1 ЛЕКЦІЯ 3. УПРАВЛІННЯ ЗМІСТОМ І ЧАСОМ У ПРОЕКТІ План: 1. Управління змістом інноваційного проекту. Ініціація іннова - ційного проекту, стимули, вхідні дані. 2. Розроблення плану інноваційного проекту. 3. Планування змісту проекту та методи і засоби визначення змісту. 4. Оцінка тривалості робіт. 5. Розроблення календарного плану. 6. Загальний контроль за змінами.

2 Міні-лексеми: -Ініціація, - стимул, - план проекту, - зміст проекту, - ієрархічна структура робіт, - діаграма, - календарний план, - критичний шлях, - графік Гантта, - система управління, - база даних, - інформаційна система, - контроль.

3 1. Управління змістом інноваційного проекту Управління змістом (внутрішнім середовищем) інноваційного проекту включає процеси, необхідні для забезпечення того, щоб проект містив саме ті роботи, які потрібні для його успішного завершення. Головними процесами в управлінні змістом проекту є: Ініціація - рішення організації щодо початку чергової фази проекту. Планування змісту - розроблення і затвердження документа про зміст проекту як основи майбутніх проектних рішень. Визначення змісту - поділ основного компонента проекту на дрібніші, більш керовані компоненти. Перевірка змісту - формалізація приймання змісту проекту. Контроль за змінами змісту організація системи контролю за змінами. Як правило, проект створюється з метою виробництва якогось одного продукту, який може включати допоміжні елементи, кожен зі своїм окремим, хоч і залежним від інших, змістом. Розроблення змісту продукту завершується порівнянням показників виконання змісту проекту з планом. Обидва типи управління змістом мають переплітатися для гарантування того, що завершення проекту призведе до появи конкретного продукту із заданими функціями та властивостями.

4 Ініціація Ініціація проекту - процес формального визнання того, що новий проект існує, або того, що наявний проект повинен продовжуватися до своєї наступної фази. Цей формальний запуск проекту пов'язує проект із поточною діяльністю організації, яка проект. Проекти створюються під впливом таких стимулів, як: Ринковий попит (наприклад, нафтова компанія запускає проект створення нового нафтопереробного заводу, враховуючи хронічну нестачу пального). Комерційна потреба (наприклад, видавництво запускає проект друку масовим тиражем роману, основна фабула якого була відтворена у щойно показаному телебаченням популярному серіалі). Споживчий попит (наприклад, електростанція запускає проект створення нового енергоблоку для обслуговування нового міського мікрорайону або нового енергомісткого промислового підприємства). Технологічне просування (наприклад, фірма, що спеціалізується на електроніці, запускає новий проект із розроблення мобільного телефону із виходом в Internet у зв'язку з розвитком електронної комерції). Юридичні вимоги. Екологічні вимоги (наприклад, хімічний завод запускає проект створення очисних споруд для мінімізації викидів шкідливих речовин в атмосферу).

5 Причини появи проекту: незадоволений попит; надлишкові ресурси; ініціатива підприємців; інтереси інвесторів; умови конкуренції; зміни соціальних, економічних, політичних обставин. Ініціація проекту є початком його існування. Будь-який проект має бути "придуманий", осмислений та ініційований. Проект як задум, як ідея виникає внаслідок докладного аналізу ситуації, що склалася (рис. 1).

6 Ініціатором проекту є автор(и) або володар(і) головної ідеї проекту, його попереднього обґрунтування та пропозиції щодо здійснення. Ініціатором може виступати практично кожен із майбутніх учасників проекту, але остаточна ділова ініціатива стосовно здійснення проекту повинна виходити від замовника, який насамперед зацікавлений у його здійсненні та досягненні результатів. Замовниками можуть бути юридичні та фізичні особи, державні органи, громадські організації. Керівник компанії, як правило, є ініціатором проектів щодо удосконалення діяльності свого підприємства. Ініціація може стосуватися будь-яких змін у будь-яких сферах людської діяльності. Головні області змін у сьогоднішній Україні, котрі є об'єктами ініціації проектів: відносини власності; ринкові відносини (перехід до відносного балансу пропозицій і платоспроможного попиту); організаційні форми; методи і засоби управління та зв'язку.

7 Вхідні дані для ініціації 1. Опис продукту. Опис продукту - це документування характеристик продукту чи послуги, яку має забезпечити виконання проекту для того, аби вважатися успішно виконаним. 2. Стратегічний план. 3. Критерії вибору проекту. 4. Інформація з архіву. Результати (цінність) проекту = Сума зиску внаслідок здійснення проекту - Сума витрат у процесі його здійснення

8 Методи та засоби ініціації 1. Методи вибору проекту. Методи вибору проекту звичайно належать до однієї з двох широких категорій: Методи визначення можливого прибутку - порівняльні підходи, моделі виграшу, економічні моделі тощо. Методи оптимізації з обмеженнями - математичні моделі з використанням апарату лінійного, нелінійного, динамічного, цілочислового й багатокритеріального програмування, масового обслуговування, дослідження операцій тощо. Ці методи часто називаються моделями рішення. Є моделі рішення, які використовують загальні (дерева рішень, форсований вибір та ін.) та спеціалізовані (процес аналітичної ієрархії, аналіз логічної основи та ін.) методи. Застосування складних критеріїв вибору проекту у витонченій моделі часто розглядається як окрема фаза проекту. Основні критерії прийнятності ідеї проекту: техніко-економічна здійсненність; довгострокова життєздатність; комерційна, бюджетна, економічна ефективність; екологічна безпечність і захищеність; реальність термінів виконання; організаційно-правова забезпеченість проекту; прийнятність проекту в соціальному аспекті для користувачів; гарантія політичної стабільності.

9 Передпроектна стадія розроблення проекту є виключно важливою, бо дає змогу перебороти ще до початку інвестування невизначеність і як наслідок знизити вартість проекту та ризик його здійснення. Серед критеріїв відмови від проекту називають: період окупності проекту; сума дисконтованого грошового потоку до і після фінансування проекту; внутрішня норма рентабельності проекту; відношення "прибутки / витрати. 2. Висновок експерта - для оцінки вхідних даних процесу ініціації. Така експертиза може бути виконана будь-якою особою або групою осіб із спеціальними знаннями або підготовкою, яких, як правило, знаходять у таких установах: спеціальні підрозділи виконавчої організації; консалтингові фірми; професійні та технічні асоціації; наукові установи; аудиторські фірми; промислові та фінансово-промислові групи; банки.

10 Результати ініціації 1. Декларація про наміри. На передпроектній стадії замовник (інвестор) інноваційного проекту, виходячи зі своїх цілей і аналізу ситуації, готує декларацію про наміри. У цьому документі реалізується задум інвестора. У процесі його підготовки аналізуються: потреба у кінцевих результатах; наявні ресурси; вплив проекту на навколишнє середовище; загальний інвестиційний клімат; рівень якості та вартість тощо. У підготовці даного документа беруть участь консультанти в галузі управління проектами, а також експерти зі спеціальних питань.

11 Декларація про задуми особливо необхідна при здійсненні проектів у галузі будівництва. У цьому разі вона містить такі відомості: інвестор (замовник) і його адреса; місцезнаходження об'єкта; характеристика об'єкта; обґрунтування необхідності запланованої діяльності; потреба у ресурсах при будівництві й експлуатації; перелік основних споруд та їх будівельні характеристики; транспортне забезпечення; можливий вплив на навколишнє середовище; джерела фінансування; строки запланованого будівництва. Декларація надсилається до місцевого органу державного управління, що має право надавати земельні ділянки. Після отримання позитивного рішення стосовно намірів і альтернативних пропозицій щодо розміщення майданчика або траси для будівництва об'єкта замовник (інвестор) приймає рішення про розроблення ТЕО.

12 Склад декларації про наміри спорудження промислового підприємства: 1. Інвестор (замовник) - адреса. 2. Місцезнаходження (район, пункт) запланованого до будівництва підприємства, споруди. 3. Найменування підприємства, його технічні й технологічні дані: - обсяг виробництва промислової продукції (надання послуг) у вартісному виразі загалом і за основними видами у натуральному виразі; - термін будівництва і введення об'єкта в експлуатацію. 4. Обґрунтування соціально-економічної необхідності запланованої діяльності. 5. Приблизна чисельність робітників і службовців, джерела задоволення потреби у робочій силі. 6. Потреба підприємства у сировині та матеріалах (у відповідних одиницях). 7. Потреба підприємства у водних ресурсах (обсяг, кількість, джерело водозабезпечення). 8. Потреба підприємства в енергоресурсах (електроенергія, тепло, пара, паливо), джерела постачання. 9. Транспортне забезпечення. 10. Забезпечення працівників та їх родин об'єктами житлово-комунального і соціально- побутового призначення. 11. Потреба підприємства у земельних ресурсах. 12. Водовідведення стоків. Методи очищення, якість стічних вод, умови зливу, використання наявних чи будівництво нових очисних споруд). 13. Можливий вплив підприємства, споруди на навколишнє середовище: - види впливу на компоненти природного середовища (типи порушень, найменування і кількість інгредієнтів забруднювачів); - можливість аварійних ситуацій (імовірність, масштаб, тривалість впливу); - відходи виробництва (види, обсяги, токсичність), способи утилізації. 14. Джерела фінансування запланованої діяльності (засновники, пайовики, фінансові інститути, уряд, комерційні банки, кредити постачальників). 15. Використання готової продукції (розподіл).

13 2. Статут проекту. Статут проекту - це документ, який формально підтверджує наявність проекту. Він повинен містити (безпосередньо або через посилання на інші документи): Комерційну доцільність виконання проекту. Опис продукту. 3. Призначення менеджера проекту. 4. Обмеження. Обмеження - це чинники, що обмежують варіанти добору команди менеджерів проекту та використання інших ресурсів проекту. 5. Допущення. Допущення - це чинники, які для цілей ініціації розглядаються як істинні, реальні або визначені.

14 2. Розроблення плану проекту При розробленні плану інноваційного проекту використовуються результати інших процесів планування для створення чіткого погодженого документа, яким можна було б керуватися для управління виконанням проекту і при здійсненні контролю за його виконанням. Цей процес майже завжди неодноразово повторюється. План проекту використовується з метою: здійснення управління виконанням проекту, документування допущень при плануванні проекту, документування планових рішень із урахуванням обраних альтернатив, полегшення зв'язку між зацікавленими особами, визначення основних режимів перевірки змісту, вартості та часу виконання проекту, забезпечення основи для контролю за виконанням проекту.

15 Вхідні дані для розроблення плану проекту 1. Концепція проекту Основними об'єктами перетворень є штучні й природні системи. Здатність виявлення, аналізу, розкриття структури систем, підсистем і компонентів необхідна для керівника проекту. Системне управління проектом дає змогу сконцентрувати увагу на певних підсистемах на обмежений час, для того щоб привести їх до потрібного стану. Зміна деякої системи пов'язана зі здійсненням проекту, котрий саме є цілеспрямованим й переведенням із наявного до деякого бажаного стану, описаного у термінах цілей проекту. 3 одного боку, проект розглядається як процес переходу від початкового незадовільного стану "А" (проблема) до кінцевого стану "Б" (розв'язання проблеми). У стані "Б" очікувані результати процесу "здійснення проекту" отримуються у ході реалізації всього проекту Вони можуть бути конкретними (створення організації, виробництво продукції, надання послуг тощо) або абстрактними (плани, знання, досвід, емоційний стан тощо) і можуть бути розподілені: - на результати, отримані протягом процесу здійснення проекту (задоволення інтересів учасників проекту, набуття досвіду, отримання проміжних результатів), - результати, отримані в кінці процесу (закінчений продукт, - надання послуги, прибуток, задоволення потреб замовника).

16 З іншого боку, проект сам є системою. Загальний результат його здійснення являє собою систему цілей, яка знаходиться у деякому матеріальному стані на початку проекту і в ході його виконання перетворюється у необхідний результат, включаючи продукцію, що є головною метою проекту Інноваційний проект як система має такі основні ознаки: цілеспрямованість, складність, раціональність, новизна, відсутність аналогів, відкритість, взаємодія з навколишнім середовищем, динамічність, мінливість, цілісність, подільність на підсистеми, тобто дрібніш проекти.

17 Для забезпечення оптимальності й цілеспрямованості процесу здійснення проекту повинні бути створені умови для управління цим процесом Системне подання проекту, елементи його реалізації зображені на рис. 2. Рис. 2. Принципова схема системного подання проекту {( 1 ÷ n) - початкові умови, ( 1 ÷ n) - кінцеві результати; ( 1 ÷ k ) - фактори зовнішнього впливу; ( 1 ÷ V) - фактори внутрішнього впливу, зворотний зв'язок}

18 Таким чином, інноваційний проект є процесом переведення системи від поточного до бажаного стану за обраною траєкторією (концепцією проекту) Важливим етапом передінвестиційного аналізу є визначення головного задуму і часових рамок проекту та пошук схеми і принципу розроблення та реалізації проекту Задум інноваційного проекту завжди пов'язаний із здійсненням деяких змін найрізноманітнішої спрямованості. Будь-яка проблема може бути розглянута з двох позицій - "проекту ще немає" і "проекту вже немає". Мається на увазі, що саме завдяки здійсненню проекту проблема перейде до іншого стану. Початком проекту часто вважається момент виникнення ідеї, особливо якщо цьому передували дослідження, експерименти, пошуки. Для підприємців початок проекту пов'язаний із початком його здійснення та вкладенням фінансових коштів у його виконання. Закінченням проекту можна вважати: завершення всіх робіт щодо його реалізації; переведення персоналу, який виконував проект, на іншу роботу; досягнення проектом заданих результатів; припинення фінансування проекту; початок робіт із внесення до проекту серйозних змін, не передбачених первісним задумом; виведення об'єктів проекту з експлуатації (ліквідація); початок отримання прибутку.

19 На передпроектній стадії здійснюється велика підготовча робота, котра включає підготовку низки документів. Наявність повного набору цих документів відбиває ретельність підготовки проекту і зменшує ризик його здійснення. Дані документи віддзеркалюють стосунки між учасниками передпроектної стадії, передусім між ініціатором проекту та його інвестором. Третім учасником цієї фази, як правило, є незалежна консалтингова фірма, що спеціалізується на розробленні таких документів або, якщо всі вони розроблені ініціатором проекту, на їх експертизі. Єдиного стандарту на складання кожного із документів немає. Всі сторони безпосередньо уточнюють формальні правила оформлення документації.

20 Схема послідовності робіт подана на рис.3.

21 2. Техніко-економічне обґрунтування й оцінка проекту. Основним документом, що обґрунтовує доцільність і ефективність проекту є ТЕО проекту. Мати такий документ необхідно передусім інвестору, який на його підставі приймає остаточне рішення щодо фінансування певного інноваційного проекту і капітальних вкладень, що спрямовуються на створення і відтворення основних фондів. ТЕО розробляється: для підтвердження кредитору або організації, котра забезпечує гарантії стосовно кредитів, фінансової стійкості та платоспроможності під час виконання зобов'язань; для здійснення погоджень і експертиз; для використання на переговорах, зокрема з державними та регіональними органами влади, про надання податкових та інших пільг, а також субсидій; для вироблення альтернативних варіантів досягнення мети, поставленої інвестором, зокрема різних джерел фінансування проекту; для урахування податкової, кредитної, амортизаційної державної політики та політики регіональних органів влади; для урахування вимог законодавства і нормативних актів України, що регулюють інноваційну та інвестиційну діяльність, а також умов користування природними ресурсами й землею; для забезпечення захисту інтересів інвесторів, з одного боку, державних і регіональних - з іншого; для проведення соціологічних досліджень і референдумів.

22 Розроблення ТЕО здійснюється юридичними та фізичними особами, які отримали у встановленому порядку ліцензію на виконання відповідних видів робіт і розрахунків. Між ними і замовником укладається договір. Замовник може оголосити конкурс на розроблення ТЕО. Договір супроводжується завданням на розроблення ТЕО, де вказуються всі вимоги, яких, на думку інвестора, потрібно дотримуватися при цьому. У разі виявлення недоцільності проекту вартість розроблення ТЕО списується на втрати замовника в установленому порядку. Матеріали ТЕО належать замовнику і можуть бути застраховані у порядку, передбаченому законодавством. Внаслідок розроблення ТЕО визначаються техніко-економічні та фінансові показники проекту: - розмір (масштаб, обсяг); - строки реалізації проекту загалом і його фаз; - місце здійснення проекту; - достатність і доступність ресурсів; - потреба у кінцевих результатах проекту; - витрати на проект з урахуванням непередбачених факторів; - техніко-економічні альтернативи тощо.

23 3. Бізнес-план. Бізнес-план є основним комплексним підсумковим документом, який обґрунтовує реалізацію проекту в умовах конкуренції, оцінює проект у різних аспектах і містить дані всіх напрямків його аналізу. У ньому вказані реальні дії для досягнення ефективності проекту. У бізнес-плані оцінюються можливості проекту, вказуються очікувані доходи і витрати, аналізується його окупність. Призначенням бізнес-плану є опис сильних і слабких сторін проекту, надання можливості визначення життєздатності проекту в умовах ринкової конкуренції. Він є основою для отримання фінансової підтримки та засобом залучення капіталу для його здійснення. Бізнес-план відповідає на запитання, чи варто вкладати гроші у той чи інший інноваційний проект

24 При складанні бізнес-плану необхідно знати передусім рівень потреби у результатах проекту, тобто у продуктах і послугах. Споживачі (замовники) бажають одержати не просто товар, а сукупність певних переваг. Тому для формування бізнес-плану потрібне знання передусім становища на ринку проектів, тобто інформація такого спрямування: - ринкова (рівень потреби); - фінансова (ціни, прибутки, витрати, потік реальних грошей); - виробнича (сировина, матеріали, обладнання, технологія, приміщення, трудові ресурси тощо). Склад бізнес-плану проекту і ступінь його деталізації залежать від масштабів проекту та його вартості. Чим масштабнішим і значнішим є проект, тим докладнішим має бути бізнес-план, для того щоб інвестори отримали вичерпні відповіді щодо його привабливості та реальності. Ядром бізнес-плану є його складові плани, що характеризують проект з різних позицій.

25 Приблизний склад бізнес-плану такий: 1. Вступна частина: - назва та адреса фірми, - засновники, - мета проекту, - вартість проекту, - потреба у фінансах. 2. Аналіз стану справ у галузі: - поточна ситуація та тенденції розвитку галузі, - напрямки і завдання проекту. 3. Зміст проекту, що пропонується: - кінцевий результат, - технологія, - ліцензії, - патентні права. 4. Аналіз ринку: - потенційні споживачі результатів, - потенційні конкуренти, - обсяг ринку і подальший його стан, - передбачувана доля ринку.

26 5. План маркетингу: - ціни, - цінова політика, - канали реалізації, - реклама. 6. Виробничий план: - процес виробництва, - приміщення, - обладнання, - джерела поставки сировини, матеріалів, трудових ресурсів, - субпідрядні організації. 7. Організаційний план: - формування системи управління проектом, - створення команди проекту, - проектування організаційної структури управління проектом. 8. Фінансовий план: - план доходів і витрат, - балансовий план, - точка беззбитковості.

27 4. Передпроектні дослідження інвестиційних можливостей здійснення проекту. У разі позитивного розгляду декларації про наміри інвестор (замовник) приймає рішення щодо розроблення обґрунтування інвестицій. Затверджені та схвалені обґрунтування можуть використовуватися замовником із метою: проведення подальших досліджень; розроблення бізнес-плану; переговорів з іншими учасниками проекту. Порівняння різних проектів (або варіантів проекту) і вибір кращого з них рекомендується проводити з використанням таких показників: - чистий дисконтований дохід, інтегральний ефект; - індекс дохідності; - внутрішня норма дохідності; -термін окупності. Основним змістом цього дослідження є розрахунок ефективності інвестицій, який є критерієм оцінки ефективності проекту. При цьому використовуються такі показники ефективності проекту: 1.Показники комерційної (фінансової) ефективності. 2.Показники бюджетної ефективності. 3.Показники економічної ефективності

28 5. Результати інших процесів планування. Результати всіх процесів планування в інших галузях знань є вхідними даними для розроблення плану проекту. Результати інших процесів планування можуть використовуватися як у формі базових документів (наприклад, ієрархічної структури робіт), так і в формі допоміжних деталей. Для багатьох проектів будуть потрібні вхідні дані, що належать до певної прикладної сфери (наприклад, більшість великих будівельних проектів матимуть потребу у прогнозуванні руху грошових коштів). 6. Інформація з архіву. Доступна інформація з архіву (наприклад, оцінки бази даних, записи щодо виконання попередніх проектів) мусить бути врахована при здійсненні інших процесів планування проекту. 7. Організаційна політика. Всі організації, що працюють спільно над проектом, можуть мати власну формальну або неформальну організаційну політику, результати якої обов'язково повинні розглядатися. 8. Обмеження. Обмеження це чинники, що обмежують дії команди менеджерів проекту. 9. Допущення. Допущення - це чинники, котрі для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені.

29 Методи та засоби для розроблення плану проекту 1. Методологія планування проекту - структурований певним чином підхід, що використовується командою менеджерів проекту для управління процесом розроблення плану проекту. Підходи можуть бути простими, такими як стандартні форми і шаблони (паперові чи електронні, формальні чи неформальні), або складними, такими як групи необхідних методів моделювання (наприклад, метод Монте-Карло для аналізу ризику у календарному плані). У більшості методик планування проектів використовується комбінація "жорстких" (наприклад, управління програмним забезпеченням проекту) і "м'яких" (наприклад, наради щодо аналізу вхідних даних) засобів. Планування є найважливішим процесом управління проектом, який визначає у часі всю діяльність стосовно його здійснення. Планування логічно пов'язане з іншими важливими процесами, такими як організація, координація, контроль, аналіз і регулювання. План відіграє роль моделі дій і прогнозу стану проекту та його оточення. В процесі життя відбуваються зміни як усередині, так і зовні нього. Тому жоден із первісних планів не може бути виконаний точно.

30 У проекті потрібно планувати все, що підлягає обліку, контролю, аналізу й регулюванню. Це передусім планування функцій управління проектами: - управління предметною областю проекту; - управління вартістю; - управління часом; - управління якістю; - управління людськими ресурсами; - управління комунікаціями; - управління ризиками; -управління закупівлями, поставками та контрактами. Загальні принципи планування: Цілеспрямованість. Комплексність. Збалансованість за ресурсами. Системність.Гнучкість. Багатофункпіональність. Оптимальність.Адаптивність.Несуперечливість. Безперервність. Стабільність.

31 Процеси планування включають підпроцеси (завдання), які за ступенем важливості можна розділити на основні та допоміжні. Основні підпроцеси - це завдання планування, які взаємопов'язані між собою і виконуються у більшості проектів. Наприклад, роботи повинні бути визначені за змістом раніше, ніж можна буде оцінювати їх вартість і тривалість. Основні підпроцеси планування: планування предметної галузі - розроблення письмового документа, що визначає предметну галузь як основу для подальшого прийняття рішень щодо проекту; визначення предметної галузі - структурна декомпозиція основних результатів на менші, більш керовані компоненти; визначення складу робіт - складання переліку специфічних дій, які потрібно виконати для досягнення різних результатів проекту; визначення послідовності робіт - документальне відображення залежностей і взаємозв'язків різних робіт; оцінка тривалості робіт - розрахунок часу, необхідного для їх виконання; розроблення розпису - аналіз послідовності робіт, тривалості робіт та їх потреби у ресурсах з метою складання календарного плану виконання робіт проекту; планування ресурсів - визначення, які ресурси (люди, обладнання, матеріали), коли і в якій кількості необхідні для виконання робіт проекту; оцінка вартості розрахунок вартості ресурсів, потрібних для виконання робіт проекту, і формування кошторису проекту; розроблення бюджету - розподіл передбачених витрат між окремими компонентами проекту відповідно до його календарного плану; розроблення плану проекту - використання результатів інших процесів планування та їх включення до єдиного послідовного і погодженого документа.

32 Завдання планування, необхідність яких визначається природою проекту (допоміжні підпроцеси), включають: планування якості - визначення стандартів якості, причетних до проекту, і способів забезпечення відповідності їм; організаційне планування - визначення, документування і розподіл проектних ролей, відповідальності і відношень звітності; процес добору кадрів - добір і призначення персоналу на роботи за проектом; планування комунікацій - визначення інформаційних і комунікаційних потреб учасників проекту: кому, коли, в якій формі і яку інформацію надавати; ідентифікацію ризику - визначення ризикових подій, здатних вплинути на виконання проекту, та їх документування; оцінку ризику - прогноз ризикової події та взаємодії ризикових подій з метою визначення спектру ймовірних результатів проекту; розроблення методів реагування на ризик - передумови і заходи щодо збільшення ймовірності настання несприятливих подій; планування поставок (контрактів) - визначення того, що і коли поставляти; планування пропозицій - документування вимог до продуктів і послуг і визначення потенційних джерел - постачальників.

33 2. Знання та навички зацікавлених осіб. 3. Інформаційна система управління проектами (PMIS). Інформаційна система управління проектами складається з методів і засобів, що використовуються для збирання, зведення і відображення результатів інших процесів управління проектами. Вона використовується від початку і до кінця для підтримки всіх сторін проектної діяльності і має, як правило, відповідні автоматизовані комп'ютерні системи та документацію на твердих і електронних носіях. Основними функціями є: ° збирання, передача і зберігання даних; ° їх формальне і логічне оброблення; ° змістовне оброблення даних у процесі розв'язання функціональних завдань управління проектами; ° надання інформації у формі, зручній для прийняття рішень; ° доведення прийнятих рішень до учасників проекту. Структура інформаційної системи здебільшого визначається такими факторами, як масштаб проекту, обсяг і структура баз даних, засоби передачі даних тощо. Інформаційні системи створюються на основі баз і банків даних.

34 При управління проектом використовуються системи інформаційного забезпечення, які ґрунтуються на різних інформаційних технологіях: - локальні і розподілені бази даних; - бази знань і відповідні інтерпретатори; - лінгвістичні бази даних (гіпертекстові і повнотекстові бази даних); - експертні системи; - геоінформаційні системи; - інформаційні системи на основі засобів мультимедіа; - банківські технології; - інформаційні системи на основі застосування економіко-математичних методів; - електронний офіс; - системи прийняття рішень; - обмін і передача даних у рамках глобальних і корпоративних мереж. Банки даних класифікуються: - за структурою інформації; - за її призначенням; - за способом доступу. Вся інформаційна система управління проектом може бути представлена декількома тісно пов'язаними системами даних для забезпечення процесу прийняття рішень на різних рівнях управління проектом: I рівень - системи збирання і оброблення даних про фінансовий і виробничий стан проекту; II рівень - системи, які надають команді проекту інформацію щодо відхилень; III рівень - системи даних для планування, контролю й оперативного регулювання проекту; IV рівень - інформаційні системи для розроблення моделей перспективного розвитку проекту.

35 Результати розроблення плану проекту 1. План проекту. План проекту є офіційно затвердженим документом, який використовується для управління проектом і здійснення контролю за його виконанням. Він має бути складений із різним ступенем деталізації опису кожної конкретної компоненти. У деяких прикладних сферах при посиланні на цей документ використовується термін "інтегрований план проекту". Між планом проекту й основами контролю за його виконанням має бути чітке розмежування. План проекту - це документ або добірка документів, котрі повинні з часом змінюватися, оскільки стає доступною все точніша інформація стосовно різних аспектів проекту. Основи ж контролю за виконанням проекту являють собою управлінський контроль, засади якого змінюються тільки періодично і тільки у відповідь на прийняту зміну змісту проекту.

36 Є багато способів організації та подання плану проекту, але найчастіше використовують такі з них: Графік проекту. Опис підходу чи стратегії управління проектом (короткий виклад індивідуальних планів управління). Опис змісту проекту, що містить роботи проекту і проектні цілі. Ієрархічна структура робіт (WBS) для рівня, на якому здійснюватиметься контроль. Оцінки вартості, планові дати старту проекту і призначення відповідальних для рівня WBS, на якому здійснюватиметься контроль. Основи контролю за дотриманням календарного плану й запланованої вартості проекту. Головні віхи та цільові дати для кожної роботи. Основний або необхідний персонал. Основні ризики, включаючи обмеження та допущення, і сплановані реакції на кожен із них. Допоміжні плани управління, включаючи план управління змістом проекту, план управління календарним графіком і т.ін. Відкриті положення і нерозв'язані питання. Результати інших процесів планування мають бути включеними до формального плану, що базується на потребах індивідуального проекту. Наприклад, план проекту для комплексного великого проекту, звичайно, включатиме структуру проектної організації.

37 Виконання плану проекту Виконання плану проекту - головний процес, пов'язаний із реалізацією плану проекту і внаслідок якого будуть здійснені основні роботи проекту та витрачено основну частину бюджету. У даному процесі менеджер проекту і команда управління проектом повинні скоординувати та спрямувати різні технічні й організаційні зв'язки, встановлені в проекті.

38 Вхідні дані для виконання плану проекту 1. План проекту. План проекту описано вище. Допоміжні плани управляння (план управління змістом, план управління ризиками, план управління закупівлями і та ін.), а також методи контролю виконання плану проекту є основними вхідними даними для його виконання. 2. Допоміжні деталі. Вони переважно збігаються з допоміжними деталями, що фігурують у процесі розроблення плану проекту. 3. Організаційна політика. Будь-якій організації з числа залучених до виконання проекту притаманна формальна чи неформальна політика, котра більшою чи меншою мірою впливає на виконання плану проекту. 4. Коригувальні дії. Коригувальні дії - це будь-які дії, спрямовані на упорядкування майбутніх показників виконання проекту відповідно до плану проекту. Коригувальні дії є наслідком різних процесів контролю - вони забезпечують цикл зворотного зв'язку для здійснення ефективного управління проектами.

39 Методи та засоби виконання плану проекту 1. Загальні управлінські навички. Загальні управлінські навички, такі як лідерство, комунікація і ведення переговорів, обов'язкові для здійснення ефективного виконання плану проекту. 2. Знання та навички з продукту. Команда проекту повинна мати необхідні знання та навички, що стосуються продукту проекту. Потрібні навички задаються як частина процесу планування (особливо це стосується планування ресурсів) і забезпечуються під час комплектації штатів. 3. Система надання повноважень на роботи. Система надання повноважень на певні роботи - це формальна процедура санкціонування виконання робіт проекту з метою забезпечення їх необхідної послідовності та призначених термінів початку й закінчення. Базова технологія звичайно містить в собі отримання письмових повноважень на виконання однієї або кількох робіт. Проектування системи надання повноважень на роботи повинне виходити з ідеї балансу між матеріальним еквівалентом корисності такої системи та витратами на її впровадження. Наприклад, у багатьох невеликих проектах досить усного розпорядження про надання повноважень. 4. Наради з огляду стану проекту. Наради з огляду стану проекту - це наради, що регулярно плануються і провадяться з метою взаємного обміну інформацією щодо стану виконання робіт проекту. У більшості випадків на такі наради збираються з різною частотою і на різних рівнях (наприклад, команда менеджерів проекту може збиратися раз на тиждень, а зустрічатися із замовником раз на місяць). 5. Інформаційна система управління проектами. Така система вже зустрічалась вище при розгляді процесу планування проекту. 6. Організаційні процедури. Будь-яка організація або всі організації, залучені до виконання проекту, можуть мати формальні або неформальні організаційні процедури, корисні при виконанні проекту.

40 Результати виконання плану проекту 1. Результати роботи. Результати роботи - це результати всіх робіт, виконаних з однією загальною метою - завершити проект. Інформація щодо результатів робіт (які роботи завершені, а які ні, якою мірою дотримані стандарти якості, наскільки перевищені або заощаджені кошти на виконання проекту і т.ін.) накопичується як складова частина плану виконання проекту і надходить до звітів про виконання. 2. Запити на зміни. Запити на зміни (наприклад, на розширення чи звуження змісту проекту, на зміну вартісних або планових оцінок і та ін.) часто задаються у міру виконання робіт проекту. Загальний контроль за змінами Загальний контроль за змінами вимагає: Підтримки цілісності при контролі виконання - всі прийняті зміни мають бути відображені у плані проекту, але тільки зміни у змісті проекту впливатимуть на контроль виконання. Гарантування того, що зміни у змісті продукту відображені у змісті проекту (треба пам'ятати про відмінність між змістом продукту і змістом проекту). Координації змін у різних процесах виконання проекту. Наприклад, запропонована зміна календарного плану часто впливає на вартість, ризик, якість і склад персоналу.

41 Вхідні дані для загального контролю за змінами 1. План проекту. План проекту є основою, за якою контролюються і фіксуються зміни. 2. Звіти про виконання. Звіти про виконання надають інформацію щодо виконання проекту. Звіти про виконання можуть також підказати команді проекту "вузькі місця", які в подальшому можуть спричинити проблеми. 3. Запити на зміни. Запити на зміни можуть надходити у різних формах - усній або письмовій, прямій або непрямій, таких, що ініціюються ззовні або зсередини, обов'язкові чи необов'язкові. Методи та засоби загального контролю за змінами 1. Система контролю за змінами - добірка формальних, документованих процедур, які визначають етапи і відповідно до яких офіційні проектні документи можуть змінюватися. Ця система включає роботу з документами, системи стеження і встановлення рівнів повноважень для підтвердження змін. 2. Управління конфігурацією - це будь-яка документована процедура, що використовується для технічного й адміністративного спостереження за: Визначенням і документуванням функціональних і фізичних характеристик елементів або систем. Контролем будь-яких змін цих характеристик. Записом і звітом про зміни та стан їх здійснення. Перевіркою елементів системи і системи в цілому на відповідність вимогам.

42 3. Контроль за виконанням. 4. Додаткове планування. Проекти рідко протікають у заданому річищі, у точній відповідності до плану. Потенціальні зміни можуть зажадати нових або скоригованих кошторисів, зміни послідовності робіт, аналізу альтернативних реакцій на ризик або інших змін у плані проекту. 5. Інформаційна система управління проекту. Результати загального контролю за змінами 1. Коригування плану проекту - це будь-які зміни, що вносяться до змісту плану проекту або до додаткових матеріалів. У разі потреби зацікавлені особи проекту мають бути сповіщені стосовно внесених змін. 2. Засвоєні уроки. Випадки відхилень, причини вибору коригувальних дій та інші типи уроків, засвоєних внаслідок загального контролю за змінами, мають бути задокументовані в такий спосіб, щоб стати частиною бази даних про цей та всі інші проекти, що виконуються даною організацією

43 3. Планування змісту проекту та методи і засоби визначення змісту Планування змісту - це процес розроблення документа (обов'язково письмового) про зміст проекту як основи майбутніх проектних рішень, включаючи, зокрема, критерії, що використовуються для визначення того, чи успішно завершилися проект або його окрема фаза. Письмовий опис змісту необхідний як для проектів, так і для підпроектів. Наприклад, інженерна фірма, яка взяла підряд на проектування заводу з перероблення нафти, повинна мати опис змісту проекту, де визначені межі робіт саме з підпроекту розроблення проекту. Опис змісту формує підґрунтя угоди між командою проекту і замовником проекту з метою визначення як завдань проекту, так і основних робіт проекту. Якщо всі елементи опису змісту вже доступні, то цей процес може містити в собі дещо більше, ніж просто створення певного письмового документа. Визначення змісту проекту - праця творча, котру доручають, як правило, найбільш досвідченим і відповідальним виконавцям.

44 Вхідні дані для планування змісту проекту – ті ж самі. Методи та засоби планування змісту проекту 1. Аналіз продукту. Аналіз продукту передбачає вироблення кращого розуміння продукту проекту. Він охоплює такі методи, як системний інжиніринг, інжиніринг споживчих властивостей, інжиніринг якості, функціонально-вартісний аналіз. 2. Аналіз прибутків / витрат. Аналіз прибутків / витрат містить оцінку матеріальних і нематеріальних витрат і прибутків за різними варіантами проекту, а потім використовує такі фінансові показники, як повернення інвестицій або період відшкодування для оцінки відносної вигоди певних альтернатив. 3. Визначення альтернатив. Цей термін застосовується для будь-якого методу, що використовується при виробленні різних підходів до проекту. Є безліч різноманітних загальних методів управління, що використовуються при виборі рішення із деякої множини альтернатив. Найвідомішими з них є "мозковий штурм" і "бічне" мислення. 4. Висновок експерта.

45 Результати планування змісту проекту 1.Опис змісту проекту. Опис змісту проекту являє собою документальну основу для прийняття проектних рішень і підтвердження старого або вироблення нового загального розуміння змісту проекту зацікавленими особами. Опис змісту має включати (безпосередньо чи за допомогою посилань на інші документи) такі компоненти: Обґрунтування проекту - опис комерційної необхідності виконання проекту. Обґрунтування проекту є основою для оцінки майбутнього виконання. Подається також короткий опис продукту проекту. Результат проекту - перелік підсумкових підпродуктів за рівнями проекту, чиє повне і адекватне виконання означатиме завершення проекту. Наприклад, основним результатом проекту з розроблення програмного забезпечення можуть бути діюча прикладна чи системна програма, керівництво користувача та інтерактивний навчальний посібник. Цілі проекту - кількісні критерії, які мають бути задоволені для того, щоби проект вважався успішно завершеним. 2. Допоміжні деталі. 3. План управління змістом проекту - це документ, в якому описується, як саме управляти змістом проекту і як ці зміни позначаються на проекті. План управління змістом може бути формальним або неформальним, надто детальним або занадто широко окресленим, але він завжди має ґрунтуватися на реальних потребах проекту. Він є найважливішим елементом загального плану проекту.

46 Визначення змісту проекту Визначення змісту інноваційного проекту - це поділ основних робіт проекту (визначених під час опису змісту) на дрібніші, більш керовані з метою: удосконалення точності оцінок вартості, часу та ресурсів; визначення основи для контролю виконання; удосконалення розподілу відповідальності. Правильне визначення змісту є найважливішим для успішного завершення проекту. Якщо зміст проекту визначено незадовільно, то заключна вартість проекту скоріше за все буде вищою, оскільки стануться неминучі зміни проекту, які зіб'ють його ритм, спричинять численні перероблення, подовжать час виконання, знизять продуктивність працівників.

47 Вхідні дані для визначення змісту проекту 1. Опис змісту проекту. 2. Обмеження. 3. Допущення. 4. Результати інших процесів планування. Результати процесів в інших прикладних сферах мають бути проаналізовані з метою з'ясування їх можливого впливу на визначення змісту проекту. 5. Інформація з архіву. Інформація з архіву (бази даних) щодо попередніх проектів також має враховуватися при визначенні змісту. Інформація щодо помилок та пропусків потрібних робіт, що траплялися раніше, стає особливо корисною. Методи та засоби визначення змісту проекту 1. Шаблони ієрархічної структури робіт. Ієрархічна структура робіт (WBS, докладно описана у наступному розділі), яка залишилася від попереднього проекту, часто може використовуватися як шаблон для нового проекту. 2. Декомпозиція. Декомпозиція полягає у поділі основних робіт проекту на дрібніші, більш керовані компоненти, поки роботи не будуть визначені досить докладно для підтримки майбутніх робіт проекту (планування, виконання, контроль, закриття). Фази життєвого циклу проекту можуть використовуватися на першому рівні декомпозиції, а роботи проекту - на другому, як це показано на рис. 4.

48

49 Принцип упорядкування за кожною гілкою WBS може бути різним, як це показано на рис. 5. Ці WBS-структури наведені тільки як ілюстрації. Вони не призначені для подання повного змісту певного проекту, причому не передбачається, що це єдиний спосіб організації WBS-структур для такого типу проектів.

50 Результати визначення змісту проекту 1.Ієрархічна структура робіт. Ієрархічна структура робіт - це орієнтоване на роботи групування елементів проекту, що упорядковує і визначає підсумковий зміст проекту: робота, котра не стосується WBS, стоїть за межами змісту проекту. Подібно до опису змісту, WBS часто використовується для вироблення або підтвердження загального розуміння змісту проекту. Кожен нижній рівень являє собою все більш докладний опис елементів проекту. Кожному елементу WBS звичайно призначається унікальний ідентифікатор; такі ідентифікатори часто мають загальну назву - коди обліку. Елементи найнижчого рівня WBS часто називають пакетами робіт. Останні можуть бути й надалі поділені, як це буде показано згодом. Опис елементів роботи часто називають словником WBS. Словник WBS звичайно містить опис пакетів робіт, також іншу планову інформацію (планові дати, бюджетні вартості, призначення персоналу).

51 WBS не слід плутати з іншими видами "декомпозиційних" структур, що звичайно використовуються в деяких прикладних сферах і використовуються для подання проектної інформації: Контрактні WBS (CWBS), що використовуються для визначення рівня звітності, яку продавець надає покупцеві. CWBS, як правило, включають менше деталей, ніж WBS, і використовуються продавцем для управління своєю роботою. Організаційна структура поділу (OBS), що використовується для відображення того, які елементи робіт призначаються відповідним організаційним одиницям. Ресурсна структура поділу (RBS) є модифікацією OBS і найчастіше використовується коли елементи робіт призначаються окремим особам. Відомість матеріалів (ВОМ), що являє собою ієрархічне подання фізичного складання остаточного продукту, складання окремих частин і компонентів, необхідних для отримання промислового продукту. Структура поділу проекту (PBS) загалом є тим самим, що і правильно розроблена WBS. Термін "PBS" широко вживається у тих прикладних сферах, де "WBS" використовують замість "ВОМ".

52 Перевірка змісту проекту Перевірка змісту - це процес формалізації приймання змісту проекту зацікавленими особами (спонсором, клієнтом, споживачем тощо). Вона потребує аналізу продуктів і результатів роботи й необхідна для того, аби переконатися, що все виконано правильно і задовільно. Якщо проект рано завершився, то в процесі перевірки змісту мають бути описані та задокументовані рівень і ступінь завершення. Перевірка змісту відрізняється від контролю якості тим, що вона переважно концентрується на прийманні результатів роботи, тоді як процес контролю якості зосереджується на правильності результатів роботи.

53 Вхідні дані для перевірки змісту 1. Результати роботи. Результати роботи - це результати виконання плану проекту, тобто визначення того, які роботи здійснені повністю, які частково, які грошові кошти витрачені або заощаджені і т.ін. 2. Документація щодо продукту. Документи, розроблені з метою опису продуктів проекту, мають бути доступними для аналізу. Терміни, що використовуються для опису в документації (планах, специфікаціях, технічній документації, кресленнях тощо), змінюються залежно від прикладної сфери.

54 Методи та засоби перевірки змісту 1. Інспекція. Інспекція включає такі роботи, як вимірювання, перевірку та тестування, що здійснюються для визначення того, чи задовольняють результати проекту вимоги, поставлені замовниками. Інспекцію у деяких прикладних сферах ще називають переглядом продукції, аудитом або критичним аналізом. Кожен із цих термінів має своє вузьке або широке значення. Результати перевірки змісту 1. Формальне приймання. Має бути підготовлена й поширена документація, за якою клієнт або інвестор прийматиме продукт проекту чи проектної фази. Таке приймання може бути й умовним, особливо наприкінці фази. Контроль за змінами змісту проекту Контроль за змінами змісту пов'язаний з (а) впливом чинників, які спричинюють зміни змісту, аби гарантувати, що ці зміни будуть позитивними; (б) визначенням того, що сталася зміна змісту; (в) управлінням фактичними змінами, якщо вони сталися. Контроль за змінами змісту має бути ретельно інтегрований в інші процеси контролю (контроль часу, контроль вартості, контроль якості тощо).

55 Вхідні дані для контролю за змінами змісту 1. Ієрархічна структура робіт. WBS описана раніше. Вона визначає основу змісту проекту. 2. Звіти про виконання. Звіти про виконання несуть інформацію про виконання окремих робіт і фаз проекту, про те, які проміжні продукти проекту були завершені, а які ні. Звіти про виконання також можуть підказати команді управління проектом "вузькі місця" проекту, що можуть спричинити проблеми у майбутньому. 3. Запити на зміни. Запити на зміни можуть бути подані у багатьох формах - усній чи письмовій, прямій чи непрямій. Вони можуть бути обов'язковими чи необов'язковими, можуть виникати ззовні чи зсередини. Зміни можуть зажадати розширення змісту чи його скорочення. Більшість запитів на зміни є результатом: Зовнішньої події (наприклад, зміни урядових норм). Похибок або пропусків у визначенні змісту продукту (наприклад, похибки, пов'язаної з тим, що необхідна технічна характеристика не була врахована у проекті деякої системи). Похибки або пропуску у визначенні змісту проекту (наприклад, використання відомості матеріалів замість ієрархічної структури робіт). Зміни значення величини (наприклад, у проекті з охорони навколишнього середовища можна дещо зменшити вартість, використовуючи технології, які були недоступні на той час, коли складався зміст проекту). 4. План управління змістом проекту.

56 Методи та засоби контролю за змінами змісту 1. Система контролю за змінами змісту проекту. Система контролю за змінами змісту проекту задає процедури, за якими зміст проекту може бути змінений. Вона містить роботу з документами, системи відстеження й ієрархію рівнів повноважень, потрібних для затвердження змін. Система контролю за змінами змісту проекту має бути вбудованою у загальну систему контролю за змінами, описану в попередньому розділі, і, зокрема, в будь-яку систему або системи для контролю змісту продукту. Коли продукт виконаний згідно з контрактом, система контролю за змінами змісту також має бути сумісною з усіма відповідними контрактними вимогами. 2. Контроль за виконанням. Технологія контролю за виконанням допомагає оцінити величини будь-яких відхилень, що виникають у змісті проекту. Важливим моментом контролю за змінами змісту є визначення того, що саме спричинило це відхилення, а також вирішення того, чи вимагає дане відхилення певного коригування. 3. Додаткове планування. Невелика частка проектів виконується відповідно до плану. Потенційні зміни змісту можуть зажадати внесення змін до WBS-структури або проведення аналізу альтернативних підходів.

57 Результати контролю за змінами змісту проекту 1. Зміни змісту проекту. Зміни змісту проекту є будь-якою модифікацією погодженого проекту та затвердженої WBS-структури. Зміни змісту часто потребують уточнення вартості, часу та якості проекту чи інших цілей проекту. Зміна змісту проекту є зворотним зв'язком у процесі планування, поновлення технічної й планової документації та затвердження змін керівництвом. 2. Коригувальні дії. Таке коригування дає змогу спланувати очікуване виконання плану та порівняти його із затвердженим планом. 3. Засвоєні уроки. Випадки відхилення, причини вибору коригувальних дій та інші типи уроків, засвоєних внаслідок контролю за змінами змісту, мають бути задокументовані в такий спосіб, щоб стати частиною бази даних як цього проекту, так і всіх проектів, що виконуються даною організацією.

58 Управління часом в інноваційному проекті Управління часом у проекті включає такі процеси, потрібні для забезпечення того, щоб проект завершився вчасно: Визначення переліку дій - ідентифікація певних робіт, що мають бути виконані для отримання результатів і окремих елементів завдань проекту. Завдання послідовності робіт ідентифікація та документування взаємозв'язків між роботами. Оцінка тривалості робіт - визначення кількості робочих часових періодів, необхідних для завершення окремих робіт. Визначення ресурсів, потрібних для виконання робіт. Розроблення календарного плану - аналіз послідовності робіт, їх тривалості, вимог до ресурсів і складання календарного плану. Контроль за дотриманням календарного плану контроль за змінами у календарному плані проекту.

59 Визначення переліку дій Визначення переліку дій - ідентифікація та документування певних робіт, що мають бути виконані для отримання результатів і окремих елементів завдань проекту, передбачених ієрархічною структурою робіт. Такими результатами чи елементами можуть бути, зокрема, поставки окремих видів ресурсів, виконання етапів НДЦКР тощо. Важливо у цьому процесі визначити такі дії, які б у сукупності дали змогу розв'язати всі завдання проекту.

60 Вхідні дані для визначення переліку дій 1. Ієрархічна структура робіт. Ієрархічна структура робіт або WBS-структура - це головна вхідна інформація для визначення переліку робіт. 2. Опис змісту проекту. Визначення змісту і завдань проекту, що містяться у описі змісту, мають бути розглянуті при визначенні переліку дій. 3. Інформація з архіву. Інформація з архіву (тобто інформація щодо робіт, які фактично виконувалися у попередніх аналогічних проектах) має бути також врахована при визначенні переліку дій. 4. Обмеження - це чинники, що обмежують добір командою менеджерів проекту варіантів рішень. 5. Допущення - це чинники, котрі для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені. Звичайно, допущення включають певну міру ризику і, як правило, є результатом ідентифікації ризику.

61 Методи та засоби визначення переліку дій 1. Декомпозщія. Декомпозиція включає поділ компонентів проекту на дрібніші, більш керовані елементи для надання менеджерам проекту кращих можливостей для контролю за виконанням. Декомпозиція вже була докладно описана раніше при визначенні змісту. Головна відмінність розглянутої у цьому розділі декомпозиції полягає у тому, що вона заключні результати розглядає як роботи (етапи виконання), а не як результати (матеріальні елементи). У деяких прикладних сферах WBS і перелік робіт розробляються паралельно. 2. Шаблони. Перелік робіт, описаний у наступному пункті, або деякі елементи з переліків робіт попередніх проектів часто використовуються як шаблони для нового проекту. Крім того, перелік робіт для деякого елементу WBS з поточного проекту може використовуватися як шаблон для інших аналогічних елементів WBS.

62 Результати визначення переліку дій 1. Перелік робіт. Перелік робіт повинен включати всі роботи, які мають бути виконані у проекті. Він повинен бути впорядкованим як доповнення до WBS для того, що переконатися у його повноті і відсутності зайвих робіт (таких, що існують поза змістом проекту). Як і WBS, перелік робіт повинен мати опис кожної роботи для впевненості у тому, що члени команди проекту гарантовано розумітимуть, як повинна виконуватися кожна робота. 2. Допоміжні деталі. Допоміжні деталі для переліку робіт мають бути впорядковані та документовані для полегшення його використання в інших процесах управління проектами. Допоміжні деталі повинні містити документацію стосовно всіх заданих допущень і обмежень. Ступінь додаткової деталізації змінюється залежно від прикладної сфери. 3. Коригування ієрархічної структури робіт. Використовуючи WBS для визначення переліку дій, команда проекту може встановити, що деякий результат пропущено, або те, що опис результатів потребує пояснення чи коригування. Будь-які зміни мають бути відображені у WBS-структурі та у відповідній документації, наприклад, у кошторисі. Такі коригування часто називають уточненнями, найбільша ймовірність їх виникнення існує для тих проектів, що містять нові або неперевірені технології.

63 Завдання послідовності робіт Завдання послідовності робіт містить визначення та документування взаємодії між роботами. Роботи мають бути розташовані у точному порядку для полегшення складання у подальшому реального календарного плану. Задавати послідовність можна за допомогою комп'ютера (наприклад, використовуючи програмну систему MS Project) або вручну. Останній варіант є ефективнішим у невеликих проектах і на ранніх фазах великих проектів, коли деталізація ще не така значна. Ручну та комп'ютерну технології можна і треба поєднувати.

64 Вхідні дані для завдання послідовності робіт 1. Перелік робіт. Цей елемент уже описаний у попередніх розділах. 2. Опис продукту. До раніше викладеного щодо змісту цього елемента необхідно додати те, що характеристики продукту часто впливають на послідовність робіт з його створення (наприклад, фізична модель певного пристрою, що проектується, або системний інтерфейс у проекті розроблення комерційного програмного продукту). Оскільки цей вплив часто виявляється у перекрученні переліку робіт, опис продукту в загальному випадку має бути ретельно проаналізований для забезпечення точності. 3. Обов'язкова залежність. Ця залежність закладена у самій сутності робіт, що виконуються за програмою проекту. Часто такою залежністю виступають фізичні обмеження (у будівельних проектах неможливо зводити стіни, поки не буде закладений фундамент; у проектуванні електронного приладу його не можна протестувати, поки не буде виготовлено діючу модель). Обов'язкову залежність часто називають ще жорсткою структурою. 4. Дискретна залежність. Це залежність, що визначається командою менеджерів проекту. Дискретну залежність називають ще м'якою структурою. 5. Зовнішня залежність. Це залежність між проектними та непроектними роботами. 6. Обмеження. 7. Допущення.

65 Методи та засоби завдання послідовності робіт 1.Метод попередніх діаграм (PDM) - це метод побудови сітьових діаграм проекту, в якому використовуються вузли із зазначенням робіт та стрілки, що вказують зв'язки (залежності) між ними. На рис. 6 зображено просту сітьову діаграму проекту, побудовану за методом PDM. Даний метод також має назву "робота у вузлі" (AON). Він використовується у більшості сучасних програмних комплексів управління проектами. Креслять діаграми PDM вручну або за допомогою комп'ютера. Рис. 6. Сітьова логічна діаграма, побудована за методом попередніх діаграм (PDM) Діаграма PDM включає чотири типи залежностей або співвідношень передування: - "фініш-старт" - попередня робота повинна фінішувати раніше, ніж стартуватиме наступна робота; - "фініш-фініш" - попередня робота повинна фінішувати до того, як фінішуватиме наступна робота; - "старт-старт" - попередня робота повинна стартувати перед тим, як стартуватиме наступна робота; - "старт-фініш" - попередня робота повинна стартувати перед тим, як фінішуватиме наступна робота.

66 У мережі PDM найчастіше використовується логічне співвідношення "фініш- старт". Співвідношення "старт-фініш" використовують рідко і лише професійні інженери-технологи. Застосування співвідношень "старт-старт", "фініш-фініш" або "старт-фініш" за допомогою спеціалізованих програмних систем управління проектами може призвести до несподіваних результатів, оскільки ці типи співвідношень зустрічаються відносно рідко.

67 2. Метод стрілочних діаграм (ADM). Це метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням стрілок для зображення зв'язку між вузлами робіт і залежності слідування між ними. На рис. 7 зображено просту сітьову діаграму проекту, побудовану з використанням ADM. Інша назва цього методу - "роботи-стрілки (АОА)". Хоч метод ADM є менш популярним, ніж PDM, його все ще застосовують у деяких прикладних сферах. У методі ADM використовують тільки залежності "фініш-старт", тому виникає потреба запровадження фіктивних робіт для правильного визначення всіх логічних зв'язків. Креслять діаграми ADM вручну або за допомогою комп'ютера. Рис. 7. Сітьова діаграма логічних зв'язків, побудована за методом стрілочних діаграм (ADM)

68 3. Методи умовних діаграм - графічний метод оцінки й перегляду (PERT) та метод моделі системної динаміки - використовують для робіт без явно вираженої послідовності, таких як цикли (наприклад, тестування, що повторюється кілька разів) або умовні гілки (наприклад, коригування проекту, необхідне лише тоді, коли інспекція виявила похибки). На відміну від цих методів ні PDM, ні ADM не дозволяють використовувати цикли або умовні гілки. 4. Сітьові шаблони. Стандартні мережі можуть використовуватися для полегшення підготовки сітьових діаграм проекту. Вони можуть включати як весь проект, так і його частину. Частини мережі часто називають підмережами або фрагментами мережі.

69 Результати завдання послідовності робіт Сітьова діаграма проекту. Сітьова діаграма проекту - це схематичне зображення робіт проекту і логічних зв'язків (залежності) між ними. Рисунки 6 та 7 ілюструють два різних підходи до зображення сітьової діаграми проекту. Остання може бути виконана вручну або за допомогою комп'ютера, може включати всі деталі проекту або містити одну чи більше підсумкових робіт ("гамаків"). Діаграма має супроводжуватися підсумковим викладом, який описує основний підхід до завдання послідовностей. Усі незвичні послідовності мають бути повністю описані. Сітьова діаграма проекту часто некоректно називається графіком PERT (для технології оцінки й аналізу програми). Графік PERT це особливий тип сітьової діаграми проекту, який у наш час зустрічається рідко. 2. Коригування переліку робіт. Аналогічно тому, як процес визначення переліку дій може спричинювати зміни у WBS, підготовка сітьової діаграми проекту може призвести до потреби поділу або перевизначення певної роботи для того, щоби діаграма правильно віддзеркалювала всі наявні логічні зв'язки робіт проекту.

70 4. Оцінка тривалості робіт Оцінка тривалості робіт полягає у визначенні кількості робочих періодів, необхідних для завершення певної роботи. Така оцінка має, як правило, імовірнісний характер. Особа чи група осіб з команди менеджерів проекту, які найкраще обізнані з конкретною роботою, що має бути виконаною, повинні надати таку оцінку або принаймні підтвердити вже наявну оцінку. Оцінка кількості робочих періодів (годин, днів, тижнів, місяців), потрібних для завершення роботи, часто вимагає також обліку й усього часу, що минув від початку робіт за проектом. Вхідні дані для оцінки тривалості робіт 1. Перелік робіт. 2. Обмеження. 3. Допущення. 4. Вимоги до обсягу ресурсів. 5. Спроможність ресурсів. 6. Інформація з архіву.

71 Методи та засоби оцінки тривалості робіт 1. Висновок експерта. Часто буває важко оцінити тривалість робіт, оскільки на них впливає безліч чинників (наприклад, рівень використання ресурсів, продуктивність ресурсів тощо). Висновок кваліфікованого досвідченого експерта, який ґрунтується на інформації з архіву, повинен використовуватися скрізь, де на це є можливість. У противному разі оцінки набувають невизначеності й стають ризикованими. 2. Оцінка на основі аналогів. Оцінка на основі аналогів, або оцінка згори-вниз, означає використання фактичної тривалості попередньої аналогічної роботи як оцінки тривалості майбутньої роботи. Вона часто використовується для оцінки тривалості проекту, коли про нього є небагато докладної інформації (наприклад, на його ранніх фазах). Оцінка на основі аналогів може бути однією з форм висновку експерта. Оцінка на основі аналогів найбільш надійна, коли (а) попередні проекти схожі не тільки за формою, а й за змістом, і коли (6) особи, що виконують цю роботу, мають потрібний досвід.

72 Найбільше розповсюдження отримали такі ймовірнісні методи визначення тривалості робіт: при нормальному розподілі часу тривалості роботи використовується формула розрахунку очікуваної тривалості за трьома оцінками часу: де T min - мінімально можлива тривалість роботи; T max - максимально припустима тривалість роботи; Т нв - найбільш вірогідна тривалість роботи. Цей метод використовується у системі PERT. * при бета-розподілі використовується формула:

73 3. Моделювання. Методи моделювання дають змогу робити розрахунки тривалостей робіт із певним набором допущень. Найвідомішим із них є метод статистичних випробувань - Монте-Карло, в якому розподіл імовірних результатів визначається для кожної роботи і використовується для розрахунку розподілу імовірної тривалості проекту в цілому. 4. Нормативні розрахункові методи. За наявності необхідної вихідної інформації (обсяги робіт, потрібні ресурси, продуктивність ресурсів тощо) тривалість робіт T визначається за відомими розрахунковими формулами: T і = V pi / U pi де V pi - трудомісткість виконання і-ї роботи р-м видом ресурсу (у людино- днях, машино-змінах тощо); U pi інтенсивність споживання р-го ресурсу на і-й роботі (U pi = n х k, де n - кількість виконавців; k число змін). T і = W і / Q pi х n х k, де W і - обсяг і-ї роботи у фізичних одиницях; Q pi - виробіток одного виконавця за одну зміну в тих же одиницях.

74 Результати оцінки тривалості робіт 1. Оцінки тривалості робіт. Оцінки тривалості робіт - це кількісні оцінки ймовірної кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи. Вони завжди повинні містити вказівку на діапазон можливих результатів. Наприклад: 2 тижні ± 2 дні для вказівки, що робота займатиме як мінімум 8 робочих днів, але не більше ніж 12 робочих днів (відповідно 12 та 16 календарних днів). 15-відсоткова ймовірність перевищення тритижневого строку для засвідчення високої (у 85 відсотків) ймовірності того, що робота займатиме 3 тижні або менше. Більш детальний опис оцінок невизначеності наведено у розділі, присвяченому управлінню ризиком у проекті. 2. Базис оцінок. Допущення, прийняті при розробленні оцінок, мають бути задокументовані. 3. Коригування переліку робіт.

75 5. Розроблення календарного плану Розроблення календарного плану означає визначення дат старту та фінішу для всіх робіт проекту. Якщо дати старту та фінішу нереальні, то малоймовірно, що проект завершиться так, як це планувалося. Вхідні дані для розроблення календарного плану 1. Сітьова діаграма проекту. 2. Оцінки тривалості робіт. 3. Вимоги до ресурсів. 4. Опис ресурсів. Відомості про те, які ресурси, коли і в якій кількості є доступними, необхідні для розроблення календарного плану. Наприклад, організація спільного використання деяких ресурсів різними роботами може бути досить складною, оскільки воно повинно бути синхронізоване. Ступінь деталізації та специфічність опису ресурсів значно змінюються на різних фазах життєвого циклу проекту.

76 5. Календарі. Проектні та ресурсні календарі визначають періоди, протягом яких роботи можливі. Календарі проекту впливають на всі ресурси (наприклад, у деяких проектах робота виконується тільки у денні робочі часи, тоді як у інших - у три зміни без вихідних). Календарі ресурсів впливають на використання певного ресурсу або групи ресурсів (наприклад, один із членів команди проекту може перебувати у відпустці або у відрядженні; у контракті може бути зумовлена можливість використання певного ресурсу (такого як сільськогосподарська сировина) тільки у певні періоди часу). 6. Обмеження. Існує дві основні групи обмежень, які мають бути враховані при розробленні календарного плану: Нав'язані дати. Завершення певних робіт до конкретної дати можуть зажадати спонсор проекту, споживач продукту проекту, якісь зовнішні чинники (наприклад, сезонність попиту на певні товари; юридичне встановлений термін усунення небажаного екологічного впливу певного виробництва). Ключові події або основні віхи. Завершення певних робіт до конкретної дати може бути бажаним для спонсора проекту або інших зацікавлених осіб. Після завершення процесу планування ці дати стають очікуваними і часто їх перенесення потребує значних зусиль. 7. Допущення. 8. Випередження та запізнення. Будь-яка із залежностей може зажадати опису випереджень або запізнень для точного відображення зв'язків між роботами (наприклад, між замовленням устаткування та його установкою і початком використання може бути двотижневий інтервал).

77 Методи та засоби розроблення календарного плану 1. Математичний аналіз - включає розрахунки теоретичних ранніх і пізніх дат старту та фінішу для всіх робіт проекту безвідносно до обмежень з ресурсів. Отримані дати не є календарним планом, але вони визначають часові періоди, на які робота повинна бути спланована з урахуванням заданих ресурсних лімітів та інших відомих обмежень. Найвідомішими методами математичного аналізу календарних планів є такі: Метод критичного шляху (СРМ) - розраховуються за однаковою схемою детерміновані ранні та пізні дати старту і фінішу для всіх робіт із урахуванням певної послідовної структури мережі. Центральною ланкою СРМ є розрахунок резерву для визначення того, які роботи в календарному плані найменш гнучкі. Основні алгоритми СРМ часто використовуються в інших галузях математичного аналізу. Метод графічної оцінки й аналізу (GERT) - застосовується для ймовірнісного подання як сітьової структури робіт, так і оцінок тривалості робіт (наприклад, одні роботи взагалі не можуть бути виконані, другі можуть бути виконані тільки частково, а треті можуть виконуватися більше ніж один раз). Метод оцінки й аналізу програми (PERT) - використовується послідовна структура робіт та їх зважені середні тривалості для розрахунку тривалості всього проекту. Хоча є ще й інші відмінності, але переважно метод PERT

78 відрізняється від методу СРМ тим, що він використовує значення розподілів ймовірності (очікувані значення), а не найбільш ймовірні значення, що використовуються в СРМ (рис. 8). Сам по собі у даний час метод PERT використовується рідко, а от оцінки, подібні до таких, що отримуються за допомогою PERT, часто використовуються у розрахунках за методом СРМ. Рис. 8. Визначення тривалості методами СРМ та PERT

79 2. "Стиснення" тривалості - це окремий випадок математичного аналізу, призначений для скорочення календарного плану проекту без зміни його змісту (наприклад, для завершення робіт із нав'язаними датами або для вирішення інших завдань з календарного плану). "Стиснення" тривалості включає такі методи: Стиснення на злом - аналізуються можливості зміни вартостей і календарного плану для визначення того, як отримати максимальний ефект від стиснення із найменшими додатковими витратами. Стиснення на злом не завжди надає прийнятну альтернативу і часто спричинює збільшення вартості. Швидке відстеження - паралельне виконання робіт, які у звичайному варіанті мали здійснюватися послідовно (наприклад, написання початкового тексту програми у проекті з розроблення програмного забезпечення до того, як повністю створено специфікації програмного продукту, або початок рекламної кампанії до того, як закінчені випробування товарного продукту проекту). Швидке відстеження звичайно підвищує процент ризику і часто призводить до перероблень. 3. Моделювання.

80 4. Евристичні методи вирівнювання ресурсів проекту. За допомогою математичного аналізу можна отримати попередній календарний план, котрий у певні часові періоди потребує такої кількості ресурсів, яка більша під їх фактичної наявності, або вимагає таких змін у рівні споживання ресурсів, яких технологічно не можна досягти. При розробленні календарного плану допускається застосовувати евристики, що відбивають такі обмеження як, наприклад, "спочатку виділити для робіт, що опинилися у критичному стані, ті ресурси, яких бракує". Часто трапляється, що вирівнювання ресурсів спричинює подовження тривалості проекту стосовно розробленого раніше проекту календарного плану. Цей метод іноді називають методом, що ґрунтується на ресурсах. Він реалізується, як правило, за допомогою комп'ютерної оптимізації. Планування з ресурсними обмеженнями є окремим випадком ресурсного вирівнювання, коли за евристику слугують обмеження на величину доступного ресурсу. 5. Програмне забезпечення управління проектами – дає змогу швидко розглянути безліч альтернатив у календарному плані.

81 Основи методу критичного шляху Метод критичного шляху є одним із найрозповсюдженіших методів сітьового планування й управління із тих, що використовують як розрахункову модель сітьові графіки. Під сітьовим графіком іноді розуміють зображення деякого процесу, що складається з кружечків (подій), з'єднаних стрілочками (роботами) відповідно до певної логіки. При всій наочності таких схем вони - тільки одна з форм зображення сітьового графіку. Щоб забезпечити можливість формалізувати розрахунок показників сітьового графіка цього недостатньо. Щоб реалізувати метод критичного шляху для кожної з робіт графіка, необхідно визначити тривалість її виконання і перелік робіт, що безпосередньо ідуть перед нею (звісно, це тільки мінімальний набір показників, насправді крім них для кожної роботи можна визначити ще десятки інших показників). Для розуміння основ методу критичного шляху слід знати, що будь-яка робота характеризується такими часовими параметрами: де - час початку і-ї роботи (Start); - час закінчення і-ї роботи (Finish); t i - тривалість і-ї роботи (Duration).

82 Всю гаму можливих взаємозв'язків робіт спрощено можна звести до двох форм. Роботи можуть бути: Послідовними. Паралельними. Для послідовних робіт: У прикладі, який розглядається нижче, роботи 2, 3, 4 є паралельними, тому залежності для них матимуть вигляд: Паралельні роботи мають резерв часу: Величина резерву часу може бути й нульовою. У такому разі вважають, що ці роботи лежать на критичному шляху. Збільшення часу виконання роботи, що лежить на критичному шляху, напевно викликає збільшення циклу виконання всього проекту. Тривалість виконання робіт, які мають позитивний резерв часу, можна збільшувати у межах цього резерву, не боячись зміни термінів виконання всього проекту. Саме тому поняття критичного шляху дуже важливе для управління проектами.

83 Результати розроблення календарного плану 1. Календарний план проекту. Календарний план проекту містить як мінімум дати планового старту й очікуваного фінішу для кожної окремої роботи. Зауважимо, що календарний план проекту вважається попереднім доти, поки не будуть підтверджені ресурсні призначення. Звичайно це трапляється не пізніше від завершення розроблення плану проекту. Календарний план проекту може бути представлений у підсумковій ("головний календарний план") або докладній формі. Його можна подати у табличному вигляді, але частіше користуються графіком, використовуючи один із таких форматів:

84 Сітьові діаграми проекту з додаванням інформації щодо дат (рис. 9). Ці графіки звичайно демонструють і структуру проекту, і роботи критичного шляху проекту. Рис. 9. Сітьова діаграма проекту з календарними датами

85 Лінійні графіки, або графіки Гантта (рис. 10) відображають дати старту і фінішу робіт, а також очікувану тривалість, але не показують залежності між роботами, їх порівняно легко читати і вони часто використовуються в управлінських цілях. Рис. 10. Лінійний графік Гантта

86 Графіки віх (рис. 11) зовні схожі на лінійні графіки, але вони вказують цільові дати старту і фінішу щодо основного результату, а також основні зовнішні зв'язки. Рис. 11. Графік віх

87 Часові сітьові діаграми (рис. 12) є спільним варіантом сітьових проектних діаграм і лінійних графіків - вони ілюструють структуру проекту, трива- лість робіт і несуть планову інформацію. Рис. 12. Часова сітьова діаграма Треба зазначити, що є безліч інших прийнятних шляхів для відображення проектної інформації на сітьових діаграмах проекту, лінійному графіку, графіку віх та часовій діаграмі.

88 2. Допоміжні деталі. Допоміжні деталі для календарного плану проекту включають, як мінімум, документацію щодо всіх заданих допущень та обмежень. Кількість допоміжних деталей залежить від прикладних сфер. Наприклад, до будівельного проекту бажано залучити такі елементи, як ресурсні гістограми, графіки руху грошових коштів, а також календарні плани замовлень і закупівель; до проекту, пов'язаного з електронікою, найприйнятніше включити тільки ресурсні гістограми. Як допоміжні деталі також часто використовується така інформація: - Ресурсні вимоги за періодами часу, як правило, у формі ресурсної гістограми. - Альтернативні календарні плани (зокрема, найоптимістичніший та найпесимістичніший варіанти, календарний план з вирівняними та невирівняними ресурсами, з нав'язаними датами або без них). -Оцінки резервів і ризиків у календарному плані. 3. План управління календарним графіком. План управління календарним графіком задає процедури управління змінами, що вносяться до календарного плану. Він може бути формальним або неформальним, дуже докладним або широко окресленим, заснованим на проектних потребах. Він є допоміжним елементом загального плану проекту. 4. Коригування вимог до ресурсів. Коригування при вирівнюванні ресурсів і коригування переліку робіт можуть значною мірою впливати на попередню оцінку ресурсних вимог.

89 6. Контроль за дотриманням календарного плану Контроль за виконанням календарного плану зосереджується на (а) дослідженні чинників, що спричиняють зміни календарного плану, для того, щоб переконатися у їх сприятливому впливі на загальний результат; (б) визначенні й документуванні того факту, що календарний план мінився; (в) управлінні фактичними змінами тоді, коли вони відбуваються. Контроль календарного плану має бути ретельно вбудований у інші процеси контролю. Вхідні дані для контролю за дотриманням календарного плану 1. Календарний план проекту. Прийнятий календарний план проекту, який називається цільовим календарним планом, є компонентом загального плану проекту. Він надає основу для оцінки результатів спостережень і складання звітів про виконання календарного плану. 2. Звіти про виконання. Звіти про виконання несуть таку інформацію щодо виконання календарного плану, котра дає змогу однозначно встановити, які планові дати були досягнуті вчасно, а які ні. Звіти про виконання іноді підказують команді проекту "вузькі місця", що можуть у майбутньому спричинити певні проблеми. 3. Запити на зміну. Запити на зміну можуть подаватися у різних формах - усній і письмовій, прямій і непрямій, ініціюватися зовні та зсередини, бути обов'язковими чи необов'язковими. Зміни можуть призвести до розширення календарного плану або сприяти прискоренню його виконання. 4. План управління календарним графіком.

90 Методи та засоби контролю за дотриманням календарного плану 1.Система контролю за змінами календарного плану. - задає процедури, за якими проект може бути змінений. - включає роботу з документами, систему спостереження і визначає рівні повноважень, потрібні для затвердження змін. - має бути вбудованою у загальну систему контролю за змінами у проекті. 2. Контроль за виконанням. Технологія контролю за виконанням допомагає оцінити величину наявних відхилень. Важливою частиною контролю календарного плану є рішення про те, чи вимагає календарний план проведення дій з коригування. Наприклад, велика затримка некритичної роботи може мати незначний вплив на весь проект загалом, тоді як набагато менша затримка у виконанні критичної чи майже критичної роботи може призвести до негайних дій з коригування календарного плану. 3. Додаткове планування. Небагато проектів виконується у точній відповідності до плану. Потенційні зміни можуть зажадати нових або скоригованих оцінок тривалості робіт, змінених послідовностей робіт або аналізу альтернативних календарних планів. 4. Програмне забезпечення управління проектами. Здатність програмного забезпечення управління проектами відстежувати відхилення фактичних дат від планових і прогнозувати ефект від змін календарного плану, реальних чи потенційних, робить його корисним інструментом контролю за календарним планом.

91 Результати контролю за дотриманням календарного плану 1. Коригування календарного плану - це будь-яка зміна інформації стосовно календарного плану, що використовується в управлінні проектом. У разі коригування календарного плану відповідні зацікавлені особи повинні бути оповіщені. Коригування календарного плану можуть викликати внесення змін до інших елементів загального плану проекту. У деяких випадках окремі елементи загального плану не змінюються при коригуванні календарного плану. Спеціальною категорією коригувань календарного плану є перегляд, - це зміни у планових датах старту і фінішу затвердженого календарного плану проекту. Ці дати переглядаються переважно тільки у разі зміни змісту. У деяких випадках затримки календарного плану можуть бути настільки серйозними, що необхідною стає зміна основи календарного плану, для того щоб надати реальні дані для здійснення змін у змісті проекту. 2. Коригувальні дії - це певна процедура, виконана для того, щоб привести у відповідність очікувані майбутні показники виконання календарного плану та аналогічні планові показники. Дії з коригування при управлінні часом часто полягають у прискоренні - тобто у використанні спеціальних засобів, спрямованих на те, щоб гарантувати завершення роботи вчасно або із мінімальною затримкою. 3. Засвоєні уроки.