Планирование Различают три вида планирования, отличающиеся временным периодом: –долгосрочное планирование (planning); –стратегическое планирование или программирование (programming - второй уровень детализации, который конкретизирует выбранные стратегические направления в виде отдельных программ для достижения долгосрочных целей); –бюджетное планирование (budgeting), являющееся самым детализированным уровнем планирования.

Программирование Стратегическое планирование или программирование - процесс выбора программ и определения приблизительного объема ресурсов, выделяемых на каждую программу. Программами обычно являются основные направления деятельности, которые организация решила осуществлять для выполнения своей стратегии. Программы являются вторым уровнем детализации стратегических планов, и если в долгосрочном планировании декларируются сами основные стратегические цели, то здесь уже идет речь о ресурсах, выделяемых для достижения этих целей при помощи разработки конкретных программ. В одних организациях программные решения принимаются неформально, а в других – используется система формальной подготовки программ и долгосрочного планирования. Процесс подготовки программ включает три основные части: –пересмотр текущих программ; –рассмотрение предложений по новым программам; –координация программ с помощью системы формального программирования. По утвержденным программам готовится годовой бюджет.

Бюджетирование Бюджетное планирование - процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Бюджетное планирование - система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций компании и контроля исполнения этих планов, как систему внутреннего финансового управления (budgetary control). Бюджетирование – это комплексный процесс, включающий: – бюджет как финансовый план по выбранным позициям; – финансовую и управленческую отчетность как результат выполнения бюджета; – последовательную цепочку управленческих действий, направленных на объединение различных управленческих подсистем, действующих на предприятии в единую систему бюджетного управления.

Цели составления бюджетов разработка концепции ведения бизнеса: планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период; оптимизация затрат и прибыли предприятия; координация – согласование деятельности различных подразделений предприятия; коммуникация – доведение планов до сведения руководителей различных уровней; мотивация руководителей на местах на достижение целей организации; контроль и оценка эффективности работы отдельных руководителей; выявление потребности в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Последовательность действий по постановке бюджетирования формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой деятельности предприятия; определение принципов бюджетирования на предприятии; изучение методологии бюджетирования; анализ финансовой и организационной структуры предприятия; определение видов бюджетов, применимых к деятельности данного предприятия; определение бюджетных форматов; утверждение бюджетного регламента; распределение функций в аппарате управления; составление графика документооборота; автоматизация бюджетирования.

ТИПОЛОГИЯ БЮДЖЕТОВ основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс); операционные бюджеты ( бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.); вспомогательные бюджеты ( бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.); дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ). Все бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного, или основного, бюджета (мастер-бюджета).

Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами: на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и других на единицу изделия (часто это сделать весьма затруднительно, особенно на период более шести месяцев в условиях высокой инфляции или для нового вида деятельности); на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции (в процентах) - могут устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от продаж. Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера (повышение производительности труда, поиск более дешевых источников сырья и т. п.) и требует специального пояснения при составлении бюджета.

Управленческие расходы могут определяться следующими методами Определяются фактические издержки на оплату труда персонала, аренду, ремонт и другие за прошлые периоды (на основании план-факт анализа), и затем их сумма принимается за лимит на предстоящий бюджетный период (планирование от достигнутого). При увеличении объемов продаж управленческие расходы должны возрастать более низкими темпами, чем объемы продаж. Доля управленческих расходов (также на базе анализа прошлых периодов) может быть установлена в виде фиксированного процента от объема продаж, с тем чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры. Этот метод наиболее характерен для труда- и капиталоемких отраслей. Определяется доля управленческих расходов в объеме условно чистой продукции (сумма фонда оплаты труда и балансовой прибыли) отдельного вида деятельности за прошлые периоды. В соответствии с ней устанавливаются лимиты на предстоящий период.

Коммерческие расходы Определяются обычно: в процентах от объема продаж; в расчете на единицу реализуемого товара; на основе исследований рынка (стоимость рекламной кампании); общие расходы на основе тенденций прошлых периодов.

Проблема распределения общеорганизационных расходов, которые нельзя непосредственно определить по данному виду деятельности Доля общеорганизационных управленческих или коммерческих расходов отдельного бизнеса может быть установлена на основе доли бизнеса: в общем объеме продаж компании; общей численности занятых; совокупном фонде оплаты труда; общих активах компании.

Чистые продажи (доход или выручка от продаж) = Общий объем продаж (число единиц продуктов на отпускную цену) - Налоги с оборота (невозмещаемый НДС) - Полуфабрикаты (для других цехов или дочерним структурам по трансфертным ценам)

Факторы, учитываемые при планировании объема продаж оптимизация структуры производства и сбыта при ограниченных ресурсах и широком ассортименте; объем сбыта зависит от различных факторов: предоставление рассрочки платежа, сопутствующих услуг; ценовая политика основывается не только на краткосрочных, но и долгосрочных факторах; переменные издержки не все являются однородными

Производственная программа зависит от: планового объема реализации; величины запасов готовой продукции. Целевая величина запасов готовой продукции определяется на основе принципа оптимизации совокупных «выгод-издержек», зависящих от изменения величины складских запасов готовой продукции. Издержки, которые возрастают при увеличении товарного остатка: потеря % от иммобилизации ресурсов; издержки по хранению; возможные убытки от устаревания запасов.

Выбор финансовой структуры Финансовая структура предприятия - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. Как правило, в финансовой структуре принято выделять различного рода центры учета: центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат, центры инвестиций и т. д.

Классификация центров ответственности При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса (все остальные виды структурных подразделений можно отнести к одной из этих трех групп): центры финансовой ответственности (ЦФО); центры финансового учета (ЦФУ); места возникновения затрат (МВЗ).

Критериями выделения структурных подразделений в ЦФО являются: региональная, и (или) продуктовая, и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.); объемы производства (более 1 млн. р., свыше 1000 шт. изделий и т.п.); способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю); возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятых в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия предприятия), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Для ЦФО составляются все основные бюджеты, а также наиболее важные операционные и вспомогательные. Соответственно консолидация будет осуществляться по основным бюджетам, т. е. сводными будут бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс. Для ЦФУ необходимо составить бюджет доходов и расходов, план капитальных (первоначальных) затрат. Соответственно консолидация будет осуществляться только по бюджету доходов и расходов и по плану капитальных (первоначальных) затрат. На их основе можно составить бюджет движения денежных средств и расчетный баланс. Для МВЗ главным образом составляются операционные бюджеты по отдельным видам расходов (сводные и по отдельным структурным подразделениям) для их регулирования.

Бюджетный регламент Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Его составными элементами являются: принятые в организации бюджетный период и минимальный бюджетный период; сроки и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней; бюджетный цикл, или шаг финансового планирования; периодизация бюджетного контроллинга.