Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ: ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ С.Р.Филонович, д.ф.-м.н., ординарный профессор, декан Высшей школы менеджмента Государственного университета - Высшей школы экономики

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ В индустриальную эпоху модель «человека организации» не предусматривала понятия «талант» До 1997 года проблема управления талантами рассматривалась почти исключительно применительно к творческим организациям Вопрос об определении таланта до этого времени не стоял

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович ЧТО ИЗМЕНИЛОСЬ? Фактор первый. Осознание перехода к «обществу знания» Фактор второй. Исследование компании Маккинзи Эд Майклз Хелен Хэндфилд-Джонс Элизабет Экселрод

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович ХАРАКТЕРИСТИКИ ОБЩЕСТВА ЗНАНИЯ Основой конкурентных преимуществ становится не обладание знанием и даже не способность к получению нового знания, а способность к генерации нового знания Управление знаниями – основная форма ведения конкуренции Стремительное устаревание знаний Перераспределение ролей в глобальной экономике Динамика занятости

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович ДИНАМИКА ЗАНЯТОСТИ В США 1900 год2000 год Рабочий класс37 % (10,7 млн) 25 % (33 млн) Креативный класс 10 % (2,9 млн) 30 % (38,3 млн) Обслуживающий класс 17 % (4,9 млн) 43 % (55,2 млн)

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович индивидуальность самовыражение меритократия разнообразие и открытость ЦЕННОСТИ КРЕАТИВНОГО КЛАССА Ричард Флорида

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович p Новые требования к талантам: глобальная ориентация мультикультурная подготовка технологическая грамотность предпринимательские навыки способность управлять менее структурированными организациями p Малые и средние компании ведут борьбу за тех же людей, что и крупные корпорации, предлагая более привлекательные возможности p Растет мобильность высшего управленческого персонала u 10 лет назад успешный топ-менеджер менял за карьеру 1-2 места работы u сегодня он меняет 5 мест работы u через десять лет он будет менять 7 мест ТРИ ПРОБЛЕМЫ БОРЬБЫ ЗА ТАЛАНТЫ В США

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович Игроки класса «А» - относящиеся к 10% лучших работников, потенциально доступных для данной позиции. «Доступных» означает готовых принять предложение работы: u при данном уровне вознаграждения u в данном месте u при данном уровне ответственности u распоряжаясь данными ресурсами u работая под началом данного руководителя Игроки класса «В» - лучшие 35% при данном уровне вознаграждения, за вычетом игроков класса «А» Игроки класса «С» - работники, относящиеся к нижним 65% при данном уровне вознаграждения КЛАССИФИКАЦИЯ РАБОТНИКОВ ПО МАККИНЗИ

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович Игроки класса «А» нанимают на работу других игроков того ж класса или людей, имеющих соответствующий потенциал. Они имеют мужество задавать «жесткие» вопросы и избавляться от игроков класса «С». Игроки класса «В» нанимают преимущественно игроков того же класса, и иногда и дорогостоящих игроков класса «С». Склонны терпеть результативность, которая ниже максимальной. Игроки класса «С» нанимают преимущественно игроков того же класса, терпимы к посредственности и обычно не управляют преемственностью. СПЕЦИФИКА ПОВЕДЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович è Поиском и привлечением талантов в компанию занимаются ее высшие руководители è Продвижение топ-менеджеров зависит от результатов их работы по привлечению талантов è Компании освобождаются от работников, демонстрирующих низкую эффективность деятельности è Усиление роли HR-менеджеров ПУТЬ К ПОБЕДЕ В ВОЙНЕ ЗА ТАЛАНТЫ

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович Старый подходНовый подход Взгляд на таланты За управление людьми отвечают HR. Все менеджеры, начиная с СЕО, отвечают за наращивание пула талантов. Предложение работнику Мы обеспечиваем хорошую оплату и бонусы. Мы так строим компанию, включая ее стратегию, чтобы привлекать талантливых людей. Рекрутинг Рекрутинг сродни покупке.Рекрутинг – это маркетинг. Выращивание лидеров Мы думаем, что развитие происходит на тренингах. Мы стимулируем развитие посредством напряженной работы, коучинга и менторинга. Дифференциация Мы всех рассматриваем равными и полагаем, что у всех одинаковые способности. Мы ценим всех наших сотрудников, но по-разному инвестируем в сотрудников категорий А. В и С. ПОДХОД WHARTON BUSINESS SCHOOL

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович ВСЕ БЫЛО БЫ ПРЕКРАСНО, ЕСЛИ БЫ… Статья М.Гладуэлла с критикой рекомендаций Маккинзи Исследования показали отсутствие корреляции между акцентами на развитии HiPo и результатами компании Талант в менеджменте и проблема быстрого карьерного роста

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович КРИТИКА ГЛАДУЭЛЛА Акцент на талантах категории А разрушает культуру Происходит демотивация работников других категорий Carte Blanche талантам приводит к ущербу для компании Современные методы отбора талантов несовершенны Напоминание о статье Роберта Хогана, Роберта Раскина и Дэна Фаццини «Темная сторона харизмы» Малькольм Гладуэлл

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович ИДЕИ Д.ГАЛЕНСОНА Дэвид Галенсон Основная задача выдающихся художников – инновации Инноваторы бывают двух типов: концептуальные таланты и таланты-экспериментаторы Этот эффект наблюдается практически во всех сферах творческой деятельности ВОПРОС: В КАКОЙ МЕРЕ ВЫВОДЫ ГАЛЕНСОНА ПРИМЕНИМЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ?

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович ПРИМЕРЫ ТАЛАНТОВ ДВУХ ТИПОВ Пабло Пикассо ( ) Поль Сезанн ( ) Мальчик с трубкой, 1905 (104 млн. долларов) Натюрморт с кувшином и драпировкой, 1893 (60 млн. долларов)

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович ТЕЗИСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ Напрямую подход Галенсона к менеджменту неприменим: в искусстве талант оценивается по результату, в менеджменте – чаще по потенциалу Нельзя заранее отбрасывать добросовестных, но неярких людей как «неталантливых» Необходимо создавать условия для развития талантов-экспериментаторов В связи с этим возникают новые задачи мониторинга индивидуального роста Применительно к управлению талантами требуется «расфокусировка»

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович ОЖИДАНИЯ В ОТНОШЕНИИ ТАЛАНТОВ Талантливые люди – это те, от которых менеджеры ожидают исключительной эффективности Талант должен демонстрировать изобретательность и оригинальность Эпитет «талантливый» всегда имел оттенок исключительности По А.Робертсону и Г.Эбби

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович К ЧЕМУ СТРЕМЯТСЯ ТАЛАНТЛИВЫЕ ЛЮДИ к личному росту к постоянному движению вперед везде успевать к осмысленности и результату к действию и выбору к сохранению чувства собственного достоинства к непринужденности

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович ОБОРОТНАЯ СТОРОНА ТАЛАНТА Высокая эффективность, но большие запросы Им быстро становится скучно Их часто раздражают менее талантливые коллеги Неугомонные новаторы – ими движет недовольство рутиной и своеобразная лень В качестве мотивации они нуждаются в высоких целях Более темпераментны, потому что небезразличны Принимают все на свой счет Вы редко увидите людей, выполняющих работу, которая им не нравится

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ – УПРАВЛЕНИЕ ПАРАДОКСАМИ Менеджеры ожидают от талантливых людей исключительной производительности в данный момент и в будущем. Талантливые люди достигают высокой эффективности исполнения, неуклонно демонстрируя творчество и в то же время требуя личностного роста при поддержке (или без) организации. Управление талантливыми людьми – это непрерывный процесс управления конфликтами, возникающими вследствие различных ожиданий.

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович Акцент на талантах Акцент на командной работе УПРАВЛЕНИЕ ПАРАДОКСАМИ: ПРИМЕР ДЛЯ БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЯ

Управление талантами: проблемы и решения © С.Р.Филонович Преувеличение значения материального вознаграждения Недооценка значения корпоративной культуры Слабость системы подбора персонала Узость диапазона поиска Неумение оценить эффективности деятельности Терпимость к посредственности ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ: ПРОБЛЕМЫ РОССИИ