Управление организацией Неправский Александр Александрович, к.э.н., доцент 1 курс

Тема 3. Организация как функция и система управления Отличительные признаки организации как социальной системы Организационные полномочия и власть Содержание организационного процесса, его этапы и принципы Процесс департаментализации и его принципы Делегирование полномочий и его основные принципы Централизация и децентрализация управления Внутренняя и внешняя среда организации Жизненный цикл организации, его зависимость от внешних факторов

Организация Организация (от лат. organizo – придаю стройный вид, устраиваю; фр. organisation). Категория «организация» в социальных системах, используется в следующих значениях: 1) совокупность упорядоченных и согласованных взаимодействий в той или иной степени автономных элементов и подсистем, обусловленных предназначением и формализованных в определенной структуре (= система) 2) последовательность процессов и/или действий, ведущих к образованию и прогрессивному развитию взаимосвязей между элементами единого целого (= процесс) 3) совокупность людей, объединившихся для достижения какой-либо цели и взаимодействующих друг с другом на основе определенных процедур и правил (= социум)

Признаки организации как социальной системы Организация – это социальная система, поэтому главный признак организации – люди. Обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов, которую обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Саморегулирование, которое предполагает возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни и по-своему с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды. Организационная культура, представляющая собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Целеполагание, любая организация не может функционировать без определенной системы целей. Иерархичность – наличие нескольких уровней по крайней мере, двух: руководство – исполнители. Наличие организационного начала. Это может выглядеть как конкретный руководитель – лидер, коллективный орган управления, объединяющая всех идея, миссия организации.

Организационные полномочия и власть Полномочия – это ограниченное определенными рамками, делегированное, присущее данной должности право распоряжаться ресурсами организации Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (по цепочке). Аппаратные (штабные) полномочия: - рекомендательные полномочия (линейные руководители обращаются за консультациями) - обязательные согласования - параллельные полномочия (обеспечение системы контроля) - функциональные полномочия Административный аппарат (штаб) включает: - консультативный аппарат - обслуживающий аппарат - личный аппарат

Власть Власть – это реальная способность действовать или возможность влиять на поведение других. Власть руководителя над подчиненными Зависимость подчиненных от руководителя Власть подчиненных над руководителем Зависимость руководителя от подчиненных Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида или группы.

Основные формы власти 1. Власть, основанная на принуждении (воздействие с помощью страха, когда человеку угрожают его фундаментальной потребности – жизни или защищенности) 2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения) 3. Законная, или традиционная, власть (исполнитель осознанно верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг – подчиняться им) 4. Власть примера, или эталонная (построена не на логике, а на силе личных качеств (харизме) или способностях лидера) 5. Экспертная власть (основана на вере исполнителей в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность)

Способы управленческого влияния Эмоциональное влияние: - заражение (автоматическая, неосознанная передача эмоционального состояния одного человека другому) - подражание (усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц)

Способы управленческого влияния Рассудочное влияние: - внушение (воздействие, достигаемое за счет личных качеств менеджера: его признания, авторитета, престижа) - убеждение (эффективная передача своей точки зрения на основе логических конструкций) - просьбы (влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, принудительных мотивах) - угрозы (запугивание, обещание причинить подчиненному зло) - подкуп (склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами положительного воздействия на потребности подчиненных) - приказы (официальное распоряжение властных органов, которое обязательно к выполнению)

Этапы организационного процесса Организационный процесс включает следующие стадии: 1. Определение целей и задач организации 2. Определение видов работ, которые следует выполнить, чтобы решить поставленные задачи 3. Оценку имеющихся человеческих ресурсов, рабочей силы 4. Группировку функций (видов работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры 5. Выявление и оценку степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней 6. Выявление специфических видов деятельности в организации 7. Оформление и утверждение должностных инструкций и нормативов

Характеристики эффективного организационного процесса Эффективный организационный процесс предполагает: 1. Наличие работников необходимых численности, состава и квалификации 2. Каждый работник должен знать свою роль в организации и взаимосвязь своей работы с задачами других 3. Каждый работник должен знать, за какую часть плана он отвечает 4. Каждый работник должен иметь подготовку, позволяющую ему выполнить часть плана, за которую он отвечает 5. Для выполнения плана работником должно быть определено все необходимое (инструменты, оборудование, помещения и материалы) в требуемое время и в заданном месте

Процесс департаментизации Департаментизация (departament – отдел) - создание различных служб и отделов организации, который занимает важное место в организационном процессе. Департаментизация может производиться: - по функциям (финансы, маркетинг и т.д.) - по продукту (радио, телевизоры, запчасти) - по потребителю - по регионам

Делегирование полномочий и его основные принципы Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение Принципы делегирования полномочий: - Скалярный принцип - Принцип достаточности полномочий - Принцип абсолютной (фиксированной) ответственности - Принцип паритета полномочий и ответственности - Принцип единоначалия

Делегирование полномочий Барьеры делегирования: - Заблуждение типа «Я сделаю это лучше» - Отсутствие способности руководить - Отсутствие доверия к подчиненным - Боязнь риска - Неразвитость системы контроля - Опасения потерять престиж Гиперделегирование - «перекладывание» на других своих прямых функций, обязанностей, статусных полномочий и прерогатив

Централизация и децентрализация управления Централизация управления – концентрация властных полномочий в одном субъекте управления. В организации с полностью централизованной структурой управления право принятия решения сосредоточено в руках единственного должностного лица или им наделено соответствующее подразделение. Децентрализация управления – распределение властных полномочий и ответственности по уровням управления. В результате децентрализации создаются подразделения с высокой степенью автономии – вплоть до юридической самостоятельности.

Централизация управления Преимущества Недостатки 1. Решения принимаются управляющим, хорошо представляющим себе работу всей организации 1. Решения принимаются руководителем, плохо осведомленным о конкретных обстоятельствах дела 2. Лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, обычно имеют лучшее образование и подготовку, чем руководители низших уровней 2. Лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, редко вступают в прямые контакты с работниками, которые должны реализовать эти решения 3. Устранение дублирования работ снижает затраты 3. Протяженные линии коммуникаций вызывают значительные потери времени 4. Значительно большая согласованность принимаемых решений на всех уровнях управления 4. Управляющие низшего звена недовольны тем, что они отстранены от процесса принятия решений 5. Значительное увеличение вероятности появления ошибочных решений из-за увеличения числа лиц, участвующих в их подготовке

Децентрализация управления Преимущества Недостатки 1. Решения принимаются быстрее 1. Решения могут приниматься на основе неполной информации и слабой координации действий подразделений, участвующих в их подготовке 2. Решения принимает управляющий, располагающий наибольшей информацией 2. Круг интересов управляющих постепенно сужается, они могут становиться все более заинтересованными в успешной работе своих подразделений, а не организации в целом 3. Активное участие управляющих среднего звена в подготовке решений 3. Препятствует унификации правил и процедур работы всех подразделений организации 4. Создаются лучшие условия для профессионального роста управляющих среднего звена

Макросреда Микросреда Предприятие Внутренняя среда Финансы Производство Персонал Маркетинг Менеджмент Организация Внутренняя среда Внутренняя и внешняя среда организации Внешняя среда организации Макросреда Микросреда Поставщики Потребители Контактные аудитории Природные факторы Политические факторы Экономические факторы Социальные факторы Предприятие Внутренняя среда Финансы Производство Персонал Маркетинг Научно-технические факторы Конкуренты Посредники Международные факторы Экологические факторы Менеджмент Организация Внутренняя среда Финансы Производство Персонал Маркетинг Менеджмент Сбыт МТС Организация Внутренняя среда Структура Стратегия Стиль Сотрудники Совместные ценности Системы Навыки

Внутренняя и внешняя среда организации Внешняя среда это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении организации и влияющих на различные сферы ее деятельности Внутренняя среда это часть общей среды, которая находится в рамках организации, представляет собой весь имущественный комплекс и события, происходящие с ним и оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации

Анализ внешней среды организации PESTEL-анализ P - политика E - экономика S - общество T - технология E - экология L - законодательство Модель пяти конкурентных сил М. Портера Конкуренция внутри отрасли между предприятиями Поставщики сырья, материалов, комплектующих и других ресурсов Потребители Влияние потребителей Влияние поставщиков Угроза появления новых конкурентов Угроза появления продуктов- заменителей Потенциальные новые конкуренты Предприятия из других отраслей, предлагающие продукты- заменители Карты стратеги- ческих групп Метод анализа конкурентных позиций предприятий в отрасли

Анализ внутренней среды организации Структура Стратегия Совмест- ные ценности Список навыков Системы Состав персонала Стиль Модель McKinsey «7S» Представление целостного взгляда на организацию и возможности ее развития SNW-анализ Качественная оценка стратегический позиций внутренней среды организации: (Strength - сильная, Neutral - нейтральная, Weakness - слабая) Модель «Алмаз» Г. Ливитта Задание или миссия Технология Персонал Структура

Анализ внутренней и внешней среды организации SWOT-АНАЛИЗ 1 этап Анализ внутренней среды и деятельности организации на предмет выявления сильных и слабых сторон 2 этап Анализ внешней среды на предмет выявления возможностей и угроз для организации на текущий момент и в будущем 3 этап Сравнительный анализ функционирования организации в контексте среды, т.е. сопоставление сильных и слабых сторон организации и факторов внешней среды (корреляционная SWOT матрица) 4 этап Определение основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз Положи- тельные Негатив- ные Внутрен- ние Внешние S O W T S - Cильные стороны W - Слабые стороны T - Угрозы O - Возможности

Корреляционная матрица SWOT анализа

Анализ внутренней и внешней среды организации SWOT-АНАЛИЗ КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ

SWOT анализ

Жизненный цикл организации Жизненный цикл организации – последовательное изменение ее количественных и качественных характеристик, влияющих на состояние внутренней среды, взаимоотношения с внешним миром и реализацию поставленной миссии. Жизненный цикл организации включает следующие этапы: - организационный этап - «пилотажный» этап - этап становления - этап качественного роста (развития) - этап стагнации или упадка

Модели жизненного цикла организации Автор: Ларри Грейнер Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства. Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий. Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации. Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес- единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты. Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Модели жизненного цикла организации Автор: Ицхак Адизес 1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. 2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. 3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей. 4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов». 5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала. 6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. 7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития. 8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. 9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда. 10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Модели жизненного цикла организации 1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 – стагнация, 5 – кризис, 6 - распад. Авторы: Е. Емельянов, С. Поварницына Этап «Тусовка» преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное дружеское или патерналистское управление. Этап «Механизация» повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление. Этап «Внутреннее предпринимательство» главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы. Этап «Управление качеством» компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации. Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Спасибо за внимание