением финансовых ресурсов и денежных средств предприятия. 6 Бюджетирование как управление

количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для выполнения конкретной задачи. 7 Бюджет

Бюджеты: помогают в планировании и координации экономической деятельности, служат основой для оценки эффективности деятельности предприятия, используются как средства управления и стимулирования. 8 Цели

Принципы системы бюджетирования 1. Согласования целей Предусматривает баланс всех факторов производства для достижения намеченных задач: составление бюджетов снизу вверх. Нижнее звено руководства более реально оценивает ситуацию и может обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета. Руководство предприятия следит, чтобы интересы отделенных структурных подразделений не вступали в конфликт с интересами всего предприятия. Для этого проводят согласование бюджетных планов и их корректировку. 2. Ответственности Предусматривает передачу ответственности руководителям подразделений вместе с делегируемыми полномочиями. Передача ответственности непосредственно увязывается со степенью влияния, которое конкретный руководитель может оказывать на затраты, выручку или другие показатели. 3. Гибкости Предусматривает включение в систему как статичных, так и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж. 9

Основные блоки 1. управленческий (направлен на повышение эффективности бизнеса) 2. бюджетное планирование (процесс формирования бюджетов, разработка их структуры) 3. бюджетный контроль (ответственность за формирование и исполнение бюджетов) Организацию бюджетирования нежелательно начинать с постановки управленческого учета. Вначале надо разобраться в структуре организации, найти места, где возникают затраты. 10

1. разработка финансовой структуры предприятия В финансовой структуре выделяются: места возникновения затрат (МВЗ) центры финансовой ответственности (ЦФО) центры финансового учета (ЦФУ). 11 Начало процесса бюджетирования

Структурные подразделения, которые реально влияют на общий результат деятельности предприятия Предпосылки выделения структурных подразделений в ЦФО: региональная или производственная изолированность или завершенность хозяйственной деятельности структурного подразделения; объем производства; способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке; возможность нести полную ответственность за затраты, доходы, денежные потоки от своей деятельности. Виды ЦФО затрат, продаж (доходов), прибыли, инвестиций (работа с финансовыми рынками и внешними инвесторами) 12 Центры финансовой ответственности

структурные подразделения, которые реально не влияют на общий результат деятельности предприятия (бухгалтерия, административно- хозяйственные отделы и т.п.). 13 Центры финансового учета

- Это создание сквозной системы бюджетов. Три группы бюджетов: основные (финансовые) операционные (функциональные) вспомогательные. Основные (финансовые) бюджеты – неотъемлемая часть бизнес-планов предприятия Основные (финансовые) бюджеты включают: бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) (БДР); бюджет движения денежных средств (БДДС); бюджетный баланс (бюджет по балансовому листу) (ББЛ). Принципы построения основных (финансовых) бюджетов аналогичны порядку формирования прогнозной финансовой отчетности в составе бизнес-плана предприятия. Процесс формирования бюджетов

Специалисты в состав основных бюджетов часто включают инвестиционный бюджет ( бюджет капитальных вложений ). Такой подход правомерен, так как составление данных бюджетов является элементом финансового планирования деятельности предприятия. Однако этот бюджет косвенно отражается в трех основных бюджетах предприятия, поэтому целесообразнее отнести его к вспомогательным бюджетам предприятия. 15 Инвестиционный бюджет

Именно с операционных бюджетов начинается процесс бюджетирования. Включают: - бюджет продаж, - бюджет производства, - бюджет производственных запасов, - затратные бюджеты Составление затратных бюджетов базируется на разделении затрат на постоянные и переменные. Операционные (функциональные) бюджеты

Включают: бюджет затрат на производство продукции (бюджет производственной себестоимости), строится на основе: бюджета прямых затрат на материалы, бюджета прямых затрат на оплату труда, бюджета производственных накладных расходов бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет общепроизводственных расходов. Затратные бюджеты

Необходимы предприятию для того, чтобы полностью охватить всю базу финансовых расчетов. Состав этих бюджетов формируется предприятием самостоятельно. Наиболее значимые бюджеты: амортизации, распределения прибыли, налоговый, кредитный и т.д. 18 Вспомогательные бюджеты

Организация бюджетного планирования 19 Вопрос 2

Объем продаж в стоимостном выражении рассчитывается методом прямого счета на основе цен, установленных на продукцию и услуги, и натуральных показателей по предполагаемым продажам. Разработанный бюджет продаж используется для достижения определенных целей: 1) для формирования БДР, который напрямую связан с показателем выручки. 2) для определения величины выручки от продажи товаров. Бюджет продаж

3) для формирования денежного потока предприятия, т.е. бюджета движения его денежных средств. Для расчета будущего притока денежных средств предприятия, распределяют во времени планируемый объем продаж по факту поступления выручки. Разрабатывается график погашения дебиторской задолженности предприятия. Для этого используется коэффициент инкассации выручки. Коэффициент инкассации выручки определяет долю дебиторской задолженности, оплаченной в конкретный период времени от момента отгрузки продукции. Для расчета коэффициента инкассации создаются реестры старения дебиторской задолженности. 21 Бюджет продаж

4) для определения остатков дебиторской задолженности предприятия. Расчет этих остатков необходим для того, чтобы сформировать прогнозный баланс предприятия. Будущие остатки можно рассчитать на основе данных объема продаж и графика поступления денежных средств от продаж по следующему алгоритму : Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность на начало периода + Объем продаж Объем поступлений денежных средств Бюджет продаж

5) для формирования налогового бюджета по косвенным налогам (в БДР выручка показывается без НДС, в БДДС – с учетом НДС). 6) на основе бюджета продаж строится бюджет производства. Для этого объем продаж корректируют на изменения в остатках нереализованной продукции в течение периода по следующему алгоритму: Объем производства = Объем продаж + Остатки нереализованной продукции на конец периода Остатки нереализованной продукции на начало периода Бюджет производства

24 Единственный бюджет, который разрабатывается в натуральных показателях. Для оценки эффективности формирования бюджета необходимо определить величину остатков нереализованной продукции с позиций их оптимальности, так как увеличение остатков приведет к дополнительным вложениям в активы предприятия. Последнее потребует соответствующих источников финансирования и может привести к снижению уровня рентабельности собственного капитала. Кроме того, возрастают прямые затраты, связанные с производством продукции. Специфика бюджета производства

Для проверки оптимальности остатков нереализованной продукции целесообразно использовать показатель оборачиваемости. Для определения остатков нереализованной продукции целесообразно рассчитать скорость оборота на основе сложившейся финансовой отчетности. Остатки нереализованной продукции формируем в зависимости от объема продаж. План производства также корректируется в зависимости от объема продаж. скорость оборота = средние остатки готовой продукции Х длина периода себестоимость продукции Оборачиваемость

26 7) на основе бюджета продаж формируются комплексные затратные бюджеты: бюджет управленческих расходов и бюджет коммерческих расходов. Основой для составления прямых затратных бюджетов предприятия (прямых материальных затрат и затрат на оплату труда) является бюджет производства. Прямые затратные бюджеты составляются на основе нормативов. Комплексные затратные бюджеты

27 используется для: 1)Формирования БДР. 2)Формирования БДДС. 3)Формирования остатков кредиторской задолженности работникам предприятия. 4)Формирования налогового бюджета. 5)Формирования ряда документов: бюджета представительских расходов. бюджета фонда негосударственного пенсионного обеспечения. бюджета фондов медицинского и социального страхования. При составлении бюджета прямых затрат на оплату труда берутся трудозатраты и расценки, установленные на предприятии. Бюджет прямых затрат на оплату труда

строится на основе либо установленных, либо средних затрат материалов на производство продукции. Все это дает информацию для подготовки следующих бюджетов: БДР и БДДС Бюджет прямых затрат на материалы

Прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда являются элементами себестоимости и включаются в себестоимость проданных товаров. Бюджет доходов и расходов

Объем материальных затрат служит основой для определения объема закупок материалов в предстоящем периоде. Определяя объем закупок, необходимо учесть и движение остатков материалов на складе предприятия. Для правильного планирования оттока денежных средств на приобретение материалов, нужно разработать график погашения кредиторской задолженности поставщикам за приобретаемые материальные ресурсы. Для формирования оттока денежных средств по оплате труда строится график погашения задолженности по оплате труда. Бюджет движения денежных средств

Кредиторская задолженность по материалам на конец периода = Кредиторская задолженность по материалам на начало периода + Объем закупок Объем оплаты На основе подготовленных расчетов можно определить и будущие остатки кредиторской задолженности, данные о которых необходимы, чтобы составить прогнозный баланс предприятия. Кредиторская задолженность по оплате труда на конец периода = Кредиторская задолженность по оплате труда на начало периода + Начисленная заработная плата Выплаченная заработная плата Кредиторская задолженность

Составляются на основе единых методических подходов: 1)Все расходы в бюджете группируются на переменные и постоянные, 2)Выбирается объемный показатель, в соответствии с которым корректируются переменные затраты. 3)Для формирования денежного потока из общей суммы, включаемой в эти бюджеты, исключается амортизация, присутствующая как неденежный элемент затрат, поскольку начисление амортизации не приводит к оттоку денежных средств предприятия. 32 Комплексные бюджеты

1)На основе операционных бюджетов формируется первый вариант БДР и определяется финансовый результат. Эта информация используется в налоговом бюджете для расчета налога на прибыль и платежей в бюджет (формирование денежного потока). 2)На основе графиков платежей формируется первый вариант БДДС в разрезе отдельных видов деятельности (текущей, инвестиционной, финансовой) и в целом по предприятию. 3) Смотрим сальдо денежного потока по отдельным видам деятельности : при положительном сальдо по денежным потокам принимаются следующие возможные решения: об оптимизации денежных средств предприятия об инвестировании свободных денежных средств при отрицательном сальдо принимаются следующие возможные решения: о пересмотре графика платежей о внешнем финансировании. 33 Процесс разработки основных бюджетов

При принятии решения о внешнем финансировании в подготовленные бюджеты вносятся следующие коррективы. 1. В БДДС по финансовой деятельности показывается сумма привлекаемого внешнего источника, а также его погашение и проценты (т.е. отражается движение заемных средств). 2. В БДР отражается суммы к уплате, что приводит к корректировке финансового результата, налога на прибыль, нераспределенной прибыли предприятия. 3. В БДДС по основной деятельности уточняется сумма платежей в бюджет по налогу на прибыль и сальдо денежного потока. 4. В балансе предприятия в активе уточняются остатки денежных средств, в пассиве – сумма нераспределенной прибыли и заемное финансирование. Далее корректировок может быть много. 34 Внешнее финансирование

Система бюджетов не дает представления о направлении движения фирмы. Заключительным этапом разработки бюджетов является прогнозная оценка будущего финансового состояния предприятия. 35 Заключительный этап

36 В процессе функционирования системы бюджетов необходима обратная связь. Этапы организации бюджетного контроля: 1. Определение объекта контроля (стоимостные или натуральные показатели). 2. Учет и анализ объектов контроля, организация управленческого учета. 3. Определение отклонений и корректировка по отклонениям. Фактически объектом контроля является финансовый результат. Осуществляется пофакторный анализ: 1)отклонения по продажам (количество, цена) 2)отклонения по затратам (отдельно по прямым материальным, прямым трудовым, по составляющим накладных расходов). 4. Использование гибких бюджетов – плановых, пересчитанных на фактический объем производства. В гибком бюджете цифровые показатели могут периодически корректироваться, отражая оперативные результаты. Организация бюджетного контроля

Показатели Плановый бюджет Гибкий бюджет Доходы (выручка) Цена товара План Количество товара План Факт Затраты переменные Нормативные затраты на плановый объем производства Нормативные затраты на фактический объем производства Затраты постоянные План по смете затрат