Современные методы управления производственными процессами

Управление производством Исходя из опыта обследования многих российских предприятий различных отраслей промышленности и типов производства, авторы выделяют следующие существующие сегодня основные узкие места предприятия: значительные денежные средства, выраженные в запасах: готовой продукции; незавершенного производства; материалов, комплектующих и сырья; неиспользуемые возможности увеличения прибыли за счет: снижения себестоимости готовой продукции; повышения уровня обслуживания клиентов; увеличения пропускной способности или объема выпуска (для предприятий, выпускающих продукцию, спрос на которую превышает предложение).

Стандартные узкие места на предприятиях России

1. Планирование и осуществление продаж: а)без учета возможностей производства; б)при отсутствии четких процедур работы с приемом и изменениями заказов клиентов. Это, в свою очередь, обуславливает частое изменение плана производства, что приводит к остановке одних заданий и запуску других. Результат - рост незавершенного производства и себестоимости продукции. В этих условиях служба снабжения вынуждена обеспечивать выполнение производственной программы любой ценой и, не имея достоверных планов продаж и производства, закупает столько, «на сколько денег дадут», что приводит к завышению запасов материалов и комплектующих; в)без учета того, как изменение планов производства влияет на выполнение ранее принятых заказов клиентов.

2. Планирование и управление производством Без адекватного инструмента (информационной системы) становится невозможным быстро составлять оптимальные (с точки зрения выполнения заказов клиентов и себестоимости готовой продукции) производственные программы. Это приводит к невозможности быстрого и оптимального перепланирования производства.

3.Конструкторско- технологическое сопровождение производства Частые изменения конструкции и/или технологии (в случае отсутствия четких процедур внедрения этих изменений) приводят к сбоям в производстве и невозможности планирования закупок необходимых материалов и комплектующих.

4. Планирование и управление снабжением: а)с попытками застраховаться от частых изменений планов продаж и производственных планов либо за счет создания сверхнормативных запасов, либо путем установки завышенных нормативов; б)с использованием методик, не обеспечивающих оптимальный уровень запасов на складе (например, планирование по точке перезаказа пополнения основных материалов).

5. Информация Отсутствие оперативной (в режиме реального времени) и достоверной (вводимой в местах ее возникновения) информации о состоянии предприятия. Очевидно, что все вышеперечисленные проблемы и вызвавшие их причины могут быть хорошо видны предприятию только при наличии информационной системы, отвечающей потребностям компании. Без информационной поддержки руководство может только догадываться, что происходит на предприятии и почему.

Вариант решения Задачи предприятия, решаемые с помощью изучаемых методов управления и поддерживающих их ИС, представляются следующими: 1. Уменьшение себестоимости готовой продукции за счет лучшей организации системы управления производством и закупками. 2. Увеличение объема продаж за счет повышения уровня обслуживания клиентов, т.е. наиболее полного удовлетворения всех их потребностей. Это достигается за счет оптимального взаимодействия подразделений сбыта и производства. 3. Увеличение оборотных средств за счет сокращение до минимума запасов готовой продукции, сырья и незавершенного производства.

Для решения указанных задач российским предприятиям необходимо: 1. Разработать методы и процессы управления предприятием, отвечающие внутренним и внешним условиям и направленные на достижение поставленных компанией целей. 2. Обеспечить необходимую поддержку этих методов посредством информационной системы. 3. Выбрать соответствующую информационную систему и внедрить эти методы управления. Однако все то, что эффективно сегодня, не обязательно останется столь же эффективным завтра. Рынки, технологии и факторы конкуренции непрерывно меняются, что, в свою очередь, требует изменений в производственных процессах и системах управления, а в конечном счете - и в самой стратегии компании. Задачи, решаемые системами производственного управления, - это прежде всего методологическая и информационная поддержка процесса управления потоками материалов, использования оборудования и персонала, координации операций предприятия с действиями поставщиков, а также определения потребностей рынка и взаимодействия с клиентами. Предоставляемая системой информация необходима руководителям для принятия правильных управленческих решений. Сама система управления не принимает решений - это роль человека. Но система может оказать неоценимую помощь, обеспечивая необходимую информацию.

Системы производственного управления Под системой управления в большинстве случаев подразумеваются используемые методы управления и поддерживающие их компьютерные системы. Задачи, решаемые системами производственного управления, - это прежде всего методологическая и информационная поддержка процессов: управления потоками материалов, использования оборудования и персонала, координации операций предприятия с действиями поставщиков, а также определения потребностей рынка и взаимодействия с клиентами. Типичные области управления, охватываемые системой, включают: планирование потребностей предприятия в ресурсах и оценку возможности удовлетворения потребностей рынка; планирование своевременных поставок материалов в количествах, реально необходимых для удовлетворения спроса; обеспечение оптимального использования оборудования и людских ресурсов; поддержку необходимых запасов материалов, незавершенного производства и готовой продукции - в нужных количествах и в нужных местах; составление производственных заданий и графиков с учетом технологических требований и наличия производственных ресурсов (люди и оборудование); поддержку отношений с поставщиками и клиентами, как при выполнении отдельных заказов, так и в долгосрочной перспективе; удовлетворение постоянно меняющихся потребностей рынка; быстрое реагирование на возникающие производственные проблемы; формирование информации для финансового управления компанией. APICS - Американская ассоциация по управлению запасами и производством

Система производственного управления Вторая составляющая системы детальный план необходимых ресурсов (материалов, мощностей и др.).Составление плана необходимых материалов связано с расчетом потребности в тысячах наименований материалов и компонентов. Составленный план определяет время и объем заказов и поставки всех материалов (компонентов, комплектующих и др.), необходимых для изготовления всех конечных изделий, предусмотренных основным производственным планом. Этот план используется для детального планирования мощностей для определения машинных и трудовых ресурсов, необ­ходимых для производства запланированных изделий. Первая составляющая связана с созданием плана продаж и операций, т.е. общего плана функционирования предприятия, устанавливающего объемы изготовления конечной продукции. Определяются основные цели предприятия в части производственного планирования. Управлениеспросом - прогнозирование потребностей рынка, ввод и подтверждение заказов клиентов, согласование операций различных подразделений (заводов) компании. В результате создается основной производственный план предприятия, определяющий, какие конечные изделия и в каких количествах будут произведены в будущем. Третья составляющая производственной системы - управление исполнением планов в процессе производства и закупок. Методы управления производственными процессами в большой степени зависят от специфики предприятия.

Классификация систем производственного управления Управление потоками Секунды Минуты Дни Недели Месяцы Сложность продукции Возобновляемость производственных процессов Управление серийным производством Управление точно вовремя Управление MRP, MRPII Проектное управление Нефть Автомобили, пищевые продукты, лекарства, бытовая техника Строительная техника Авиастроение Строительство зданий, кораблестроение

Корпоративные ИС (КИС)1 EAS - Enterprise Application Suite (единая интегрированная система, автоматизирующая все бизнес- процессы предприятия). Концепция EAS-системы первоначально разрабатывалась бы для безликих компаний, без учета специфики каждого конкретного предприятия, поэтому была признана бесперспективной. MRP – Materials Requirements Planning (планирование потребностей в материалах) MRPII (Manufactory Resource Planning) ERP (Enterprise Resource Planning)- (планирование ресурсов предприятия) – программная система, с введением которой появляется возможность получения самого обширного взгляда на деятельность предприятия, а так же появляется возможность наиболее полного обозрения всех ключевых процессов деятельности и управления на предприятии. ERP II – Enterprise Resource & Relationship Processing – это бизнес стратегия предприятия занимающегося определенной сферой деятельности и набор приложений позволяющих автоматизировать эту деятельность. За счет эффективности ИТ-поддержки и оптимизации операционных и финансовых процессов упрощается процесс взаимодействия между клиентами и акционерами, увеличивается стоимость бизнеса. Такой эффект достигается как внутри каждого конкретного предприятия, так и во внешнем мире в процессе сотрудничества с другими корпорациями. CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем CRM (Customer Relationship Management) концепция управления проактивными взаимоотношениями с покупателем, нацелен на совершенствование продаж, а не на производства как такового SCM (Supply Chain Management) Управление цепочками поставок. SCM-система разработана для автоматизации и управления всеми процессами снабжения на предприятии и для осуществления контроля всего товародвижения фирмы. С введением SCM-системы сокращаются затраты на логистику и закупку товаров, повышается эффективность удовлетворения спроса на продукцию компании. Такие системы осуществляют контроль над всем циклом закупки сырья, производства и отгрузки товара со складов предприятия. SCM-система имеет в своем составе еще две подсистемы SCE и SCP.

Корпоративные ИС (КИС)2 SCE – Supply Chain Execution (ведение процессов поставок в режиме реального времени). SCP - Supply Chain Planning (планирование цепочек поставок). SCP-система включает в себя системы формирующие календарные графики и осуществляющие расширенное планирование, а так же системы для совместной разработки прогнозов. SCP-системы осуществляют стратегическое планирование структурной цепочки поставок: определяют качество выполненной операции, сравнивают плановые и текущие показатели, моделируют различные ситуации. CAD – Computer-Aided Process Planning (планирование технологических процессов). На основе разработанной CAD-модели изделия, создается план его производства, называемый операционной или маршрутной картой. В этом плане содержится следующая информация: последовательность технологических и сборочных операций, используемые для изготовления продукции материалы, оборудование, инструменты и т.д. CAM - Computer-Aided Manufacturing (автоматизированное производство). Это программное обеспечение, разрабатываемое для создания программ по управлению станками с ЧПУ. В качестве входных данных для CAM-систем используют геометрические модели изделий разработанных в системе автоматизированного проектирования (CAD). HRM - Human Resource Management (управление кадрами по средствам применения интеллектуальных технологий). HRM – системы включают в себя набор следующих функциональных модулей: управление персоналом, создание платежных ведомостей, учет рабочего времени и вида, выполняемых сотрудниками работ, управление системой льгот, WMS - Warehouse Management System (система, автоматизирующая программы складского учета). PDM (Product Data Management) Управление данными о продукции CALS () PLM (Product Life Management) Отслеживание жизненного цикла изделия EDI - Electronic Data Interexchange (система обмена документами в электронной форме). EPM (Enterprise Project Management) Управление проектами предприятия PPM (Project Portfolio Management) Управление портфелем проектов предприятия Wf (Work Flow) системы DOC () TQM (Total Quality Management) Всеобщее (тотальное) управление качеством Бюджетирование

Практическое использование отдельных видов ИС и IT ERP-системы - 58%; (APS) системы синхронного планирования - 60%; CAD-системы - 93%; сочетание CAD-систем с САМ-системами - 59%; PDM-системы - 51%; средства быстрого прототипирования - 36%; системы управления отношениями с клиентами (CRM-системы) - 45%; системы приема заказов в режиме реального времени - 65%; системы прогнозирования и управления спросом - 76%; системы имитационного моделирования производственных процессов (APS-системы) - 50%; робототехника - 59%; электронный обмен данными с поставщиками - 73%; электронный обмен данными с клиентами - 68%; системы планирования с учетом ограниченности мощностей - 44%; системы управления транспортировкой - 31%; системы управления складами - 69%; интернет-технологии - 95%. Данные приведены по статистическому обзору 2000 года, подготовленному журналом Industry Week на основе данных 100 лучших производственных предприятий, включая европейские и американские компании.

Стратегия позиционирования продукта Понятие «стратегия позиционирования продукта» применяется для характеристики того, в какой степени готовности к отгрузке находятся продукты, с помощью которых предприятием поддерживаются складские запасы. Можно также сказать, что выбор стратегии позиционирования продукта в значительной степени определяется ожидаемой скоростью реакции на запрос потенциального клиента о поставке продукции в сжатые сроки. Соотношение сроков с длительностью производственного и закупочного цикла по определенным видам продукции формирует требования к этому выбору. Можно выделить три основных типа стратегии позиционирования продукта: производство продукции «на склад» (make-to-stock); сборка продукции «на заказ» из типовых сборочных единиц и компонентов (assemble-to-order); производство продукции «на заказ» при отсутствии типовых сборочных единиц и компонентов (make-to-order). Главными факторами, влияющими на выбор стратегии позиционирования продукта, являются: 1. длительность производственного цикла изготовления изделий; 2. приемлемое время ожидания покупателем поставки продукции; 3. степень адаптации продукта, требуемая покупателем. Различное сочетание этих факторов диктует выбор типа стратегии. Например, если время, в течение которого покупатель готов ожидать поставки продукции, меньше, чем длительность производственного цикла для данной продукции, предприятие вынуждено поддерживать запасы готовой продукции с целью осуществления быстрой поставки. В противном случае заказ будет потерян и перейдет к конкурирующим организациям. Если же, наоборот, длительность производственного цикла перекрывается приемлемым временем поставки, предприятие-поставщик имеет достаточно времени для производства готовой продукции после получения конкретного заказа.

СПП 1: «Производство на склад». Следование этой стратегии подразумевает немедленную поставку продукции должного качества по прейскурантной цене со склада предприятия. При этом продукция предприятия обычно носит типовой характер, т. е. номенклатура перечислима и часто весьма ограничена. Большую часть запасов предприятия в этом случае составляют запасы готовой продукции на территории предприятия или на территории удаленных складов. При этом запасы готовой продукции могут быть весьма значительными, так как со стороны клиента имеет место требование немедленной поставки. 2. «Сборка на заказ». Следование этой стратегии означает в основном создание запасов сборочных единиц и компонентов, из которых в сравнительно короткие сроки собирается продукция «на заказ». Таким образом, при достаточно ограниченной номенклатуре компонентов существует возможность изготавливать большое количество типоразмеров готовой продукции. Решающую роль при таком типе технологии играет так называемый конфигуратор инструмент, позволяющий корректно «собрать» изделие из компонентов, учитывая их взаимоисключающий или взаимодополняющий характер. Грамотно выбранное сочетание типовых элементов с мощным конфигуратором и гибкой технологией позволяет при разумных издержках (преимущество для предприятия-изготовителя) и небольшой длительности сборочного цикла получить адаптированный продукт (преимущество для потребителя). 3. «Производство на заказ». Такая стратегия применяется в основном в единичном, опытном и мелкосерийном производствах. Иногда она преобразуется в стратегию «проектирование на заказ» (engineer-to-order), когда разработка продукта начинается с этапа конструкторской подготовки производства. В этом случае в запасах в основном находятся материалы, покупные полуфабрикаты и покупные комплектующие, а в случае «проектирования на заказ» предприятие может даже и не иметь сколько-нибудь значительных запасов материалов, а закупать их после заключения договора на проектирование, производство и поставку. Длительность цикла проектирования и производства в этом случае может быть весьма значительна.

Характеристики стратегий позиционирования продуктов Стратегия ПродукцияЦена продукции Номенклатура продукции Запасы Срок поставки Производство на склад Типовая ПрейскурантнаяЗаранее определена В основном ГП Немедленно Сборка на заказ Конфигурация на заказ Договорная согласно конфигурации Широкая в рамках товарных групп В основном компоненты Длительность цикла сборки и поставки Производство на заказ На заказ ДоговорнаяОграничена только техническими возможностями В основном сырье и материалы Длительность цикла производства и поставки

Стратегия позиционирования производственного процесса Понятие «стратегия позиционирования производственного процесса» используется для классификации производственных процессов. Принято выделять три типа данной стратегии: Различные стратегии позиционирования процесса предполагают различные стратегии позиционирования продукта. 1. Поточное производство: непрерывный поток, однопредметный поток, пакетный поток, многопредметный поток. 2. Универсальное производство. 3. Производство с фиксированным местоположением.

Стратегии позиционирования производственного процесса Понятие «стратегия позиционирования процесса» (имеется в виду производственный процесс) используется для классификации производственных процессов. Выделяют три типа стратегии позиционирования процесса: поточное производство (flow shop manufacturing); универсальное производство (job shop manufacturing); производство с фиксированным местоположением (fixed site manufacturing). При поточном производстве продукции определенного типа имеет место один технологический маршрут, подразумевающий одинаковую последовательность производственных операций. Универсальное производство характеризуется группировкой сходного по функциям оборудования в так называемые рабочие центры (участки). В различных цехах на различных участках выполняются различные типы технологических операций. При данном типе производства в центре внимания оказывается не технологический процесс, как в случае с поточным производством, а заказ. Он может проходить по достаточно извилистому технологическому маршруту. Конечно, существуют доминирующие транспортные потоки комплектующих и сборочных единиц внутри предприятия, обусловленные сферой производства и типом изготавливаемой продукции, однако возможно и появление редко используемых маршрутов. Производство с фиксированным местоположением характеризуется тем, что в процессе производства физически пере­мещается не изготавливаемый продукт, а средства труда и производственный персонал. Производством подобного типа является судостроение, строительство, дорожное строитель­ство, самолетостроение и др. Производство с фиксированным местоположением иногда сочетается с другими типами про­изводства, когда оно целесообразно, начиная с достижения изделием определенного размера.

Управление запасами - простейшая модель При использовании «карточного» метода задача пополнения запасов решалась очень простым (с точки зрения трудозатрат персонала) и очень неэффективным (с точки зрения достижения основных целей предприятия) способом: когда какой-либо материал был полностью израсходован, формировался заказ поставщику или в производство. В этом случае (поскольку поставка не могла происходить моментально) в течение некоторого периода времени необходимый материал просто отсутствовал на складе.

Управление запасами по точке перезаказа Логичным решением, исключающим такую ситуацию, стало установ­ление некоторого минимального уровня запасов на складах, по достижении которого формировался заказ на пополнение. Т.е., как только реальное количество материала на складе опускалось ниже определенного уровня, называемого точкой перезаказа, значение которой зависело от времени реализации потребности, величины заказываемой партии и некоторых других параметров, происходило оформление нового заказа на поставку этого материала или изготовление изделия. Простейший способ определения точки перезаказа состоит в расчете средней дневной потребности в данном материале и умножения ее на время выполнения заказа, выраженного в днях. Например, если потребность в материале составляет 100 единиц в день, а период реализации потребности 10 дней, то точка перезаказа должна быть установлена на уровне 1000 единиц. Каждый раз, когда запас падает до уровня 1000, следует немедленно заказать новую партию, что гарантирует наличие материала на складе в течение того времени, которое потребуется для доставки новой партии.

Управление по точке перезаказа со страховым запасом Факторы время выполнения заказа и время опережения подвержены случайным воздействиям и на практике вряд ли может считаться стабильным. Потребность в материалах также почти никогда не является постоянной: спрос на готовую продукцию меняется, в производстве случается брак, в силу чего неожиданно увеличивается расход материалов, и т.п. Время опережения также известно лишь с некоторым уровнем точности: поставщики срывают сроки выполнения заказов, производство изделия может затянуться из-за возникших очередей и т.п. Для того чтобы обезопасить себя от таких ситуаций, величину точ­ки перезаказа повышают на некоторую величину. Это - страховой запас или страховой задел. В результате такой буферизации минимальный уро­вень запаса, имеющий место в начале каждого цикла перезаказа, повы­ шается. Одна из проблем определения точки перезаказа заключается в том, что оценка уровня перезаказа базируется на прошлом опыте. Заказ делается именно тогда, когда складской запас падает до определенного уровня, но сам факт достижения этого уровня - результат последовательности уже свершившихся событий (поступлений на склад и отпуска со скла­да). Колебания в потреблении материала, которые могут случиться после достижения точки перезаказа, никак не учитываются. Если спрос на материал в этот промежуток времени растет, то действия по заказу новых партий всегда будут отставать от этой тенденции, при этом вероятность нехватки материала окажется выше, чем предполагалось. И наоборот, при уменьшении спроса принятый темп поставок (производства) даст неоправданно завышенный результат. Для того чтобы как-то решить эту проблему, можно измерить колебания спроса, а затем использовать статистический анализ для определения точки перезаказа и уровня страхового запаса.

Резюме (по точке перезаказа) Метод управления запасами отлично работает в условиях стабильного спроса (например, в условиях плановой экономики). Он также может применяться для управления запасами недорогих материалов, т.е. материалов класса С по АВС-классификации. Однако применение этого метода для управления запасами всего предприятия (т.е. всеми видами материалов и комплектующих) ограничено следующими существенными недостатками: расчет количества необходимых материалов с помощью метода точки перезаказа в любом случае ведет к образованию на складах излишних запасов материалов и комплектующих (половина партии заказа плюс страховой запас); даже высокий уровень страхового запаса не способен со 100%-ной вероятностью обеспечить бесперебойное функционирование производства (поскольку потребление материалов всегда может превысить количество, ожидаемое к получению); метод расчета точки перезаказа основан на исторических данных о потреблении. В силу этих причин его использование не позволяет оптимально сбалансировать запасы и будущий спрос. При нестабильном спросе необходимый материал всегда может либо оказаться в дефиците, либо его запасы будут необоснованно завышены. К сожалению, значительное количество российских предприятий (особенно в машиностроительной отрасли) продолжают использовать этот метод. Хуже всего то, что он применяется также и для управления производством. В этом случае страховой запас выражается в межоперационных заделах. Однако наши предприятия все же работают, и многие из них бесперебойно, и это объясняется либо наличием огромных запасов материалов и комплектующих, либо имеющимся незавершенным производством, а кроме того, слишком большими сроками изготовления заказа и слишком малыми объемами выпуска. Используемые при этом методы управления и поддерживающие их компьютерные системы управления (разработанные, как правило, силами самого предприятия) имеют несколько общих признаков: управление производством осуществляется по дефициту; производственно-диспетчерская служба или отдел (ПДС или ПДО) постоянно работает в авральном режиме; каждый день (или один раз в несколько дней) проводятся экстренные совещания по планированию для решения вопроса «покрытия» того или иного материала (детали), оказавшегося в дефиците; склады материалов и комплектующих завалены «до потолка», однако постоянно чего-то не хватает.

MRP В 60-е годы усилиями американцев Джозефа Орлицки (Joseph Orlicky) и Оливера Вейта (Oliver Weight) был создан метод расчета необходимых для производства материалов, получивший название MRP (Material Requirements Planning планирование необходимых материалов). Благодаря целенаправленной работе Американской ассоциации по управлению запасами и производством (APICS) метод MRP приобрел широкое распространение во всем западном мире и в России. Метод планирования необходимых материалов (MRP) стал альтернативой методу планирования по точке перезаказа и позволил преодолеть многие из его недостатков. Объяснялось это тем, что MRP не оперировал данными о потреблении в прошлом, а ориентировался на будущие потребности. На практике это означало, что заказ на пополнение запасов формировался только на необходимое количество и только тогда, когда это было действительно необходимо. Таким образом, были объединены две тенденции: методологическое решение задач управления и применение вычислительной техники для поддержки реше­ния этих задач. Говоря об основных преимуществах MRP-систем, следует отметить как результат их внедрения улучшение обслужива­ния клиентов (иначе говоря, возросший уровень сервиса) от 15 до 26%, снижение уровня запасов - от 16 до 30%, рост эф­фективности работы производственных подразделений от 11 до 20%, снижение затрат на закупку - от 7 до 13% (Р. Гудфеллоу 1993 г.).

Этапы развития MRP II годах - планирование потребностей в материалах, на основании данных о запасах на складе и состава изделий, (Material Requierment Planning) годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне, конец е - на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за производством, 90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне предприятия - Enterprise Resourse Planning и Distributed Requirements Planning.

При внедрении MRP необходимо: эффективная компьютерная система; точная информация о спецификациях продуктов (ВОМ) и состоянии запасов на предприятии для готовых продуктов и их компонентов, материалов и сырья; ориентация на производство дискретных продуктов, из­готавливаемых из сырья, деталей, узлов и сборочных единиц, проходящих в процессе своего изготовления через многие производственные операции; длительность циклов обработки; надежность устанавливаемых длительностей производ­ственных и закупочных циклов; достаточность главного календарного плана, фиксируемого на период времени, для заказа материалов без из­ лишней спешки и путаницы; поддержка и участие верхних уровней управления пред­приятием (топ-менеджмента). По мнению Н. Гайвера (1999), являются следующие свойства производственных систем: 1. недостаточное участие в проекте высшего уровня менеджмента; 2. недостаточное обучение MRP тех, кто должен будет использовать систему; 3. нереалистичные главные календарные планы производства; 4. неточные данные, в особенности спецификации (ВОМ) и данные о складских запасах. Браун (1996) среди главных причин, порождающих неудачи внедрения MRP-систем, выделяет следующие четыре: MRP-система затрагивает очень многие сферы деятельности производственного предприятия, и без поддержки должностных лиц, наделенных соответствующими полномочиями, ее реализация на практике будет встречать сильное сопротивление.

Когда применять MRP MRP очень требовательна к точности и своевременности данных и строгости процедур управления производством и запасами. Часто это становится основанием для изменения стиля работы персонала, в особенности цехового персонала (начальников цехов, мастеров и др.), привыкшего с относительным успехом работать в рамках неформальной системы с опорой на негласные приоритеты и с использованием списков недостающих компонентов и материалов (hot lists или shortage lists). MRP это производственная система, в основном использующаяся на производствах дискретного типа, поэтому она редко применяется для таких отраслей, как сфера обслуживания, нефтепереработка, розничная торговля, транспорт и т. п. MRP дает наибольший эффект в ориентированных на про­изводственный процесс системах, имеющих длительный цикл обработки и сложное многоступенчатое производство, так как в этом случае планирование деятельности и управление запа­сами наиболее сложны. Соответственно, и положительный эффект, достигаемый при внедрении MRP, наиболее очеви­ден, ибо способность MRP-систем справляться с широким потоком производственной информации позволяет осуществ­лять управление по отклонениям, уменьшая зону рутинных организационных операций. MRP-системы вряд ли имеет смысл широко использовать тогда, когда спрос равномерен, партии материалов велики и изготавливаемые номенклатурные позиции многочисленны. С проблемами, возникающими в этом случае, неплохо справ­ляются традиционные системы, например системы управле­ния запасами по точке заказа. MRP- системы проявляют все свои свойства тогда, когда имеет место интенсивный поток изменений и высокая вариабельность размеров заказов и партий.

Основные проблемы внедрения MRP 1. Только очень небольшой процент пользователей MRP полагают, что они успешно используют свои MRP-системы. Много систем установлено, но не внедрено, т. е. формальная система не используется на практике; 2. Главное календарное планирование производства пользователями MRP не компьютеризировано, несмотря на удобство этого метода; 3. Планирование потребностей в мощностях (CRP) сравнительно редко применяется пользователями MRP; 4. Компьютеризированное оперативное управление производством (production activity control РАС) вводится относительно редко.

MRPI 1. Данные о потребности в изделиях независимого спроса: заинтересованность в получении тех или иных номенклатурных позиций проявляет непосредственно потребитель продукции предприятия, которому эта продукция отгружается. Потребность может быть представлена или прогнозом продаж, или уже имеющимися в наличии заказами покупателей, или и тем и другим одновременно. Форма представления зависит от стратегии позиционирования продуктов предприятия и его широты, глубины номенклатуры и степени диверсификации. При стратегии позиционирования продукта «на склад» предприятия в основном имеют дело с прогнозами спроса. При стратегии позиционирования продукта «на заказ», наоборот, предприятия работают по заранее полученным заказам, осуществляя изготовление и сборку готовой продукции по спецификациям, согласованным с покупателем При наличии же обоих вариантов (и «на склад», и по заказам) данные о спросе поступают из двух источников. Информация о прогнозах продаж и заказах на продажу фиксируется в главном календарном плане производства (MPS Master Production Schedule), охватывающем все включаемые в план производства номенклатурные позиции. MPS формируется как в объемном, так и в календарном исполнении. 2. Данные о запасах продукции, сборочных единиц и мате­ риалов, а также информация об открытых заказах. При решении задачи учитываются не только запасы готовой продукции, отгружаемой на сторону, и сырья, закупаемого у поставщиков, но и запасы номенклатурных по­зиций всех промежуточных стадий производства про­дукции (полуфабрикаты собственного изготовления, сборочные единицы, узлы и т. п.). Понятие «открытый заказ» введено как для производимых, так и для закупа­емых номенклатурных позиций и относится к тем зака­зам, изготовление или закупка которых начаты, но еще не завершены. 3. Данные о составе изделий и нормах расхода сырья, мате­риалов и компонентов на единицу измерения готовой продукции. В теории MRP эта информация получила название BOM (Bill of Material) (спецификация). BOM может быть одно- или многоуровневым, обычным или плановым.

Шаги работы MRP системы 1.MRP-система, анализируя принятую программу производства, определяет оптимальный график производства на планируемый период. 2.Материалы, не включенные в производственную программу, но присутствующие в текущих заказах, включаются в планирование как отдельный пункт. 3. На основе утвержденной программы производства и заказов на комплектующие, не входящие в нее, для каждого отдельно взятого материала вычисляется полная потребность, в соответствии с перечнем составляющих конечного продукта по формуле: Чистая потребность = Полная потребность – Инвентаризовано - Страховой запас – Резервирование для других целей 4. На основе полной потребности, учитывая текущий статус материала, для каждого периода времени и для каждого материала вычисляется чистая потребность, по указанной формуле. Если чистая потребность в материале больше нуля, то системой автоматически создается заказ на материал. 5. Все заказы созданные ранее текущего периода планирования, рассматриваются, и в них, при необходимости, вносятся изменения, чтобы предотвратить преждевременные поставки и задержки поставок от поставщиков.

MRPI Результатом вышеперечисленных действий является описание потребности предприятия в производимых и закупаемых номенклатурных позициях, выраженное в виде календарного плана. Причем особо следует отметить, что сам механизм MRP не делает различия между способами получения номенклатурных позиций (закупка или производство), предоставляя решать этот вопрос ответственным лицам, хотя всегда существует возможность задать способ получения той или иной покрывающей потребность предприятия номенклатурной позиции по умолчанию (обычно закупаемая или же обычно изготавливаемая). МRP формирует два массива сообщений: плановые заказы (planned orders) и рекомендации (action messages). Плановые заказы предлагают размер заказа, дату запуска (release date) и дату выполнения заказа (due date) как резуль­тат работы MRP в том случае, когда MRP встречается с нали­ чием нетто-потребности (net requirements). Плановые заказы, как отмечает APICS [1], создаются компьютерной системой, существуют только в компьютерной системе и могут быть из­менены или удалены компьютерной системой при последую­щем запуске MRP при изменении исходных данных. Рекомендации это результат работы системы, определяю­щий тип действий, необходимых для устранения текущих или потенциальных проблем. Примерами рекомендаций в системе MRP могут служить «запустить заказ», «перепланировать за­каз», «отменить заказ». Рекомендации придают MRP характер системы поддержки принятия решений, хотя и в весьма ограни­ченном объеме, ибо MRP не предлагает полномасштабных сце­нариев развития событий при тех или иных вариантах решений. Необходимо отметить, что MRP работает исходя из следу­ющих посылок: 1) все операции осуществляются в границах одной произ­водственной площадки, т. е. не поддерживается террито­риально распределенная структура предприятий; 2) производственные ресурсы не ограничены, поэтому MRP не заботится об их достаточности для выполнения сформированного плана.

MRP/CRP Cледующим шагом стала возможность обрабатывать ситуацию с загрузкой про­изводственных мощностей и учитывать ресурсные ограниче­ния производства. Эта технология известна как CRP (Capa­city Requirements Planning). 1. Данные о главном календарном плане производства. Они являются исходными и для MRP. Стоит отметить, что запуск CRP возможен только после того, как отработало MRP, потому что исходными данными для CRP яв­ляются также результаты работы MRP в виде плановых заказов по номенклатурным позициям зависимого спро­са, а не только по номенклатурным позициям независи­мого спроса. 2. Данные о рабочих центрах. Рабочий центр, как отмечает APICS, это определенная производственная мощ­ность, состоящая из одной или нескольких машин (лю­дей и/или оборудования), которая в целях планирова­ния потребности в мощностях (CRP) и подробного календарного планирования может рассматриваться как одна производственная единица. Можно сказать, что ра­ бочий центр это группа взаимозаменяемого оборудо­ вания, расположенная на локальном производственном участке. Для работы CRP необходимо предварительное формирование рабочего календаря рабочих центров с целью вычисления доступной производственной мощ­ ности. 3. Данные о технологических маршрутах изготовления но­менклатурных позиций. Здесь указываются все сведения о порядке осуществления технологических операций и их характеристиках (технологические времена, персо­нал, другая информация). Этот массив данных вместе с первым массивом (MPS) формирует загрузку рабочих центров.

MRPII Стандарт MRP II (Manufacturing Resource Planning) позволил развить технологию планирования, ориентированную на применение корпоративных информационных систем, очертив полный контур задач управления промышленным предприятием на оперативном уровне. Согласно APICS, термин «планирование ресурсов производства» (Manufacturing resource planning) это «...метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия. В идеале, он позволяет осуществлять производственное планирование в натуральных единицах измерения, финансовое планирование в стоимостных единицах измерения и предоставляет возможность осуществлять моделирование с целью ответа на вопросы типа "что будет, если...". Он состоит из множества функций, связанных друг с другом: бизнес-планирование, планирование продаж и операций (sales and operations planning), планирование производства (production planning), формирование главного календарного плана производства (master production scheduling), планирование потребности в материалах, планирование потребности в мощностях, система поддержки исполнения планов для производственных мощностей и материалов. Выходные данные от этих систем интегрируются с финансовыми отчетами и документами, такими как бизнес-план, отчет о выполнении закупок, план (бюджет) отгрузки, прогноз запасов в стоимостном вы­ражении и т. д. Планирование ресурсов производства пред­ставляет собой прямое продолжение и расширение "замкнутого цикла MRP"»

Стандартный состав MRP II 1. Планирование продаж и операций (Sales and Operation Planning). 2. Управление спросом (Demand Management). 3. Составление плана производства (Master Production Scheduling). 4. Планирование материальных потребностей (Material Requirement Planning). 5. Спецификации продуктов (Bill of Materials). 6. Управление складом (Inventory Transaction Subsystem). 7. Плановые поставки (Scheduled Receipts Subsystem). 8. Управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control). 9. Планирование производственных мощностей (Capacity Requirement Planning). 10. Контроль входа/выхода (Input/output control). 11. Материально техническое снабжение (Purchasing). 12. Планирование ресурсов распределения (Distribution Resourse Planning). 13. Планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control). 14. Управление финансами (Financial Planning). 15. Моделирование (Simulation). 16. Оценка результатов деятельности (Performance Measurement).

Планирование продаж и производства (Sales and Operation Planning) 1. Планирование продаж и операций (Sales & Operations Planning). План продаж и операций (или план продаж и производства) служит двум основным целям в рамках функционирующей системы MRP II. Первая цель быть ключевым связующим звеном между процессом стратегического и бизнес планирования и системой детального планирования и исполнения плана компании. Связь эта налаживается между бизнес- планом предприятия (и, в частности, его финансовой частью) и главным календарным планом производства. Она обеспечивает механизм согласования планов высокого уровня и доведения их до функциональных подразделений предприятия: сбыта, финансовых служб, конструкторско-технологических отделов, отделов исследования и развития предприятия, производственных подразделений, отделов снабжения и др. Эффективно поставленный процесс планирования продаж и операций позволяет усовершенствовать контроль над деятельностью предприятия (например, в области управления запасами, уровнем обслуживания клиентов, управления заказами покупателей и др.). Вторая цель заключается в том, что принятый план продаж и операций является регулятором всех остальных планов и графиков. По сути, это бюджет, который устанавливается топ-менеджментом для главного календарного плана производства, в свою очередь, формирующего все последующие по иерархии календарные планы. Отметим, что полученный в результате процесса планирования с участием всех заинтересованных лиц план продаж и операций может и не быть оптимальным с точки зрения отдельных руководителей функциональных подразделений, однако он призван сбалансировать потребности сбыта и маркетинга с возможностями производства. И наоборот, план производства может быть разработан для поддержки и долгосрочного плана продаж и целей, устанавливаемых предприятием в области управления запасами и задолженностью по поставкам перед покупателями. Говорят, что в долгосрочной перспективе управлять производством должны потребности рынка, и производство должно соответствовать им. В краткосрочной же перспективе ограничения по производственной мощности могут задавать темп производства.

Управление спросом (Demand Management) 2. Управление спросом (Demand Management). Управление спросом связывает следующие функции предприятия: прогнозирование спроса, работа с заказами покупателей, дистрибуция, движение материалов и сборочных единиц между производственными площадками компании. Таким образом, управление спросом является неотъемлемой частью процесса укрупненного планирования и разработки календарных планов. Для производственного предприятия прогнозы спроса и задолженность по поставкам согласно заказам покупателей являются стартовой точкой для бизнес-плана, планирования продаж и операций и процесса разработки главного календарного плана производства. Заказы покупателей также могут определить будущие потребности при разработке графика финальной (окончательной) сборки (final assembly schedule). При наличии сети дистрибуции потребности также играют важную роль при разработке плана в объемном выражении и главного календарного плана производства. Данные о спросе, таким образом, являются одним из массивов исходных данных для различных ступеней планирования. Однако отметим, что спрос на продукцию на уровне семей продуктов или конкретных номенклатурных позиций не является сам по себе планом продаж и операций или главным календарным планом производства. Модуль управления спросом способствует разработке наиболее обоснованного и реалистичного прогноза будущих потребностей с последующим обновлением и фиксацией этого прогноза тогда, когда изменения гарантированно вступают в силу. Соответствующим образом организованная работа данного модуля позволяет, с одной стороны, избежать поспешных корректировок вышеназванных планов, а с другой стороны, вовремя заметить существенные изменения рыночной ситуации и успеть принять решение.

Составление плана производства (Master Production Scheduling) 3. Главный календарный план производства (Master Production Schedule). Он описывает план, как правило, исходя из номенклатурных позиций независимого спроса (что производить, когда производить, сколько производить). Все остальные календарные планы в MRP базируются на главном календарном плане производства и формируются путем «разворачивания» от потребности в готовой продукции к потребности в компонентах и материалах через описанные структуры продуктов. Главный календарный план производства разрабатывается на основе плана производства (плана продаж и операций, представляющего собой объемный план), а также подробных планов продаж для каждой номенклатурной позиции, включаемой в главный календарный план производства. Здесь укрупненная оценка спроса, использовавшаяся на уровне планирования продаж и операций, должна быть уточнена и низведена до уровня конкретных номенклатурных позиций, дат и объемов производства (размеров партий). План же продаж и операций служит ограничением, в рамках которого и разрабатывается главный календарный план производства. В сумме (с учетом товарно-номенклатурных групп, или про­дуктовых линий, или семей продуктов) такой план должен да­вать цифру, указанную в плане продаж и операций. Подробный же план продаж определяет приоритеты для главного календарного плана производства с точки зрения порядка и сроков производства продукции в рамках планового периода.

Планирование материальных потребностей (Material Requirement Planning) 4. Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning). Данный модуль представляет собой расчетный механизм, необходимый для калькулирования потребности в материалах, компонентах, деталях и т. д., иначе говоря, во всех номенклатурных позициях, не представляющих собой изделия независимого спроса, потребность предприятия в которых может быть вычислена на основании данных о спросе (в виде прогнозов или заказов) на изделия зависимого спроса, т. е. на те, которые компания реализует контрагентам. Исторически это был первый разработанный модуль в рамках систем MRP II, а последующая функциональность «наслаивалась» на него. Можно сказать, что данный модуль является ядром любой системы MRP II.

Спецификации продуктов (Bill of Materials) 5. Подсистема спецификаций (Bill of Material Subsystem). Данный модуль в рамках системы MRP является поддерживающим, содержащим нормативно-справочную информацию, необходимую для корректной работы плановой системы (наряду с такими блоками, как подсистема операций с запасами, подсистема запланированных поступлений по открытым заказам, подсистема работы с подтвержденными заказами (firm planned orders)). Подсистема спецификаций определяет отношения между номенклатурными позициями в рамках структур продуктов и основана на описании спецификаций (ВОМ). Более детальное рассмотрение типов спецификаций приводится ниже.

Управление складом (Inventory Transaction Subsystem) 6. Подсистема операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem). Данная подсистема необходима для поддержания в актуальном состоянии данных о запасах номенклатурных позиций и основывается на совокупности типов операций с запасами, предварительно описанных и влекущих за собой определенные последствия, причем все типы операций с запасами могут быть объединены в три категории: приходование, отпуск и внутреннее перемещение запасов.

Плановые поставки (Scheduled Receipts Subsystem) 7. Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам (Scheduled Receipts Subsystem). Данная подсистема необходима для работы с заказами на производство и закупку. В принципе, возможна ситуация, когда эта подсистема может быть расширена и даже замещена подсистемами диспетчирования производства (shop dispat­ching system) и закупок (purchasing system) соответственно. Причины отделения подсистемы запланированных поступлений по открытым заказам следующие:. во-первых, некоторые программные продукты не содержат подсистему диспетчирования производства или содержат ее в отделенном от подсистемы запланированных поступлений по открытым заказам месте; во-вторых, многие компании внедряют MRP II, начи­ная с освоения обеспечивающих MRP подсистем (включая и подсистему запланированных поступлений по открытым за­казам), реализуя функции диспетчирования производства и закупок в рамках системы MRP II позднее. Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам используется для работы (добавления, удаления, изменения) с заказами, изготовление и закупка которых начаты, но еще не завершены и не закрыты. В зависимости от того, является ли конкретная номенклатурная позиция включаемой в главный календарный план производства или же целиком контролируемой на уровне планирования потребности в материалах (MRP), изменяется модуль, потребляющий информацию, предоставляемую подсистемой.

Управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control) 8. Оперативное управление производством (Shop Floor Control или Production Activity Control), или, иначе говоря, Планирование и диспетчирование работы цеха (Shop Scheduling and Dispatching). Можно сказать, что данный модуль назначает способ обсуждения приоритетов между работниками планирования и цеховым персоналом. Он позволяет видеть календарный план работы цеха за производственными заказами с позиций как цеха, так и рабочего центра и производственных операций, а также отслеживать его фактическое выполнение. Для сравнения отметим, что MRP и CRP предоставляют информацию только исходя из производственных заказов и дат их выполнения. Чем яснее производственный (цеховой) персонал видит состояние заказов и их местонахождение, тем лучше будет организовано исполнение этих заказов с их стороны и тем больше оснований требовать от персонала при наличии у него в руках подобного инструментария своевременного выполнения заказов.

Планирование производственных мощностей (Capacity Requirement Planning) 9. Планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning). Данный модуль позволяет представить картину загрузки рабочих центров согласно той производственной программе, которая принята на уровне главного календарного плана производства и прошла через расчет потребности в изготавливаемых компонентах, произведенный MRP. Таким образом, на цеховой уровень передается для исполнения реалистичный план, за исполнение которого люди будут нести ответственность. Модуль позволяет прогнозировать возможные проблемы с мощностями и вовремя их разрешать, т. е. избежать столкновения с ними тогда, когда изменения календарного плана невозможны или дорогостоящи. Отметим, что CRP не пытается решить выявленные проблемы, а оставляет их на усмотрение людей. Потребность в мощностях калькулируется на основании как плановых, так и запущенных в производство (открытых) заказов. Плановые заказы поступают из модулей главного календарного планирования (MPS) и планирования потребности в материалах (MRP), а открытые извлекаются из подсистемы планирования и диспетчирования на уровне цеха (shop scheduling and dispatching system).

Контроль входа/выхода (Input/output control) 10. Управление входным/выходным материальным потоком (Input/Output Control). Модуль призван контролировать исполнение плана использования производственных мощностей, разработанного на уровне CRP. Взаимоотношения между двумя этими модулями весьма схожи с взаимоотношениями между MRP и диспетчированием производства, когда MRP задает приоритетность производственных заданий, а планирование на уровне цеха и диспетчирование помогают контролировать соблюдения этих приоритетов. Модуль управления входным/выходным материальным потоком позволяет оценить, выполнен план по загрузке производственных мощностей или нет, так как он контролирует входной и выходной потоки заданий, направленные к рабочим центрам, а также длину очереди к рабочим центрам, измеряемую в часах работы рабочего центра. Контроль производится на базе сравнения данных плановых величин с фактическими при последующем анализе причин отклонений.

Материально техническое снабжение (Purchasing) 11. Управление снабжением (Purchasing). Модуль предназначен для контроля выполнения плана закупок, сформированного MRP и утвержденного лицом, принимающим решения, а также планирования и исполнения закупок, не связанного с собственно модулем MRP. Таким образом, можно сказать, что MRP планирует сроки и параметры заявок на закупку, а данный модуль помогает контролировать реализацию этих заявок посредством их преобразования в заказы на закупку. Для помощи в работе сотрудникам отдела снабжения в системах MRPII предусмотрен целый ряд вспомогательных отчетов, позволяющих, опираясь на регулярное обновление информации, четко прогнозировать потребности в области номенклатурных позиций. То есть отдел снабжения имеет возможность загодя получать заявки на закупку и, действуя как единый закупочный центр, добиваться значительной экономии, связанной с режимом и объемами закупок.

Планирование ресурсов распределения (Distribution Resourse Planning) 12. Планирование ресурсов распределения (Distribution Resource Planning). Модуль предназначен для обеспечения планирования в том случае, когда предприятие имеет территориально распределенную структуру с несколькими удаленными друг от друга площадками. В этом случае необходимо описывать сеть распределения (дистрибуции) с указанием всех существенных параметров этой сети (время доставки, календарь работы различных узлов этой сети, режим и стоимость транспортировки и т. д.). Можно сказать, что DRP это своего рода MRP для сети распределения. Иначе говоря, DRP увязывает между собой несколько MRP-площадок. При этом в качестве площадок могут рассматриваться как производственные, так и торговые подразделения компании (например, удаленный склад, осуществляющий отгрузку продукции покупателям в другом регионе). DRP обеспечивает централизованное управление всеми материальными ресурсами компании, находящимися в сети распределения, что положительно влияет на планирование производства и распределения, улучшает работу транспортных подразделений предприятия.

Планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control) 13. Инструментальное обеспечение (Tooling или Tool Planning and Control). Для некоторых компаний календарное планирование инструментального обеспечения производства не менее важно, нежели календарное планирование потребности в материалах и производственных мощностях. Конструктивно же подсистема инструментального обеспечения может быть похожа на систему MRP CRP вкупе с обеспечивающими их подсистемами (операций с запасами, запланированных поступлений, спецификаций продуктов и т. д.). Технически возможна реализация одного из двух подходов: либо полностью интегрировать подсистему инструментального обеспечения с MRP CRP на уровне файлов базы данных, либо позиционировать ее отдельно от MRP CRP с обеспечением соответствующего интерфейса между этими модулями. Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки, обсуждение которых выходит за рамки данной работы.

Управление финансами (Financial Planning) 14. Интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces). MRP II предоставляет информацию, необходимую для осуществления финансового планирования, однако собственно функции финансового анализа и планирования в MRP II не включены. Именно поэтому говорят об интерфейсе с финансовым планированием. MRP II предоставляет подробную и достаточно точную информацию следующего характера: прогнозируемая величина запасов и их стоимость; расходование денежных средств (закупка материалов, затраты труда, переменные накладные расходы); получение денежных средств; распределение постоянных накладных расходов (косвенного характера). В компаниях, не применяющих MRP, такого рода информацию обычно трудно получить за необходимый промежуток времени и с необходимой точностью. В этом случае финансовые прогнозы часто базируются на данных отчетных периодов и исторически сложившихся пропорциях между показателями. К сожалению, подобный подход дает сбои именно тогда, когда оценка влияющих на результат факторов нужна больше всего в момент изменения ситуации. С MRP II информация для финансового планирования извлекается непосредственно из функционирующей производственной системы. Интерфейс с финансовым планированием в MRP II преобразует план, выраженный в натуральных и временных единицах измерения, в стоимостные единицы измерения. Таким образом, в MRP II финансовые прогнозы строятся на основе подробной информации о номенклатурных позициях, заказах и т. д., с расширением этой информации посредством использования данных о затратах. Для разработки полномасштабного финансового плана финансовые данные из MRP II дополняются другой необходимой информацией (расчеты по кредитам, налоги, амортизационные отчисления, постоянные расходы административного характера и др.). В идеале, данные из программного продукта класса MRP II должны включаться в систему финансового планирования.

Моделирование (Simulation) 15. Моделирование (Simulation). Система MRP II представляет собой подробную и точную модель производственного бизнеса. Следовательно, появляется возможность установить, как изменения параметров событий повлияют на результат работы предприятия. MRP II помогает отвечать на вопросы типа «что будет, если?..». Принципиально возможны две категории моделирования: подробное и макро. MRPII реализует подробное моделирование, когда каждая номенклатурная позиция, заказ, рабочий центр, инструмент и т. д. могут подвергаться процедуре моделирования на детальном уровне параметр за параметром, чтобы оценить их влияние на общий результат или на отдельный аспект работы компании. Дополнительным преимуществом подробного моделирования является сходство его процедуры с ежедневно исполняемыми функциями планирования. В этом случае само планирование становится более эффективным. К тому же облегчается установление ответственности должностных лиц за результат их работы, ибо оценка изменений посредством моделирования и реализация окончательной процедуры формирования плана находятся в одних и тех же руках. В качестве альтернативного способа моделирования может выступать макро моделирование, обычно заключающееся в построении математической модели бизнеса. Для этого типа моделей не делается попыток оценивать влияние на результат изменения параметров по отдельным номенклатурным позициям, заказам, рабочим центрам и т. д., а эффект изменений оценивается в целом, на укрупненном уровне. Причиной тому крайняя сложность детализации математических моделей и длительность процесса адаптации модели к изменяющимся условиям ведения бизнеса. В силу последнего обстоятельства макромодели обычно применяются лишь на уровне укрупненного планирования, так как времени, требуемого для адаптации модели к изменениям, у менеджмента обычно нет. Другая проблема макро моделирования, заключается как раз в невозможности получать детальную информацию о причинах отклонений от планируемого результата, что не позволяет предпринять превентивные меры. Именно по этим причинам рекомендуется наряду с укрупненным моделированием (которое полностью сбрасывать со счетов все же нецелесообразно) обязательно применять и подробное моделирование в рамках MRP И. Основными объектами моделирования в MRPII являются: укрупненный план потребности в мощностях (Rough-Cut Capacity Plan); план потребности в материалах (Material Requirements Plan); план потребности в мощностях (Capacity Requirements Plan); финансовый план (Financial Plan).

Оценка результатов деятельности (Performance Measurement) 16. Оценка деятельности (Performance Measurement). Система MRP II должна иметь критерии оценки эффективности предприятия, т. е. нужна система показателей, по которым руководство предприятия будет судить об успешности деятельности компании в целом и отдельных ее подразделений. Формализованная программа оценки деятельности (причем это относится и к MRP II, и к любой другой системе управления) поможет: установлению формальных, объективных критериев, в противовес неформальным ощущениям и догадкам; разработке стандартов для сравнения с другими компаниями; формированию целей и определению степени их достижения; выявлению проблем и установлению порядка их разрешения, а также проведению мониторинга совершенствования деятельности компании. Подобного рода свод показателей впервые в комплексном виде был разработан Оливером Уайтом (Oliver Wight) в 1977 г. как стандартный метод классификации пользователей MRP II

ERP системы (Enterprise Requirements Planning) В основе ERP систем лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию и обеспечивающего одновременный доступ к ней любого необходимого числа сотрудников предприятия, наделенных соответствующими полномочиями. В соответствии со Словарем APICS (American Production and Inventory Control Society), термин «ERP-система» (Enterprise Resource Planning Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, это информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг.

Определение ERP Термин ERP, согласно APICS, означает «финансово ориентированную информационную систему для определения и планирования ресурсов предприятия, необходимых для получения, изготовления, отгрузки и учета заказов потребителей. Система ERP отличается от типичной системы MRPII техническими характеристиками, такими как графический интерфейс пользователя, реляционная база данных, использование языков четвертого поколения и программным инструментарием для разработки, архитектур клиент-сервер и переносимости на принципах открытых систем (computer-aided software engineering tools in development, client/server architecture, and open-system portability)» [3]. Аналитики компании Gartner Group назвали термином ERP системы класса MRP II, имеющие в своем составе модуль финансового планирования FRP – Finance Requirements Planning. Действительно, исторически термин ERP в сознании рынка ассоциировался именно с интеграцией производственных и финансовых приложений, развившейся с начала 90-х. Жизнь развивалась, и в составе большинства ERP-продуктов появились и другие функциональные разделы, в частности системы управления внешней логистикой на базе принципа SCM (управление цепочкой поставок) и HRM (управление персоналом). Позже еще один виток интеграции приложений инкорпорировал в состав ERP также функциональность CRM (управление взаимоотношениями с клиентами); для подобных гибридов та же Gartner Group ввела термин ERPII, который затем стал обозначать вообще тип приложений, автоматизирующий управление не только внутренними, но и внешними по отношению к предприятию бизнес-процессами, в которых предприятие участвует [5]. По мнению 1С, ERP это MRP-II + CRM + FRP + HRM [5] Пакет прикладных программ «Планирование Ресурсов Предприятия» (Enterprise Resources Planning, ERP) - это комплект заранее спроектированных, взаимосвязанных и готовых к внедрению прикладных модулей, которые обслуживают все деловые функции предприятия, при этом компоненты, их функциональность, легко могут быть сконфигурированы, перенастроены с учетом требований и нужд конкретного предприятия. Такой пакет ПО обеспечивает интегрированную в масштабе всего предприятия процессно-ориентированную работу с потоками информации в режиме реального времени [4].

ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» (НОК) WorkFlow (WF) - электронный документооборот. CRM - управление отношениями с клиентами (WF - частный случай CRM). B2B - электронная торговая площадка ("онлайновый бизнес"). DSS - поддержка принятия управленческих решений. SPSS - статистический анализ данных. OLAP - анализ многомерных данных. MIS - автоматизированное рабочее место (АРМ) руководителя. SCM - управление цепями поставок. PLM - управление жизненным циклом продукции (характерно для дискретного производства). ERP-II - расширение ERP - системы за контуры производства (т.е. ERP плюс: CRM, B2B, DSS, SCM, PLM и т.п.). HR - "Управление персоналом", можно рассматривать как самостоятельную задачу, так и входящую в состав ERP (что и отображено на рисунке 1 в виде двух связей).

CRM B2B DSS WorkFlow Online - бизнес MIS OLAP SPSS Пласт иков. карты Эл. доку мент ообор от Комп л. и спец. техно логии Упр. персо нало м (HR) ERP-II Пе рв ич н ы й уч ет П ла ни р. и бю дж ет ир Ко м ме рч ес ки й уч ет Ск ла дс ко й уч ет Бу хг ал те рс ки й уч ет ERP ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» (НОК)

Отличие ERP от MRPII оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет; большего количества типов производств и видов деятельности предприятий и организаций; планирование ресурсов по различным направлениям деятельности; возможность управления группой автономно работающих предприятий, корпоративными структурами; большее внимание подсистемам финансового планирования и управления; наличие функций управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета; большее внимание созданию информационной инфраструктуры предприятия, гибкости, надежности, совместимости с различными программными платформами; интегрируемость с приложениями и другими системами, использующимися предприятием, такими как системы автоматизированного проектирования, автоматизации управления технологическими процессами, электронного документооборота, электронной коммерции; наличие в системе или интеграция с программными средствами поддержки принятия решений; наличие развитых средств настройки и конфигурирования аппаратных и программных средств.

Стадии повышения эффективности 1690Разделение труда Адам Смит 1890Научное измерение Фредерик Тэйлор 1900Конвейерное производство Генри Форд 1920Промышленное машиностроение Ф. Гибрет и Фредерик Тэйлор 1930Движение за человеческие отношения Элтон Майо 1950Японская революция качества Дж. М.Джуран и У.Е. Демминг 1960Планирование требований к материалам Уильям Орлицки 1970Планирование ресурсов производства Оливер Райт 1970Специализированное предприятие Уикхэм Скиннер 1980Тотальное управление качеством Филипп Кросби 1980Точно в срок Таичо Оно 1980Производство, интегрированное с компьютерами 1980Технология оптимального производства Элияху Гольдратт 1980ISO 9000NASI 1980Производство на мировом уровне Ричард Шонбергер 1990Массовое изготовление на заказ Стэн Дейвис и Б. Джозеф Пайн II 1990Единичное производство Джонс & Руз 1990Реинжиниринг бизнес-процессов Майкл Хаммер 1990Управление цепочками поставок

Строение SAP/3 SD Sales and Distributions Продажи и дистрибуция MM Material Management Управление материалами PP Production Planning Планирование производства QM Quality Management Управление качеством PM Plant Maintenance Обслуживание и ремонт HR Human Recources Человеческие ресурсы FI & CO Finance and Controlling Финансы и Контроллинг AA Учет активов PS Система проектов WF Документооборот IS Industry-Specific Solutions Отраслевые решения

FI & CO - Finance and Controlling Ключевые БП. В такой интегрированной, работающей в реальном времени системе, как SAP, каждый модуль записывает все транзакции в модуле FI-CO. Фактически этот мо­дуль является виртуальным хранилищем операций компании, так как в нем отражаются и записываются любые действия в компании. Как станет ясно после прочтения этой главы, любой модуль SAP (в том числе SD, PP, MM, QM, РМ, PS, SM и т. д.) записывает транзакции и в этом модуле. Финансы: Главная книга (G/L) бухгалтерский учет Дебиторская задолженность Кредиторская задолженность Управление активами Консолидация Книги специального назначения. Контроллинг: 1 Расчет элементов затрат Расчет центров затрат Расчет элементов доходов Калькуляция себестоимости продукции Расчет объектов затрат Анализ прибыльности Калькуляция себестоимости. Клиент Коды компаний Область бизнеса План счетов для каждого кода компании Область контролинга Текущее состояние Банковские данные Выверка счетов кредиторской задолженности Выверка счетов дебиторской задолженности Валюта Первоначальная конфигурация и основные данные: Валюта Ключевые проводки Диапазоны значений Элементы затрат, группы элементов затрат Центр затрат и группы центров затрат Типы деятельности и группы типов деятельности Ключевые статистические показатели, их группы Характеристики счетов.

SD - Sales and Distributions Ключевые БП. Обработка клиентских запросов на долевое использование ресурсов, (Request For Quote, RFQ) и запросов потребителей Обработка расценок для потребителей Запись заказов Расписание поставок Проверка наличия товара Ценообразование Проверка кредита Выписка счетов Упаковка Поставка Платежи потребителей Клиентские балансы Маркетинговая деятельность по клиентам Процесс получения, списки пунктов получения Подтверждение получения Управления складами Транспортировка Отчеты о продажах. Область контроля кредита Организация продаж Каналы распределения. Распределение Основные клиентские данные: общие, продажи, бухгалтерские данные Условия ценообразования Суть поставки Клиенты Первоначальная конфигурация и основные данные: Долгосрочные договоры и контракты с клиентами Информация о материалах для клиентов Основные данные по материалам Выбор (замена) материалов Ценообразование Скидки или дополнительные сборы Стоимость перевозки Налоги.

MM - Material Management Ключевые БП. Запрос реквизитов закупок Запрос на расценки Расценки Управление закупками Получение материалов Подтверждение счетов-фактур Платежи Предстоящие платежи Оценка поставщиков Контроль качества. Организация закупок Производство Расположение складов Условия ценообразования (нетто, брутто, действительная цена), налоги, скидки, дополнительные сборы и т.д. Основные данные по поставщикам (общие, закупки, бухгалтерские данные) Записи информации о поставщике и качестве товара Первоначальная конфигурация и основные данные: Основные данные по материалам (элементарные данные, закупки, планирова­ние потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP), прог­ноз, хранение, отчетность, затраты, подготовка работы, управление качеством) Записи информации о качестве Долгосрочные договора и соглашения по срокам.

PP - Production Planning Ключевые БП. Планирование продаж и операций Примерное планирование мощностей Управление спросом Планирование ведущих позиций (MPS) Планирование потребности в материалах (MRP) Долгосрочное планирование Планирование мощностей Непосредственный контроль Обслуживание и ремонт. Предприятия(заводы) Расположение складов Списки материалов (разработка, производство и т. д.) Основные данные по материалам Основные данные по поставщикам Заводские заказы-наряды. Первоначальная конфигурация и основные данные: Система SAP охватывает все основные бизнес-процессы логистики, а именно непрерывное производство, массовое производство, серийное производство и сборка на заказ. Также система поддерживает варианты этих процессов, например изготовление на заказ или более сложная категория проектирование на заказ.

QM - Quality Management Вопросы качества имеют отношение ко всем бизнес-процессам организации. Одновременно с доставкой заказов компании должны предоставлять сертифика­ты качества или соответствия. Кроме того, необходимо проверять качество пос­тавляемых материалов и компонентов, качество работы поставщиков, проводить проверки качества в процессе производства. Функции модуля SAP Quality Management (QM) полностью интегрированы со всеми этими функциями. Ключевые БП. Планирование качества Поддержание качества Улучшение качества Проверка в процессе производства Сертификаты качества для потребителей. Производство Расположение складов Характеристики Средства управления характеристиками Каталоги Перемещения запасов Основные данные по материалам Информация о соотношениях поставщик-качество Основные данные по поставщикам Записи информации о качестве. Первоначальная конфигурация и основные данные:

PM - Plant Maintenance Модуль SAP Plant Maintenance (PM) обеспечивает средства для применения полного производственного технического обслуживания и ремонта (Total Productive Maintenance, TPM) на производстве и производственном оборудова­нии компании. Этот модуль дает такие преимущества, как: Мониторинг наличия и доступности ресурсов, затрат, материалов и рабочей силы Оптимизация использования ресурсов и рабочей силы Снижение затрат на проверки Уменьшение времени простоев и перерывов в работе Ключевые БП. Упреждающий ремонт Управление службами Управление порядком обслуживания Система информации о состоянии производства. Производство Измерители Характеристики качества Средства контроля Каталоги План обслуживания Основные данные по материалам Соотношение материалы-поставщики Основные данные по поставщикам. Первоначальная конфигурация и основные данные:

HR - Human Recources Модуль SAP Human Resources (HR) обеспечивает полномасштабную оптимизацию использования персонала компании. Функции, которыми управляет этот модуль, включают в себя организационные единицы, их обязанности и зада­чи, требования к навыкам сотрудников, набор и комплектацию персонала, развитие персонала, управление временем, окладами, льготами и т. д. Модуль HR обеспечивает неоценимую помощь при наборе персонала и предотвращении те­кучести кадров, а также при повышении квалификации персонала Ключевые БП. Организационный менеджмент Управление навыками Планирование карьеры и продвижения по службе Управление мероприятиями Планирование возможностей и должностей персонала Планирование затрат на персонал Ведение основных данных по персоналу Развитие персонала Расчет заработной платы Выписки и отчеты Управление временными данными Командировочные расходы. Клиент Код компании Организационная структура Объекты компании (организационные единицы, обязанности, должности, рабочие места, задачи и т. д.) Отношения между объектами Отдел кадров Кадровые подразделения Группы сотрудников Категории сотрудников. Первоначальная конфигурация и основные данные:

SCADA системы SCADA (сокр. от англ. Supervisory Control And Data Acquisition[1]) Система диспетчерского контроля и сбора данных. Основные задачи, решаемые SCADA-системами: 1. Обмен данными с УСО (устройства связи с объектом, то есть с промышленными контроллерами и платами ввода/вывода) в реальном времени через драйверы. 2. Обработка информации в реальном времени. 3. Отображение информации на экране монитора в понятной для человека форме (HMI сокр. от англ. Human Machine Interface человеко-машинный интерфейс). 4. Ведение базы данных реального времени с технологической информацией. 5. Аварийная сигнализация и управление тревожными сообщениями. 6. Подготовка и генерирование отчетов о ходе технологического процесса. 7. Осуществление сетевого взаимодействия между SCADA ПК. 8. Обеспечение связи с внешними приложениями (СУБД, электронные таблицы, текстовые процессоры и т. д.). В системе управления предприятием такими приложениями чаще всего являются приложения, относимые к уровню MES SCADA-системы позволяют разрабатывать АСУ ТП в клиент-серверной или в распределенной архитектуре (DCS сокр. от англ. Distributed Control System распределённая система управления). Иногда SCADA-системы комплектуются дополнительным ПО для программирования промышленных контроллеров. Такие SCADA-системы называются интегрированными и к ним добавляют термин SoftLogіс.

MES системы MES (сокр. от англ. Manufacturing Execution System) производственная исполнительная система. Системы такого класса решают задачи синхронизации, координируют, анализируют и оптимизируют выпуск продукции в рамках какого-либо производства. Организация ISA определила стандарты, определяющие структуру MES-приложений и их интеграцию в IT-архитектуру компании, независимо от поставщика MES-системы. Стандарт ISA S95 «Enterprise- Control System Integration» определяет уровни модели, описывающей взаимодействия между ERP, MES и уровнем автоматизации производства. Стандарт поддерживают ведущие поставщики MES- систем. Стандарт ISA S88 «General and Site Recipe Models and Representation» определяет модели для batch (рецептурных) задач в таких отраслях промышленности, как пищевая, фармацевтическая, химическая.

Функции MES систем Международная ассоциация производителей систем управления производством (MESA International) определила 11 типовых обобщённых функций MES-систем: Контроль состояния и распределение ресурсов (RAS) Управление ресурсами производства: технологическим оборудованием, материалами, персоналом, документацией, инструментами, методиками работ. Оперативное/Детальное планирование (ODS) Расчёт производственных расписаний, основанный на приоритетах, атрибутах, характеристиках и способах, связанных со спецификой изделий и технологией производства. Диспетчеризация производства (DPU) Управление потоком изготавливаемых деталей по операциям, заказам, партиям, сериям, посредством рабочих нарядов. Управление документами (DOC) Контроль содержания и прохождения документов, сопровождающих изготовление продукции, ведение плановой и отчётной цеховой документации. Сбор и хранение данных (DCA) Взаимодействие информационных подсистем в целях получения, накопления и передачи технологических и управляющих данных, циркулирующих в производственной среде предприятия. Управление персоналом (LM) Обеспечение возможности управления персоналом в ежеминутном режиме. Управление качеством продукции (QM) Анализ данных измерений качества продукции в режиме реального времени на основе информации, поступающей с производственного уровня, обеспечение должного контроля качества, выявление критических точек и проблем, требующих особого внимания. Управление производственными процессами (PM) Мониторинг производственных процессов, автоматическая корректировка либо диалоговая поддержка решений оператора. Управление техобслуживанием и ремонтом (MM) Управление техническим обслуживанием, плановым и оперативным ремонтом оборудования и инструментов для обеспечения их эксплуатационной готовности. Отслеживание истории продукта (PTG) Визуализация информации о месте и времени выполнения работ по каждому изделию. Информация может включать отчёты: об исполнителях, технологических маршрутах, комплектующих, материалах, партионных и серийных номерах, произведённых переделках, текущих условиях производства и т.п. Анализ производительности (PA) Предоставление подробных отчётов о реальных результатах производственных операций. Сравнение плановых и фактических показателей.

Зоны производственного планирования Текущее планирование Дирекция Директор по экономике Планово- экономич. отдел (ПЭО) Планово- производств. отдел (ППО) Объемное планирование реализации производств. программы Директор по производству ПЭО Нач. цеха Планово- диспетчерск. Бюро (ПДб) Оперативное производств. планирование ППО Планово- диспетчерск. отдел (ПДО) Нач. цеха ПДб Диспетчири- рование ПДб цеха Мастер Диспетчер участка Производство Отчет Производ- свенная программа предприятия Номенклат. Планы подр. Распред-ие программ на год Согласов. планы цехов, рабочих мест по запуску- выпуску продукции Графики загрузки оборуд. Сменно-сут. задания

CALS-технологии CRM Научны е исслед ования и модели SCADA ( АСУ ТП ) ФМК CAD CAM CAE АКИА PLM Марке тинг Утилиз ация Жизненный цикл изделия АСУ производством (MES) CRM SCM SCM АСУ предприятия ( ERP ) расширение ERP за границы предприятия (ERP-II) CALS Готовое изделие АСУ - автоматизированные системы управления; CRM - управление отношениями с клиентом; SCM - управление цепями поставок; CAD/CAM/CAE - системы автоматизации проектирования/ подготовки производства/ изготовления; SCADA - АСУ технологическими процессами (АСУ ТП); АКИА - автоматизированная контрольно - измерительная аппаратура (как часть SCADA); ФМК - физико - математические комплекс (как вариант АКИА для полунатурного испытания изделия); PLM - управление жизненным циклом продукции/ изделия (с момента выхода готового - до утилизации); CALS - непрерывная информационная поддержка жизненного цикла продукта (в широком смысле: от маркетинга - до утилизации); выделенные пунктиром элементы - необязательны для промышленного предприятия. Первоначально CALS расшифровывалась как "комплексная поддержка поставок" (Computer Aided Logistic Support), а в настоящее время - как "непрерывная информационная поддержка ЖЦ продукта" (Continuous Acquisition and Life cycle Support). В то же время, существует понятие "управление жизненным циклом продукции/ изделия" (PLM), которое распространяется на жизненный цикл продукта после его появления: в этом случае можно трактовать все ИТ - компоненты как детализацию самого широкого термина CALS. Таким образом, тенденция интеграции автоматизированных систем, оформленная в совокупность моделей, методов, программного обеспечения и стандартов, получила название CALS-технологий. CALS - это очень широко, у CALS много аспектов, и каждый выбирает тот аспект, который ему необходимо разрабатывать. В рамках схемы - исследование ограничено рамками ERP/ CAD/ CAM/ CAE/ SCADA (и АКИА - с позиции архитектуры SCADA), т.е. непосредственной автоматизацией предприятия, при этом исследование и разработка конкретных систем ведется с позиции "больших систем".

Классификация ИС по их влиянию на бизнес Главным фактором для классификации систем управления является показатель того, насколько та или иная система влияет на бизнес предприятия. С этой точки зрения можно выделить четыре типа систем управления Локальные системы Малые интегрированные системы Средние интегрированные системы Крупные интегрированные системы

Степень интеграции систем управления [10]

Соотношение затрат и стоимостные оценки АСУП [10]

Эффективность внедрения современной ERP-системы

Практическое использование отдельных видов ИС и IT ERP-системы - 58%; (APS) системы синхронного планирования - 60%; CAD-системы - 93%; сочетание CAD-систем с САМ-системами - 59%; PDM-системы - 51%; средства быстрого прототипирования - 36%; системы управления отношениями с клиентами (CRM-системы) - 45%; системы приема заказов в режиме реального времени - 65%; системы прогнозирования и управления спросом - 76%; системы имитационного моделирования производственных процессов (APS- системы) - 50%; робототехника - 59%; электронный обмен данными с поставщиками - 73%; электронный обмен данными с клиентами - 68%; системы планирования с учетом ограниченности мощностей - 44%; системы управления транспортировкой - 31%; системы управления складами - 69%; интернет-технологии - 95%.