Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Этот метод предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. На базе результатов портфельного анализа руководство предприятия может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем. При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

Руководство предприятия должно ответить на следующие вопросы: - какова ситуация с конкуренцией? - сбалансирована ли продуктовая программа на имеющихся рынках? - предлагаются ли собственные продукты на привлекательных рынках? - не оперирует ли предприятие на слишком большом числе шкальных рынков? - на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные продуктовые группы? - насколько велика доходность отдельных продуктовых групп? - какие продуктовые группы необходимо стимулировать? - какие продуктовые группы следует в будущем исключить из ассортиментной программы, когда они станут убыточными? - нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты? - какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от сдельных продуктовых групп? - какие инвестиции необходимо произвести в будущем для сдельных продуктовых групп? - каких стратегий следует придерживаться для улучшения положения предприятия в будущем? Портфельный анализ является подходящим методом для ответа на поставленные вопросы.

При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность: - разгружаются руководители предприятия; - делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами; - развивается сотрудничество функциональных служб предприятия при принятии рыночных решений; - повышается гибкость вследствие децентрализации продуктов-рыночных решений; - усиливается мотивация менеджеров посредством их привлечения к разработке стратегий; - усиливается идентификация с целями предприятия у менеджеров; - повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов; - сохраняются функциональные организационные формы; - улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии.

Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп предприятия. Портфель "рост рынка -доля рынка" позволяет проводить простой анализ продуктов предприятия с целью разработки в последующем специфических стратегий. Портфельное отображение базируется на стратегических факторах успеха: относительной рыночной доле; будущем росте рынка. Наиболее известна в практике разработанная Бостонской консалтинговой группой наглядная портфельная матрица "доля рынка - рост рынка" (рис. 1). В ее основе лежат концепции кривой опыта и жизненного цикла продукта. Рис.1

Особое достоинство матричного представления как стратегического инструмента состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двумя параметрами. Благодаря этому руководство предприятия и менеджеры имеют возможность получить простое и наглядное представление о сложных взаимозависимостях. Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка (ось X) и роста рынка (ось Y). Для отдельных сегментов можно разработать специальные стратегии.

В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизненного цикла и рыночным положением продуктовые группы разделяют на определенные портфельные категории, рассматриваемые ниже. а)Подростки. В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Продукты-подростки следует более детально проанализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты рынком. б)Звезды. Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают его будущее. в)Денежные коровы. Эта продуктовая группа обладает относительно высокой рыночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или уже стажирующих либо даже свертывающихся рынках. г)Бедные собаки. Это продуктовые группы с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков.

Руководство предприятия должно помнить о том, что после внедрения нового продукта он проходит последовательно через все стратегические сегменты. Продукты-подростки должны превратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец, бедными собаками и уйти с рынка (рис. 2). Рис.2 Для того чтобы менеджеры предприятия лучше поняли значение отдельных продуктовых групп, необходимо кружками обозначить позиции продуктовых групп в стратегических сегментах. Это можно сделать, задав в качестве диаметра кругов доли каждой продуктовй группы в обороте предприятия. Результат портфельного анализа может выглядеть, как на рис. 3

Чем быстрее с течением времени отдельные круги перемещаются в зону бедных собак, тем больше опасность для предприятия быть вытесненным с рынка. После проведения портфельного анализа руководство и менеджеры могут сразу оценить, насколько велика угроза для существования предприятия. При помощи портфельного анализа на практике разрабатывает и реализуют наилучшие из возможных стратегий. Позиционирование продуктовых групп в портфеле, таким образом, облегчает принятие лучших решений по рациональному вложению капитала на предприятии. Во избежание неправильных инвестиционных решений для каждой портфельной категории можно принять дифференцированные стратегии.

Поскольку графические изображения лучше воспринимаются персоналом, чем таблицы, целесообразно наряду с фактическими позициями стратегических бизнес-единиц представить в портфельной матрице и их целевые позиции так, чтобы было видно и то, какие продуктовые группы следует исключить в будущем из портфеля и какие стратегические направления развития наметить для остальных продуктовых групп (рис. 4). Рис.4 Руководители и менеджеры предприятия должны знать, какие денежные потоки можно ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп и портфеля в целом. Поэтому все четыре портфельные категории следует проанализировать с точки зрения их доходности. Анализ денежных потоков представлен в табл. 1

Различают следующие нормативные стратегии для отдельных портфельных категорий продуктов: Подростки : стимулировать рост или исключать из программы. Звезды : форсировать рост. Денежные коровы : доить. Бедные собаки : исключать. Следующие виды инвестиций должны осуществляться для отдельных портфельных категорий: Подростки : инвестиции в расширение. Звезды : инвестиции в рационализацию. Денежные коровы : инвестиции в рационализацию. Бедные собаки : дезинвестиции.