Лекция 12. Реализация стратегии. Формирование организационной культуры. Стратегический менеджмент

2 Реализация стратегии. Формирование организационной культуры Ключевые задачи реализации стратегии Содержание понятия «организационная культура» Классификация корпоративных культур Обеспечение соответствия стратегии и культуры.

Ключевые задачи реализации стратегии (по А. В. Бандурину, Б. А. Чубу, 2001)

Ключевые задачи реализации стратегии Процесс построения организации: приведение организационной структуры в соответствие со стратегией; выделение стратегически значимых видов деятельности; создание отличительных конкурентных преимуществ, на которых базируется стратегия; аутсорсинг второстепенных видов деятельности; выбор людей на ключевые позиции; обеспечение сотрудничества и взаимодействия подразделений; реинжиниринг бизнес-процессов и всеобщее управление качеством.

Ключевые задачи реализации стратегии Процесс разработки бюджета: наделение каждой организационной единицы продуманным бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана, контроль за эффективным использованием ресурсов.

Ключевые задачи реализации стратегии Обеспечение административной поддержки: определение и управление политикой и процедурами, влияющими на стратегии; разработка стандартизированных процедур для действия в стратегически критических ситуациях.

Ключевые задачи реализации стратегии Построение системы поощрения и вознаграждения: мотивация организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии; разработка системы материального и морального поощрения; обеспечение баланса поощрений и наказаний; управление по результатам.

Ключевые задачи реализации стратегии Развитие корпоративной культуры: установление частных показателей; определение этических стандартов; создание рабочей обстановки поддержки стратегии.

Содержание понятия «организационная культура» Культура компании – система ценностей, убеждения, традиции, поведение, стиль работы, стандарты и внутренняя производительная среда.

10 Процесс реализации стратегии (по П. Дойлю, 1999)

Содержание понятия «организационная культура» Возможные основы культуры компании: 1) приверженность делу удовлетворения запросов покупателей; 2) ревностное стремление к снижению издержек, легендарная бережливость; 3) прочная деловая мораль; 4) ритуальные утренние встречи в один из дней недели в главном офисе для обмена идеями.

Содержание понятия «организационная культура» Возможные источники культуры компании: 1) влиятельный индивид (основатель фирмы или ранний лидер); 2) рабочая группа, отдел или отделение (культурные элементы, предложенные основателем, начинают разделять менеджеры и работники); 3) внушение вновь принятым лицам необходимости следовать укоренившимся ценностям и методам.

Содержание понятия «организационная культура» Причины сохранения культуры: 1) преемственности лидерства; 2) проверке и подбору новых членов коллектива с учетом «исповедуемых» ценностей; 3) систематическому внушению элементов культуры новым сотрудникам организации; 4) напоминаниям со стороны руководства об основных культурных ценностях компании; 5) повторениям легенд компании; 6) награждению тех, кто придерживается культурных идеалов, следует культурным нормам и наказанию тех, кто уклоняется от них.

Содержание понятия «организационная культура» Возможные причины изменения культуры: кризисы; новые задачи, реализация новой стратегии; появление новых лидеров, новых ключевых фигур.

Содержание понятия «организационная культура» Возможные причины конфликтов субкультур: 1) новые бизнес-единицы еще полностью не ассимилировались; 2) в разных организационных единицах существуют конфликтующие стили управления, деловые философии и хозяйственные подходы.

Классификация корпоративных культур. Прочная и фрагментированная культуры Прочные культурные традиции Фрагментированные культурные традиции Наличие кредо или заявления компании о ценностях, кодекса этики. Должностные лица регулярно подчеркивают важность соблюдения этих ценностей и принципов как основы для решений и действий во всей организации. Члены организации обычно слабо идентифицируют себя с компанией, смотрят на компанию лишь как на место работы (способ зарабатывания денег) и не чувствуют сильной эмоциональной привязанности к деловой миссии организации. Существование субкультур; немногие ценности и нормы поведения получили широкое признание в фирме.

Классификация корпоративных культур. Черты неэффективной культуры: 1) «политизация» внутренней среды, позволяющая влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым стратегическим переменам; 2) враждебность к стратегическим переменам и людям, которые на них настаивают; 3) предпочтение и продвижение по службе менеджеров, которые разбираются в системах, структурах, бюджетах и контроле лучше, чем в стратегиях, озарениях, вдохновенных идеях и формировании культуры; 4) нежелание искать вне своих компаний передовые методы и подходы, принятием решений без учета внешних факторов.

Классификация корпоративных культур. Признаки адаптивной культуры: 1) лидеры, приверженные деловым принципам и интересам, причастны к организации: покупателей, работников, акционеров, поставщиков и округе, в которой она функционирует; 2) готовность к переменам, риску, экспериментам и нововведениям; 3) члены организации разделяют общую уверенность в том, что организация способна справляться с любыми угрозами и воспользоваться любыми возникающими возможностями; 4) обеспечение постоянного воспроизводства ключевых ценностей и принципов бизнеса.

Классификация корпоративных культур. Элементы корпоративной культуры Способствующие развитию организации Блокирующие развитие организации Культура в организации плод совместного понимания и принятия ценностей и норм В организации доминирует культура «низов» (манипуляция руководством) или «верхов» (насильственное насаждение стандартов «сверху») Большинство сотрудников разделяют базовые ценности компании (остальные относятся к ним лояльно). Выработанные нормы и формы поведения зафиксированы во внутренних документах компании. Сотрудники ознакомлены с ними. Корпоративные ценности, нормы и формы поведения сотрудниками интерпретируются ситуационно (выгодно невыгодно). Единые стандарты и критерии отсутствуют В отношении принципов и ценностей у руководителей слова не расходятся с делом В отношении принципов и ценностей руководители говорят одно, а делают другое

Классификация корпоративных культур. Элементы корпоративной культуры Продолжение таблицы Способствующие развитию организации Блокирующие развитие организации Руководство доступно для каждого и готово к диалогу со всеми сотрудниками Руководство избегает общения с сотрудниками, не интересуется их мнением, условиями труда и жизнедеятельности в компании Сотрудники проявляют инициативу, постоянную готовность к обучению и повышению своего профессионального мастерства Сотрудники безынициативны, плывут по течению, не стремятся к повышению уровня знаний и развитию своей профессиональной компетенции Руководители заботятся о сотрудниках и поддерживают их на всех уровнях Руководители заботятся главным образом о самих себе Сотрудникам обеспечены условия для работы и выдан необходимый инструментарий Сотрудники испытывают трудности в повседневной организации своей деятельности

Классификация корпоративных культур. Элементы корпоративной культуры Продолжение таблицы Способствующие развитию организации Блокирующие развитие организации В организации имеется последовательная стратегия развития как бизнеса, так и профессионального потенциала сотрудников, а также четкий набор приоритетов Постоянно меняются стратегические направления и приоритеты, фирма не вкладывает усилий в обучение и профессиональный рост своих сотрудников Структурные подразделения работают согласованно и скоординированно. Каждый руководитель несет ответственность за конкретный участок работы. Люди чувствуют, что являются частью единой команды, помогают друг другу Структурные подразделения зачастую конфликтуют между собой и перекладывают ответственность друг на друга. Люди чувствуют себя вовлеченными в постоянный конфликт с другими сотрудниками

Классификация корпоративных культур. Элементы корпоративной культуры Продолжение таблицы Способствующие развитию организации Блокирующие развитие организации Все сотрудники обладают достаточной информацией о том, что делается во всей организации, о ее целях и планах развития Сотрудники не имеют информации о том, что делается в компании, «питаются» слухами о целях и планах развития организации В организации четко прописаны объективные критерии оценки сотрудников, и они их знают; исключена субъективная интерпретация; действует справедливая система поощрений и штрафов Сотрудник оценивается руководителем субъективно. Отсутствуют объективные критерии оценки. Оценка производится по позициям «нравится не нравится», «свой чужой». Сотрудник не знает, по каким критериям оценивается его работа Вознаграждение и признание прямо пропорциональны эффективности работы Размер вознаграждения (количество заказов, распределение клиентов) сотрудника зависит от его лояльности к конкретному менеджеру

Классификация корпоративных культур. Элементы корпоративной культуры Продолжение таблицы Способствующие развитию организации Блокирующие развитие организации Сотрудники честны в мотивах своего поведения, охотно делятся информацией и идеями, которые способствуют нормальной деятельности организации. В коллективе отсутствуют скрытые взаимоотношения и борьба сотрудников между собой Более опытные и старшие сотрудники постоянно оказывают поддержку менее опытным, но перспективным молодым сотрудникам Перспективный новый сотрудник рассматривается как потенциальный конкурент и выживается из коллектива более старыми и опытными сотрудниками

Классификация корпоративных культур. Элементы корпоративной культуры Продолжение таблицы Способствующие развитию организации Блокирующие развитие организации Большинство сотрудников считают, что их личное благосостояние связано с ростом благосостояния фирмы Ради своего личного благосостояния сотрудники готовы совершить любой поступок, даже если он повредит репутации и благосостоянию компании Большинство сотрудников связывают свое будущее с компанией и готовы вложить свои деньги в развитие бизнеса Большинство из сотрудников не уверены, будут ли они завтра работать в компании, и ищут запасные варианты В компании практикуются совместные мероприятия, встречи и обучение сотрудников разных структурных подразделений Рядовые сотрудники разных структурных подразделений практически не общаются, в совместных мероприятиях не участвуют

Классификация корпоративных культур. Позиционирование относительно доминирующей субкультуры Любая субкультура может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Все остальные позиционируют себя по отношению к доминирующей одним из следующих способов. Подстройка к доминирующей (формальной) культуре. Приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно это субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Нейтральное отношение к доминирующей (формальной) культуре. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Оппозиция доминирующей (формальной) культуре. Упорно отвергается то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители данной субкультуры выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащих доминирующей в организации культуре

Классификация корпоративных культур. Формы оппозиции: 1) прямая оппозиции ценностям доминирующей организационной культуры; 2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации (саботаж принимаемых руководством решений); 3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемым организационной культурой.

Обеспечение соответствия стратегии и культуры. Адаптивные культуры лучшие союзники проводников стратегии. Задача автора стратегии выбрать стратегию, совместимую с «неприкосновенными» элементами преобладающей в компании культуры. Задача же проводника стратегии изменить те стороны культуры, которые препятствуют успешному осуществлению стратегии.

Обеспечение соответствия стратегии и культуры. Действия менеджеров по адаптации культуры к стратегии: символические (демонстративные); содержательные (действенные)

Обеспечение соответствия стратегии и культуры. Символические действия: 1) создание образцов для подражания. Высшие должностные лица начинают борьбу за экономию затрат, начиная с собственных привилегий; 2) высшие должностные лица подают пример реагирования на запросы потребителей, проводят значительное время в общении с покупателями; 3) поощрение людей, чьи поступки служат проявлением новой культуры (торжественные мероприятия, ролевые модели совещания с целью укрепления связи стратегии с культурой).

Обеспечение соответствия стратегии и культуры. Содержательные действия: 1) достижение некоторых быстрых успехов, которые бы указывали бы на преимущества новой стратегии и культуры и тем самым поддерживали перемены; 2) замена менеджеров, действующих в традициях старой культуры, на менеджеров «нового поколения»; 3) изменение прежних политики и методов работы; 4) решительная реорганизация структуры компании в соответствии с требованиями новой стратегии; 5) непосредственная увязка материальных стимулов с новыми показателями стратегии; 6) перераспределение бюджетных средств в пользу проектов и программ новой стратегии.

Обеспечение соответствия стратегии и культуры. «Мягкость» и «жесткость»: Все элементы корпоративной культуры относятся к числу «мягких» технологий управления. В то время как «жесткие» технологии менеджмента включают структуры, системы, процедуры, правила, инструкции и другие документированные стандарты поведения сотрудников организации, «мягкие» технологии опираются на личностные характеристики людей их желания, мечты, потребности, отношение к жизни и включают в себя все элементы корпоративной культуры. Сочетание «мягких» и «жестких» аспектов управления целесообразно при адаптации корпоративной культуры к стратегии.