Global Business Consulting Управленческий Консалтинг и Тренинги тел. +7 (812) Раздаточный материал курса: Управление проекотами Директор компании GBC СПб Наумов Константин Владимирович В основе курса лежит стандарт PM BoK (Guide to the Project Management Body of Knowledge – Введение в свод знаний по управлению проекотами PMI (Project Management Institute – Институт управления проекотами США) – Наиболее распространенный в мире стандарт управления проекотами

Бизнес-процесс представляет собой систему циклических, последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. Проект - это уникальная (в отличие от бизнес-процессов) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определенного результата/цели, создание определенного, уникального продукота или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска. Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает «брошенный вперед», «выступающий», «выдающийся вперед», «торчащий». В силу своей уникальности проектная деятельность связана со многими рисками, работа с которыми выделена в отдельное направление - управление рисками. Существует отдельная дисциплина в менедж­менте - управление проекотами (project management).

Методика составления плана проекота ПЛАН ПРОЕКТА Название проекота _________________________ Тип проекота ______________________ Цель проекота: ______________________________________________ Планируемые результаты проекота:

Планирование проекота 1. Project Brief – предварительное описание проекота на очень ранней стадии, аналог расширенной проектной заявки. Тема проекота: Цель проекота: Ожидаемые результаты проекота: Примерные сроки: В основу можно положить обоснование проекота и резюме продукота Текущая ситуация (в области проекота) Развитие ситуации ведет к следующему В чем могла бы быть идея проекота К каким положительным результатам может привести реализация проекота

Движущие силы проекота Ситуация изменения (проект) Поле сил по Курту Левину Название группы или лица Интерес Фактор, способный помешать ходу проекота

Определение критериев успешности проекота Заинтересованное лицо Заинтересованность в проекте Что должно стать результатом проекота Количественный показатель результата проекота

Определение вида проекота. Поиск Кино Туман Рисование числами Знаю, что Не знаю, что Не знаю, как Знаю, как Цели, а) в которых трудно изначально сформулировать итоговый результат, и\или б) для которых не в полной мере представляется способ их достижения, лучше соотносить с проекотами.

ЗАДАНИЕ: прочитав приведенные ниже темы проектных работ, определите типы проектов. «Создать систему управления качеством на предприятии». Предприятие еще не внедрило у себя процессный подход к управлению, на предприятии отсутствуют подготовленные специалисты в области управления качеством. Целостное представление о системах качества на предприятии отсутствует. а) «Рисование числами» - закрытый проект (closed project) б) «Поиск» - полузакрытый проект (semi-closed project) в) «Кино» - полуоткрытый проект (semi-opened project) г) «Туман» - открытый проект (opened project) «Организация филиала компании в одном из райцентров области». Предприятие уже имеет ряд подобных филиалов в райцентрах области. Существует четкий стандарт в области открытия филиала. Имеется описанный опыт и утвержденный бюджет на открытие филиала. а) б) в) г) «Изменение условий оплаты в отделе продаж». Имеется представление о том, какие результаты должны быть поддержаны новой системой оплаты. Определен размер фонда оплаты постоянной и переменной частей з\п. В наличии описанные методики систем з\п конкурирующих компаний. а) б) в) г) «Вывод не профильной продукции предприятия на рынки соседних регионов». На заседании технического совета предприятия было выяснено, что при небольшой технологической доработке, существует возможность наладить выпуск непрофильной продукции, на которую по некоторым признакам существует спрос в соседних регионах. а) б) в) г) На основании прилагаемых чертежей и пр. ТД разработать и изготовить опытный образец детали. а) б) в) г)

Повысить уровень вежливости Карта мыслей (Mind-Mapping) Этот метод используется для структурирования мыслей и создания новых идей. Как функционирует метод карты мыслей? 1-й шаг На листе бумаги в середине записывается тема/вопрос. 2-й шаг Из темы вытягиваются две, три, если нужно, большее количество важных аспектов в качестве главных ветвей «дерева мыслей». Формировать сознание людей Повысить уровень вежливости Совершенствовать систему мотивации Привлекать воспитанных людей

3-й шаг Опираясь на главные ветви, Вы можете дать свободный ход Вашим мыслям. Мысли приписываются к подходящим ветвям, если нет подходящих ветвей, то открываются новые. Таким образом вырабатываются аспекты, которые относятся к теме (на различных уровнях абстракции) и все больше раскрывают тему, пока она не будет исчерпана. Условия труда Памятка продавца Формировать сознание людей Повысить уровень вежливости Совершенствовать систему мотивации Привлекать воспитанных людей Культура предприятия Похвала руководителя Указания к методу работы с картой мыслей Правила: - ключевые слова пишите на линиях так, чтобы их можно было прочитать; - ветви должны разрастаться в стороны; - все мысли записываются без цензуры; - лист бумаги не переворачивайте, иначе Вы потратите много времени для подведения итогов; - используйте элементы визуализации (символы, разные цвета и пр.); - практика показывает, что у начинающих возникают трудности с идентификацией главных ветвей. Большинство людей привыкло работать, исходя из деталей. Метод карты мыслей требует, наоборот, действий от укрупненного плана к деталям. Хорошую помощь может оказать сравнение иерархии в карте мыслей с различными уровнями языка: Уровни языка Метод карты мыслей Млекопитающее Главная ветвь Домашнее животное 1-я боковая ветвь (уровень) Кошка 2-я боковая ветвь (уровень) 3-я боковая ветвь (уровень)

Сроки Исп.Планируе мой результат Работа МероприятиязадачаСтад ия прое кота

Стадии проекота Описание стадий Стадия детального исследования На стадии детального исследования необходимо: Оценить возможные направления деятельности и избрать предпочтительное решение; Убедиться, что выбранное решение будет отвечать выявленным потребностям бизнеса; Описать бизнес-процессы реализации проекота, а также необходимые технические и организационные требования; Проверить \ исследовать концепцию проекота с точки зрения целевых пользователей или клиентов; Провести правовую экспертизу проекота; Оценить проект с точки зрения соответствия требованиям возможных поставщиков и партнеров компании. Стадия разработки или построения модели На данной стадии проекота разрабатываются эксперименты, выдвигаются гипотезы для проверки, создаются теоретические модели и схемы для последующих испытаний в реальных условиях и пр. Стадия основных испытаний На данной стадии проводятся испытания построенных ранее моделей и схем, проводятся полевые испытания и эксперименты, подтверждающие или опровергающие гипотезы и пр. Стадия сдачи результата Проводится доработка моделей, схем взаимодействия, обобщаются результаты и разрабатываются рекомендации по дальнейшему внедрению результатов проекота в деятельность компании.

ПЛАН ПРОЕКТА Название проекота _________________________ Тип проекота ______________________ Цель проекота: ______________________________________________ Планируемые результаты проекота: Стад ия прое кота задача Мероприятия Работа Планируе мой результат Исп.Сроки

Стад ия прое кота задача Мероприятия Работа Планируе мой результат Исп.Сроки

Понятие риска проекота ***PM BoK (Guide to the Project Management Body of Knowledge – Введение в свод знаний по управлению проекотами PMI (Project Management Institute – Институт управления проекотами США) – Наиболее распространенный в мире стандарт управления проекотами Риск – возможность или вероятность опасности, потери и других неблагоприятных последствий (Оксфордский словарь) Риск – это возможные незапланированные события, которые могут быть как негативными, так и позитивными; наступление этих событий может вызывать необходимость выполнение дополнительных работ проекота. ( PM BoK)

Классификация рисков На данный момент единой классификации проектных рисков предприятия не существует. Однако можно выделить следующие основные риски, присущие практически всем проекотам: Риски от Дункана: Окружающая среда война, мор, наводнение, эпидемия; терроризм, отравление окружающей среды. Экономика изменения курсов обмена валют, рынок, конкуренция. Правительство изменения законов и правил. Действия компании изменения стратегического направления, внутренняя политика. Действия заинтересованных участников изменения требований, конфликты ожиданий, текучесть кадров. Другие проекты зависимость от их результатов или персонала. Ошибки планирования пропуски в WBS, ошибки смет. Предположения и ограничения то, что может пойти не так. для ИТ-проекота разработки некоего программного обеспечения. Инженерия продукота стабильность требований, технические ограничения и т. д. Среда разработки подходящие процессы, опыт менеджеров, дух команды и т. д. Проектные ограничения бюджет, расписание, заинтересованные участники и т. д.

Классификация рисков (продолжение) Риски от А.Товба и Г.Циперса для IT-проекота разработки программного обеспечения: Организационные риски: недостаточная поддержка проекота со стороны руководства заказчика; нарушение баланса интересов участников; рассогласование мнения участников но содержательным вопросам; недооценка сложности проекота; недооценка взаимозависимости результатов работы рабочих групп по различным направлениям внутри проекота. Риски человеческого фактора: нежелание части персонала осваивать новые технологии; сложность освоения новых технологий; сопротивление руководителей среднего и высшего звена. Технические риски: новизна технических решений, отсутствие аналогов; неполнота и неточность исходной информации; ошибочный выбор программной и/или технической платформы. Финансовые риски: недостаточное финансирование; несвоевременное финансирование.

Классификация рисков (продолжение) Региональный характеризует особенности региона, в котором планируется или уже осуществляется финансово- хозяйственная деятельность предприятия. Природно-естественный обусловлен негативным влиянием стихийных сил природы. Политический характеризует возможность изменения общественно-политического климата в стране и регионе, а также перспективы развития. Законодательный обусловлен возможностью резкого изменения различных законодательных актов, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Транспортный характеризует вероятность потери активов (имущества, оборудования и т. п.) при перевозке или транспортировке. Организационный обусловлен внутренними факторами, действующими внутри компании. Такими факторами могут быть стратегия фирмы, принципы деятельности, ресурсы и их использование, качество и уровень использования менеджмента и маркетинга. Имущественный характеризует степень вероятности потери имущества вследствие кражи, диверсии, халатности и т. п. Личностный возникает в том случае, когда от конкретного человека, его деловых и моральных качеств зависят конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности. Особенно актуален данный вид риска при принятии серьезных решений, при заключении контрактов, выполнении специальных заданий, при подборе руководителя и формировании рабочих групп. Маркетинговый характеризует условия рынка (спрос, предложение, цены), в котором осуществляется финансово-хозяйственная деятельность предприятия. Производственный обусловлен освоением новой техники, технологии и осуществлением производственной деятельности. Расчетный характеризует вероятность финансовых потерь в результате неправильно выбранного момента, формы и срока платежа. Инвестиционный обусловлен выбором вложения капитала с целью получения экономической выгоды в течение некоторого промежутка времени. Валютный характеризует влияние изменения курса валют на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Кредитный характеризует обобщающее понятие всех рисков, связанных с процессом оценки заемщика. Финансовый характеризует анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе данных бухгалтерской отчетности.

Классификация рисков проекота Вид риска РискОписание

Стади я проек та Мероприятия Работа Планируе мой результат Исп.риски

Определение рисков проекота Мероприятие РаботыРиск 1Риск 2Риск 3Риск 4Риск 5 Низкая Степень вероятности Высокая Средняя Низкая Степень воздействия Высокая Средняя Работы Описание риска Вероятност ь Воздействие СрочностьРанг Возможное решение Работа Формирование реестра Увольнение Сидорова 23318Резервное копирование файлов Ежедневное копирование файлов «База …». ……33327….….. ……1224Не требуется

Использование многофакторной шкалы Определяем шкалы для каждого фактора, устанавливаем значения для каждой из используемых величин шкалы. Факторы вероятность, воздействие, срочность. Фактор воздействие: шкала от 1 до 3 Воздействие = 3: величина воздействия > 5 % оставшегося бюджета или > 10 % оставшегося времени. Воздействие = 2: величина воздействия = 1-5 % оставшегося бюджета или 5-10 % оставшегося времени. Воздействие = 1: величина воздействия < 1 % оставшегося бюджета или < 5 % оставшегося времени. Фактор вероятность Для угроз Вероятность = 3: величина вероятности > 80 %. Вероятность = 2: величина вероятности = %. Вероятность = 1: величина вероятности < 50 %. Для возможностей Вероятность = 3: величина вероятности > 90 %. Вероятность = 2: величина вероятности = %. Вероятность = 1: величина вероятности < 75 %. Фактор срочность Срочность = 3: величина срочности необходимо предпринять действия в течение следующих 20 % времени от остающейся продолжительности. Срочность - 2: величина срочности необходимо предпринять действия в течение следующих % времени от остающейся продолжительности. Срочность = 1: величина срочности необходимо предпринять действия в течение последних % времени от остающейся продолжительности. Пример использования шкалы , необходимо разработать и осуществить меры предотвращения риска; 8-12, ответ возможен, но не необходим; менее 8, в настоящий момент ответа не нужно

Работы Описание риска Вероятност ь Воздействие СрочностьРанг Возможное решение Работа Формирование реестра Увольнение Сидорова 23316Резервное копирование файлов Ежедневное копирование файлов «База …». ……33327….….. ……1224Не требуется Работы Описание риска Веро ятно сть Воздейс твие Срочно сть Ранг Возможное решение Работа Распечатать документы Отчет не подготовлен в установленное время из-за… 33327При постановке задачи необходимо дать распоряжение …. Об обязательном предоставлении данных за три дня Секретарю доложить о наличии данных и готовности материалов и оборудования к копированию. Запрещается.

26 Матрица уменьшения (нейтрализации) рисков Работа проекотавид рискачто имеется в видуспособ нейтрализации Подготовка и утверждение формы учета простоя Организационный Разработанная форма не будет содержать полноту необходимых данных Обсудить форму с начальником ПДО Изучение сменного рапорта ОП в период за гг., Личностный Сменные рапорта мастера заполняли фиксируя не все остановки оборудования Определить дополнительные источники информации Изучение методов и инструментов снижения простоев, Личностный, Организационный Может не знать, где взять информацию о методах снижения простоев Подключить Зубова и Ли Формирование предложений по предпочтительным методам и инструментам Личностный, Организационный Посчитает метод не эффективным и не отразит его в таблице Разработать порядок оформления таблицы Проведение эксперимента согласно плану эксперимента Природный, Личностный, Организационный, Производственный Погода не позволит провести полноценно эксперимент На период непогоды продлить срок эксперимента Персонал не будет заинтересован в проведении эксперимента Провести собрание с участниками эксперимента, разработать программу стимулирования. Провести анализ результата эксперимента Личностный Будет проведен не полный анализ результатов Разработать и согласовать форму отчета по анализу. Внедрить результаты проведения эксперимента на все участки и этапы производства Личностный Не заинтересованность рабочего персонала в внедрении опыта Разработать программу стимулированиям

Устав проекота Название проекота Проектный менеджер Спонсор проекота Тип проекота Обоснование проекота (какую проблему решает) Резюме продукота (обзор решения - к каким положительным результатам должен привести проект) Цель проекота Планируемые результаты проекота (критерии достижения цели) Сроки проекота Состав рабочей группы Приложения: Риски проекота, План проекота, Система контроля, Система информирования, Положение (устав) рабочей группы, включая распределение обязанностей, Положение о мотивации в рамках проекота

Требования к участникам проектной команды Количество участников группы должно быть не более 10 человек. Они должны представлять различные подразделения, деятельность которых может быть задействована в ходе работы группы. Группа должна курироваться одним из топ-менеджеров, напрямую заинтересованным в результатах проекота группы. Топ-менеджер, курирующий группу должен обладать реальной властью. У группы должны быть консультанты и эксперты.

Идеальный руководитель проекота Задачи руководителя проекота Задачи руководителя проекота, в большой степени, зависят от индивидуальных свойств проекота, организационной формы и других факторов влияния. Но главная его задача - это ответственность за планирование проекота, управление проектом и контроль. Задачи руководителя проекота в области планирования заключаются в следующем: - участие в формулировании целей проекота - разделение проекота на частичные проекты и рабочие пакеты - определение главных рубежей/вех - составление проектной команды - разработка графика сроков и работ - другие задачи В фазе планирования, в первую очередь, ведутся переговоры с внутренними и внешними участниками и высшими руководящими органами. При этом образуется сеть взаимоотношений, в которой в последующих фазах будут проводиться все проектные работы. Ответственность руководителя проекота за управление проектом может, среди прочего, охватывать следующие задачи: - планирование и координация ресурсов, - выполнение административных заданий, - подготовка и проведение проектных совещаний, - контроль промежуточных результатов (например, совещания-ревю), -планирование и проведение мероприятий по устранению выявленных отклонений, Проектный контроль включает в себя выполнение следующих заданий: - регистрация и управление отклонениями - регулярное доведение информации до участников проекота

Идеальный руководитель проекота Ответственность руководителя проекота Руководитель проекота должен взять на себя ответственность за следующие области: - ответственность за результаты (достижение целей проекота, разработанные решения проблем), - ответственность за персонал (количество и квалификацию), - ответственность за бюджет (соблюдение установленных рамок расходов), - ответственность за сроки (соблюдение графика времени), - ответственность за имущественные средства (за предоставленные имущественные средства) Компетенции руководителя проекота Руководитель проекота, который принимает на себя ответственность за проект, должен получить определенный минимум компетенций для выполнения проектных заданий, чтобы держать в рамках конфликты, которые могут возникать у него с руководителями отделов и у последних между собой. Здесь следует назвать следующие компетенции: - участие в формулировании проекота и рамочных условий, - право голоса при назначении ответственных специалистов за выполнение частичных заданий, - право на поручение соответствующим инстанциям выполнения частичных заданий, - право на информацию, указания и решения, касающиеся проекота, - созыв и ведение всех совещаний по проекту, -право одобрять и принимать результаты проекота или возвращать на доработку неудовлетворительно выполненные частичные задания.

Распределение обязанностей Кроме рассмотренных до этого форм проектной организации распределение ответственности может быть зафиксировано также и в матрице компетенций. В ней четко и понятно установлено: -кто отвечает за выполнение (В) определенных видов работы, -кто принимает окончательные решения (Р) и принимает работу, -кому разрешено принимать частичные решения (р) и пр.

Матрица RACI (Обязанность – Ответственность – Консультирование – Информирование) Должность / функциональная принадлежность Планировани е проекота Выделение ресурсов Управление ходом проекота Мотиваци я и развитие членов проекота «Отладка» нововведени й Контроль показателей эффективности проекота Отчет высшему руководств у Генеральный директор Руководитель проекота – начальник отдела развития менеджмента Спонсор проекота – Главный инженер Начальник ПЭО Зав. производством Внешний консультант … Линейный сотрудник А Линейный сотрудник Б Линейный сотрудник В RACI (ООКИ).Матрица мобилизации ресурсов МФРГ позволяет оценить степень вовлеченности конкретных сотрудников в R – responsibility (Обязанность) весь проект. Оценить и соотнести распределение ответственности и требуемой уровень взаимодействия A – accountability (Ответственность)по ходу проекота. Она позволяет предвидеть и предотвратить потенциальные конфликты в организации, C – Consultancy (Консультирование)возникающие из-за несовершенного взаимодействия. I – Informing (Информирование)

Матрица RACI (Обязанность / Ответственность – Консультирование – Информирование) Должность / функциональна я принадлежност ь Планирован ие проекота Управлен ие ходом проекота Выполнен ие работ по проекту Контроль выполнен ия работ по проекту «Отладка» нововведен ий Контроль показателей эффективно сти проекота Отчет высшему руководс тву Консульт ационная методоло гическая поддержк а Обучение участник ов проекота Руководство компании Утверждение плана Выделение необходимы х ресурсов Итоговый контроль Издание соответствую щих приказов и распоряжени й контроль Получение информаци и Разъяснени е приоритето в компании РП Разработка плана Текущее руководство РГ Согласно плану проекота Текущий контроль Контроль выполнения распоряжени й руководства и регламентов Подведение итогов и анализ Предоставл ение отчетов Организация обучений, совещаний личные консультации РГ Участие в плановых заседаниях и обязанности по Уставу РГ Согласно плану проекота Предоставлен ие отчетов о внедрении Сотрудники компании Согласно плану проекота Внешний консультант Участие в разработке Выдача рекомендаци й Предоставл ение отчетов Проведение обучений, участие в совещаниях, личные консультации

Матрица RACI (Обязанность / Ответственность – Консультирование – Информирование) Должность / функциональная принадлежность

Требования к участникам МФРГ Участники должны представлять различные групповые роли:

Командные роли. ТЕСТ «ГРУППОВЫЕ РОЛИ» Инструкция В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Эти баллы можно либо распределить между несколькими утверждениями, либо в редких случаях все 10 баллов можно отдать какому-то одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу. 1. Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу: А. Я быстро нахожу новые возможности. Б. Я могу хорошо работать со множеством людей. В. У меня много новых идей. Г. Я помогаю другим людям выдвигать их идеи. Д. Я способен очень эффективно работать и мне нравится ин­тенсивная работа. Е. Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам. Ж. В привычной обстановке я работаю быстро. 3. У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возмож­ность альтернативного действия. 2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это потому, что: А. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не про­контролировано, не проведено. Б. Я даю слишком большую свободу людям, чью точку зрения я считаю обоснованной. В. У меня есть слабость много говорить самому. Г. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег. Д. Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен. Е. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе. Ж. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить происходящего в группе. 3. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несу­щественных деталях и переживаю, что ничего не получится. 3. Когда я включен в работу с другими: А. Я влияю на людей, не подавляя их. Б. Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может. В. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не поте­рять время и не упустить из виду главную цель. Г. У меня всегда есть оригинальные идеи. Д. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах. Е. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложе­ниям. Ж. Окружающим нравится моя холодная рассудительность. 3. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная ра­бота была выполнена.

В групповой работе для меня характерно, что: А. Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег. Б. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придержи­ваюсь взглядов меньшинства. В. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опро­вергнуть ошибочные предложения. Г. Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие. Д. У меня есть склонность избегать очевидного, предлагая что-то неожиданное. Е. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства. Ж. Я готов устанавливать контакты и вне группы. 3. Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь, могу принять решение собственное, если это необходимо. 5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что: А. Мне нравится анализировать ситуации и искать правиль­ный выбор. Б. Мне нравится находить практические решения проблемы. В. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших взаимоотношений. Г. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии ре­шений. Д. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое. Е. Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполне­ния работы. Ж. Мне нравится сосредотачивать собственное внимание на выполнении поставленных задач. 3. Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и творческие способности. 6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми: А. Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду выход из тупика и не выработаю свою линию поведения. Б. Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, даже если он мне не симпатичен. В. Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разде­лить на части это задание, таким образом уменьшив объем работы. Г. Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика. Д. Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способностей идти прямо к цели. Е. Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднительным ситуациям. Ж. Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется. 3. Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей выска­зывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели. 7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе: А. Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс. Б. Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком ана-литичен и мне не хватает интуиции. В. Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство. Г. Мне очень быстро все надоедает и я надеюсь только на од­ного-двух человек, которые могут воодушевить меня. Д. Мне трудно начать работу, если я четко не представляю сво­ей цели. Е. Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум. Ж. Я понимаю, что я требую от других сделать то, что сам сде­лать не могу. 3. Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне трудно четко изложить мою точку зрения.

ТАБЛИЦА ОТВЕТОВ ответАБВГДЕЖЗ Обработка (интерпретация) результатов 1. Постройте таблицу в соответствии с приведенным ниже «об­разцом-ключом», вписывая по каждому вопросу рядом с соот­ ветствующей буквой то количество баллов, которое вы дали это­му варианту ответа в таблице ответов. 2. Найдите сумму баллов по каждому из I VIII столбцов. 3. Выделите те столбцы-роли, где набраны наибольшие сум­мы. Эти роли вы чаще выполняете в группе (рис. 9.1). 4. Прочтите и проанализируйте описания ролей в групповом взаимодействии: I роль председатель; II роль формирователь; III роль генератор идей; IV роль оценщик идей; V роль орга­низатор работы; VI роль организатор группы; VII роль иссле­дователь ресурсов; VIII роль - завершитель. ответIIIIIIIVVVIVIIVIII 1 ГЕВ3ЖБАД 2 БДЖГАЕВ3 3 АВГЖ3ДЕБ 4 3БДВГАЖЕ 5 ЕГ3АБВДЖ 6 ВЖАДЕБ3Г 7 ЖАЕБД3ГВ Сумма

Характеристика ролей в команде I – Председатель. Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения; свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный; тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе. II – Формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия чле­нов группы в единое целое; свойства: динамичный, решительный, напористый; тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе. I и II - два противоположных под­хода к общему управлению группой. III - Генератор идей. Функции: источник идей; свойства: умен, богатое воображение, креативность; тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи. IV - Оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль; свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности; тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей. V - Организатор работы. Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения; свойства: организатор, волевой, решительный; тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы. VI - Организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность; тип: эмпативный (эмпатия - эмоциональная отзывчивость человека на переживания другого) и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы. VII - Исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой; свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный; тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий. VIII - Завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца; свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность; тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.

Матрица: Задачи \ Инструменты (виды информирования) \ формы информирования Пропаганда Создание "легенд"Выявление "героев", создание красивой истории и распространение ее в беседах и в информационных бюллетенях. Печатная продукция Листовки Плакаты Звания, награждения Приказы, размещенные на информационных стендах в фойе и в цехе Чествование на торжественных мероприятиях предприятия Благодарственные письма от руководства Ежемесячный обед генерального директора предприятия с рабочими и мастерами "героями Программы" Знания ОбучениеОзнакомительный курс при адаптации, проводимой руководителями производства, лучшими мастерами и рабочими и героями Программы. Курсы обучения мастеров и рабочих Обмен опытом между участниками "бригад по улучшению", передовиками программы и работниками предприятия Понимание\ разъяснение Устные беседы и ответы на вопросы Разъяснительные беседы руководителей предприятия с рабочими и мастерами. Ведение рубрики "ответ-вопрос по проекотам" в информационном бюллетене Печатные издания Информационный бюллетень Словарь терминов, распространяемых среди работников предприятия ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СИСТЕМЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ Цель: Вовлечение в проект максимального количества работников предприятия Информирование работников Задачи: 1. Пропаганда 2. Знания 3.Понимание\разъяснение 4. Информирование руководства о рез-тах 5. Информирование членов рабочей группы о рез-тах 6. Информирование работников предприятия о рез-тах 7. Содействие духу соревновательности 8. Развитие инициативы и рационализаторства

Устав рабочей группы. Заявление о проблеме: Перед предприятием стоят три важнейших на сегодняшний день задачи: Необходимость дальнейшего развития предприятия; Обеспечение устойчивого поступления денежных средств, обеспечивающих рост предприятия; Повышение конкурентоспособности, за счет четкой стратегии и управления процессами снабжения и сбыта продукции; Заявление о цели: Увеличение объемов упакованной продукции до 2600 тонн/месяц. Создание системы моделирования производства. Личные обязательства: Ожидается, что члены рабочей группы будут уделять по 5-7 часов в неделю личного времени. В рамках проекота они могут рассчитывать на методическую помощь консультантов. Отклонение от плана -графика не более 4 рабочих дней. Никакие рациональные решения не будут считаться «выходящими за пределы разумного»; однако основное внимание команды будет направлено на создание модели и моделирование производства. Положение о рабочей группе: Собрания рабочей группы будут проводиться раз в неделю: первая и третья среда месяца с до часов. Вторая неделя месяца – совещание рабочей труппы в присутствии руководства. Подведение промежуточных итогов ежемесячно. Решения будут приниматься по согласию всех членов рабочей группы. В случае невозможности достичь согласия руководитель проекота по согласованию с руководством имеет полномочия на принятие окончательного решения с обязательным исполнением этого решения всеми участниками рабочей группы. Члены рабочей группы: Другие ключевые фигуры: И.о. Генерального директора ООО «ХХХ» Консультанты: GBC

Устав рабочей группы. Заявление о проблеме: Заявление о цели: Личные обязательства: Положение о рабочей группе: Члены рабочей группы: Другие ключевые фигуры: Консультанты:

Система мотивации участников рабочей группы Участник проекота (смотри матрицу ответственности по проекту) Что мы хотим получить от участника проекота (результаты, поведение, отчетность и пр.)? Что его могло бы мотивировать на соответствующее поведение? Форма материального вознаграждения Форма нематериальног о вознаграждения Регулярность, периодичность вознаграждения

Положение о стимулировании участников проекота Утверждаю: Генеральный директор ООО «ВЕСТА» _____________________ К.А. Бросман u. Оренбург «____»_________________2005 г. Положение о премировании участников рабочей группы 1. Общие положения Настоящее положение вводится для повышения материальной заинтересованности участников рабочей группы в конечных результатах проекота и начинает действовать с момента введения в действие. Положение вводится в действие для премирования участников рабочей группы по месячным и конечным результатам работы, активно способствующих реализации целей и задач, возложенных на рабочую группу, проявление инициативы и творческого подхода при выполнении планов, заданий, показателей, поручений. Положение вступает в силу и действует до окончания реализации проекота, утверждается и отменяется руководством. 2. Показатели и размеры премирования Рабочей группе, реализующей проект, устанавливается ежемесячный премиальный фонд в размере руб. Перерасход данной суммы не допускается, а экономия переносится на следующий месяц. Премия по результатам работы за месяц устанавливается с учетом трудового вклада участника рабочей группы в пределах премиального фонда оплаты труда и максимальными размерами не ограничивается. 70% фонда оплаты труда распределяется между участниками рабочей группы ежемесячно, согласно вклада каждого участника. Вклад определяется на общем заседании рабочей группы, предложение готовится руководителем проекота и утверждается руководством. Оставшаяся часть 30% переходит в накопительную часть и распределяется после окончания проекота по аналогичной схеме. 1. Основными показателями премирования участников рабочей группы, реализующей проект могут быть: Выполнение утвержденного плана - графика работ - до 0,3. Качественное исполнение должностных инструкций - до 0,3. Соблюдение трудовой и производственной дисциплины, внутреннего трудового распорядка - до 0,2. Проявление инициативы и творческого подхода при выполнении плана – графика-до 0,2. 3. Основным условием премирования всех участников рабочей группы является выполнение месячного плана работы. При невыполнении этого условия премия всем участниками рабочей группы не выплачивается, а переносится на следующий месяц в размере 70%. Распределенные суммы и расчет премии производит руководитель проекота. Он сообщает ее служебной запиской руководству ежемесячно до 5 числа месяца, следующего за расчетным, и передает ее в бухгалтерию. Бухгалтерия предприятия на основе указанных данных подготавливает проект приказа по предприятию о поощрении участников рабочей группы за конкретный

Протокол Совещания у руководителя «___» ____________200__ г.г. _______________________ Тема: Присутствовали: Решили: Распределение ответственности: Отчетность и сроки: Приложения

Журнал результата проекота (Output Definition) Наименование проекота __________________________________________________________________ Руководитель рабочей группы: ___________________________________________________________ Спонсор проекота: ______________________________________________________________________ Специалисты: __________________________________________________________________________ Члены рабочей группы: __________________________________________________________________ Срок проекота: с «____» _________ 200 г. по « ____ » __________ 200 г. Стадия проекота Мероприятия и корректирующие действия сроки ОтветственныйФактический результат Причины отклонений и корректирующие действие Должность руководителя проекота ___________ ______________ ____ ______ 200_г. Куратор проекота __________ __________ ____ ______ 200_г. СОГЛАСОВАНО: Должность топ – менеджера (спонсор проекота) ____________ ______________ ____ ______ 200_г. Иные специалисты и руководители, задействованные в проекте: