Мотивация труда на предприятиях социально- культурного сервиса и туризма

это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, то есть это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. ссылка Мотивация

Классификация теорий мотивации Содержательные Процессуальные Теория иерархии потребностей Маслоу Теория выживания, принадлежности роста Алдерфера Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда Двухфакторна я концепция Герцберга Теория ожиданий В. Врума Теория справедлив ости С. Адамса Теория постановки целей Лока. Концепция партисипат явного управления Теории мотивации ссылка

Классификация теорий мотивации Содержательные теории мотивации - основаны на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют работника действовать именно таким образом, а не иначе. Эти теории связаны с изучением и учётом потребностей работника в процессе мотивации его деятельности. Основоположниками содержательных теорий мотивации являются А. Маслоу, Д. Мак Клелланд и Ф. Герцберг. Процессуальные теории мотивации – основаны на исследовании трудового поведения работников с учётом их восприятия и познания. К ним относят: теория ожидания, теория справедливости, теория постановки целей. Эти теории базируются на том, что работник распределяет свои усилия для достижения различных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения.Сторонники процессуальных теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности – это результат его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Содержательные теории мотивации Иерархическая теория потребностей А.Маслоу Маслоу разделил потребности на пять основных категорий: Физиологические потребности Потребности в безопасности Потребности в самовыражении Потребности в уважении Социальные потребности ссылка

Иерархия потребностей А. Маслоу социальные потребности потребность в уважении физиологические потребности и потребности связанные с выживанием потребности в безопасности и защищенности потребность в самовыражении

Пути удовлетворения потребностей по Маслоу

Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента : последовательность удовлетворение разочарование (фрустрация) обратная последовательность разочарования Устремление ссылка

Иерархия потребностей по К. Алдерферу потребность в росте: внутренняя потребность в самооценке потребность в самореализации потребности в принадлежности: социальные потребности потребности в социальной оценке потребность в социальной безопасности жизненно необходимые потребности: физиологические потребности потребность в материальной безопасности

Теория трех потребностей Д. Мак Клелланда Потребность во власти Потребность в причастности Потребность в успехе Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность: Стремление к личной власти Социализированное стремление ссылка

Двухфакторная мотивационно- гигиеническая концепция Ф. Герцберга К гигиеническим факторам относятся: способ управления; политику компании; отношения с непосредственным руководителем; условия труда; заработную плату; отношения с сотрудниками; отношения с подчиненными; статус; безопасность. К факторам - мотиваторам относятся: достижения; признание успеха; работа как таковая (интерес к работе и заданию); ответственность; продвижение по службе; профессиональный рост. ссылка

Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов

Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов - мотиваторов

Процессуальные тории мотивации Теория ожиданий В. Врума Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений: Усилия Исполнение Вознаграждение/наказание ссылка

Схематическое изображение теории ожидания Усилия Исполнение Вознаграждение Наказание (удовлетворенность) Валентность результата Ожидание результатов 2-го уровня

Теория постановки целей Лока Поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Уровень исполнения работы непосредственно или опосредован, но в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: Сложность Специфичность Приемлемость Приверженность Удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним внешним ссылка

Теория справедливости С. Адамса Каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Вознаграждение А < Вознаграждение Несправедливость Вклад А Вклад Б (недоплата) Вознаграждение А = Вознаграждение Б Справедливость Вклад А Вклад Б Вознаграждение А > Вознаграждение Б Несправедливость Вклад Б Вклад (переплата) ссылка

Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей Осознание окружения с учетом эмоционального состояния Определение цели, задающей направление и интенсивность действий Осуществление действий Удовлетворенность результатом

Простейшая модель мотивированного поведения Неудовлетворенная потребность Напряжение связанное с этим Побуждение, цель Уменьшение напряжения Удовлетворенная потребность Целенаправленное поведение ссылка

Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию направление деятельности контроль и поддержание поведения

Мотивационная структура: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Потребности Осознанные Неосознанные Потребности = Желания Потребности существуют в 3-ех состояниях: Рефракторное - никакие стимулы не пробуждают способность изменить потребность. Внушаемое - потребность пассивна, но может быть возмущена. Активное - определяет поведение индивида Потребности изучали следующие авторы - Мюррей, Маслоу, Рокич, Шет, Ньюман, Гросс. ссылка

Мюррей классифицирует потребности индивидуума в соответствии с 4-мя аспектами: 1. Первичные и вторичные (в зависимости от того, имеют они физиологическое или иное происхождение). 2. Позитивные и негативные (в зависимости от того, привлекает объект индивида или отталкивает). 3. Явные и латентные (скрытые) потребности (в зависимости от того, обуславливают потребности явное или воображаемое поведение). 4. Осознанные и неосознанные потребности.

Мотив – потребность, постоянность которой достаточна, чтобы направить человека на её удовлетворение. Потребность становится мотивом только тогда, когда достигает достаточной интенсивности. Мотивационное ядро – совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется работник в определенный период времени в своем трудовом поведении. Структура мотивационного ядра зависит от конкретных трудовых ситуаций: ситуация выбора специальности или места работы; ситуация повседневной работы по данной профессии на конкретном предприятии; конфликтная ситуация; ситуация перемены места работы или смены профессии; инновационная ситуация, связанная с существенными изменениями условий трудовой деятельности; другие ситуации.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Система мотиваций Основные компоненты системы мотивации: потребностей и ценностей сотрудника; факторов мотивации, включающих стимулы и антистимулы (наказания) конкретной ситуации, в которой осуществляется мотивационное воздействие

Классификация основных факторов мотивации В зависимости от характера, формы существования используемых стимулов (и анти стимулов) на: факторы внешней мотивации факторы внутренней мотивации В зависимости от субъекта мотивации: личностные факторы организационные факторы социальные факторы В зависимости от формы стимулов и анти стимулов: Денежное (экономическое) вознаграждение Социальные льготы (трансферты) льготы, гарантированные законом льготы предприятий, не предусмотренные законом ссылка

В зависимости от формы стимулов и анти стимулов: Денежное (экономическое) вознаграждение Социальные льготы (трансферты) льготы, гарантированные законом льготы предприятий, не предусмотренные законом Организационно-административные (административно- распорядительные) меры Статусно-временные факторы карьерной-статусные факторы партиципационные (участия) и в том числе информационные фак­торы мотивация временем Мотивация работников через содержание, условия и организацию труда Мотивация возможностью профессионального и личностного раз­ вития, самореализации

Виды социальных льгот социальные льготы в денежном выражении социальные льготы в форме услуг или подарков помощь членам семей работников предоставление сотрудникам права бесплатного или льготного пользования учреждениями социальной сферы предприятия обеспечение сотрудников дополнительным негосударственным пенсионным страхованием (пенсией по старости)

Параметры работы, оказывающие существенное влияние на удовлетворение потребностей самостоятельность при выполнении задания разнообразие знаний и навыков, используемых в процессе работы завершенность выполняемых работником задач значимость, важность задания наличие обратных связей информации о результатах трудовых усилий условия труда: санитарно-гигиенические условия социально-психологические и коммуникационные факторы повышения трудовой мотивации

Комплексная система мотивации персонала Компоненты мотивации Инструменты мотивации Цели мотивации 1. Культура организации Система общих для всего персонала организации ценностных ориентации и норм Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов 2. Идентификация с органи­зацией Образ организации в глазах персонала и внешнего мира Различные формы информации об организации Единая ориентация в восприятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации 3. Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества Формы и методы распределения результатов, участие в капитале; развитие отношений партнерства Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску

4. Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности 5. Организация рабочего места Оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами Технические и организа­ционные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д. Удовлетворенность состо­янием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания 6. Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников, Подготовка и повышение ква­ лификации кадров; тренинг и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалифи­кации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность 7. Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации Сокращение рабочего вре­мени; гибкий и скользящий график рабочего времени Ответственное и сознатель­ное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность рабочего времени 8. Информирование работ­ников Доведение до работников сведений о делах организации Журналы и справочники организации; собрания коллектива; отчеты о работе; совещания работников Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудо­вых достижений

Характеристика системы стимулирования Процесс стимулирования - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей Стимулирование выполняет следующие основные функции: экономическую социальную социально-психологическую Воспитательную ссылка

Перечень стимулирующих систем в организации Виды стимулирования Форма стимулирования Основное содержание и источники Материальное 1. Заработанная плата Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д. 2. Бонусы Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение).За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой

3. Участие в акционерном капитале Покупка акций организации и получение диведентов, покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций 4. Участие в прибылях Устанавливается доля прибыли, из которой формиру­ется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате) 5. Планы дополнительных выплат Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные

6. Стимулирование свободным временем Регулирование времени по занятости: путем предо­ставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда 7. Трудовое или организационное стимулирование Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки Моральное 8. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки по типу «золотой кружок» и т.д.

Материальные 9. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транс­портом Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу 10. Сберегательные фонды Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств 11. Организация питания Выделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание 12. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру Выделение средств на скидки с продажи этих товаров

13. Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне 14. Программы обучения Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации 15. Программы медицинского обслуживания Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели 16. Консультативные службы Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми 17. Программы жилищного строительства Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях

18. Программы, связанные с воспитание м и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже)воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии 19. Гибкие социальны е выплаты Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг 20. Страхование жизни За счет средств организации; страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника

21. Программы выплат по временной нетрудосп особности При несчастном случае - годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход 22. Медицинское страховани е Как самих работников, так и членов их семей 23. Отчисления в пенсионны й фонд Такой альтернативный государственному фонд до­ полнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне 24. Ассоциации получения кредитов Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.

Понижающие показатели в оценке трудового вклада работника в общие результаты работы организации Наименование показателей Количественная оценка Примечание 1. Отказы клиенту по вине работника 0,5-1,0За один случай 2. Несоблюдение инструкций и положений 1,0За один случай 3. Несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте и закрепленном участке 0,1-0,2За один случай 4. Задержка ввода оборудования в эксплуатацию 0,1За отработанный месяц 5. Нарушение трудовой и производственной дисциплины 0,2-0,5За отработанный месяц 6. Самовольный уход с рабочего места, опозда­ние на работу 0,2-0,5За отработанный месяц 7. Прогул 1,0Единичный случай 8. Появление на рабочем месте в состоянии опьянения 0,5Единичный случай 9. Нарушение правил общественного порядка 0,4-0,5Единичный случай 10. Невыполнение оперативной и технологиче­ской дисциплины 0,5Единичный случай

Классификация стимулов трудового поведения Стимулы трудовой деятельности Материальные стимулы Индивидуальные Коллективныесоциально-психологические творческие моральные социальные Нематериальные стимулы денежные Не денежные ссылка

Требования, позволяющие стимулированию труд быть более эффективным: комплексность; дифференцированность; гласность; гибкость и оперативность; участие работников в организации стимулирования Мотивация развивает у человека усилие старание настойчивость добросовестность целенаправленность

Мотивационный процесс Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий 1. Первая стадия возникновение потребностей (физиологические, психологические, социальные) 2. Вторая стадия поиск путей устранения потребности 3. Третья стадия определение целей (направления) действия что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потреб­ность 4. Четвертая стадия осуществление действия 5. Пятая стадия получение вознаграждения за осуществление действия 6. Шестая стадия устранение потребности ссылка

Факторы, усложняющие и делающие неясным процесс практического развертывания мотиваций неочевидность мотивов изменчивость мотивационного процесса различие мотивационных структур отдельных людей разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей различная степень зависимости действия одних мотивов от других

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей Определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей Если у организации есть потенциальная готовность, то провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей Постановка целей должна осуществляться с подчерки­ванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им Проведение промежуточного анализа целей и их корректировки Проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Концепция партисипатявного управления Если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению, своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации. ссылка

Концепция партисипатявного управления Реализуется по следующим направлениям: работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат воз­можным направлением осуществления партисипатявного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений

Мотивационные программы На примере гостиницы «Marriott», могут проводится ряд следующих мотивационных программ: «Лучший сотрудник года» выбирается в конце года. Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле сети «Marriott»; «Лучший супервайзер» и «лучший менеджер» выбираются в конце каждого квартала и года. ссылка

Денежное вознаграждение и структура заработной платы Ключевая цель вознаграждения – стимулировать поведение сотрудников на достижение стратегических задач компании Вознаграждение – это все то, что работник считает для себя ценным. ссылка

Принципы вознаграждения

Заработная плата Заработная плата – это денежный трудовой доход работника, связанный с выполнением определенных обязанностей в соответствии с условиями найма; это цена, выплачиваемая работнику за использование его труда.

Взаимосвязь бюджета прожиточного минимума с оплатой труда

Факторы формирования заработной платы

Направления государственного регулирования заработной платы

Связь организации и функций заработной платы

Элементы организации оплаты труда

Системы оплаты труда Системы сдельной формы Системы повременной формы Нетрадиционные системы прямая сдельная простая повременная бестарифная косвенная сдельная повременно- премиальная переменной заработной платы сдельно- прогрессивная групповой заработной платы Аккордная платы за знания сдельно- премиальная участия в прибылях бригадная сдельная участия в капитале Индивидуальныеколлективные

Виды доплат и надбавок к тарифным ставкам Доплаты Надбавки за работу на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда за высокое профессиональное мастерство при выполнении работ различной квалификацииза достижения в труде за высокую интенсивность труда (например, на конвейерах) за выполнение особо важных и особо срочных работ за работу в выходные и нерабочие праздничные дниза стаж работы в неблагоприятных климатических условиях за работу в сверхурочное время за совмещение профессий (должностей) и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника за работу в ночное время

Тарифная системы оплаты труда Тарифная система - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию и регулирование заработной платы в зависимости от качества, характера и условий труда Пример прогрессивно-регрессивной 6-разрядной тарифной сетки: ссылка где: ТК- тарифный коэффициент; АН - абсолютное нарастание коэффициентов; ОН - относительное нарастание

Разряд Тарифный коэффи циент Месячная тарифная ставка (руб,коп.) Месячная тарифная ставка с районным коэффициентом (руб,коп.)

Системы участия персонала в прибылях компаний Программа Скэнлона ("Scanlon Plan") - системой финансового вознаграждения, непосредственно взаимоувязанного с повышением производительности Программа Ракера ("Rucker Plan") - предусматривает процентное разделение прибыли между всеми работниками за исключением руководства высшего звена Программа ("Improshare")- повышения производительности путем разделения прибыли ссылка

Сравнительная характеристика основных элементов систем ($) Трудовые затраты ($) Доход Система "ScanIon Plan". В формулах "Scanlon" измеряют рас ходы на рабочую силу, которые необходимы для обеспечения объема услуг за данный период; иначе говоря, эти расходы сопоставляют с объемом продаж. Предположим, для обеспечения 1 млн долл. продаж требуются расходы на рабочую силу в сумме долл. Соотношение 0,50 ( / ) становится нормативом для определения стимулирующих выплат. В будущем, если расходы на рабочую силу составят менее 50% от объема продаж, то экономию распределят между работниками и организацией на основе заранее установленной формулы. ($) Трудовые затраты ($) Скорректированная выручка Система "Rucker Plan". В этой системе в знаменателе также фигурируют расходы на рабочую силу. Однако в системе "Rucker" менеджеры пытаются внести поправку с учетом инфляции путем вычитания из продаж затрат, связанных с материалами. При этом они исходят из того, что учитывают приблизительные последствия инфляции, которая привела к увеличению затрат на материалы, а следовательно, и объем продаж. Как и при системе "Scanlon", улучшение соотношения затрат и продаж впоследствии служит основой для расчета поощрения. Фактическое время Нормативное время "Improshare ®". В этом случае устанавливают норматив затрат рабочего времени на производство определенного объема продукции. Делают это либо на основе хронометража и (или) с учетом фактических затрат в прошлом. Любая экономия, полученная в результате уменьшения количества рабочего времени по сравнению с нормативом, распределяется между организацией и группой работников на основе заранее установленной формулы.

Доля фирм, отметивших положительное влияние программ участия в прибылях и распределения доходов (в %) Область воздействия Участие в прибылях Распределение доходов Производительность 6593 Снижение затрат 5681 Качество 7080 Уменьшение отходов и переделок 3961 Трудовые отношения 7374 Вовлечение работников 7081 Коммуникации 7778 Оплата 77 Приведены данные по 200 американским фирмам.

Эффективность поощрений с течением времени снижается по следующим причинам: Организация может иметь такое большое число подобных программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, они становятся нормой. Если предположить, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает. Данные программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка.

Перечень факторов (по степени убывания их привлекательности) важных для людей при выборе работы 52% Интерес к работе 51% Организация труда 48% Заработная плата 46% Признание профессионального достоинства 38% Справедливая оценка труда 33% Морально-психологический климат в коллективе 29% Возможность профессионального роста 25% Самореализация 22% Целеполагание 7% Безопасность

Перечень факторов важных для людей при выборе работы

Перечень побудительных факторов трудовой деятельности работника (в порядке убывания их значения) Стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы Личные профессиональные цели Потребность хорошо выполнять свои обязанности Интерес к работе Возможность продвижения Получение более высокой заработной платы Контроль. Регулярная оценка выполненной работы Признание и одобрение со стороны руководства Возможность получения самостоятельности Признание со стороны коллег. Стремление их не подвести Хорошие условия труда Возможность получения дополнительного материального или морального вознаграждения Возможность дисциплинарного взыскания

Заключение Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. Мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяет состояние личности, но и ее внутренние причины. Вот несколько правил, которые помогут в управлении мотивацией. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе Подкрепление должно быть конкретны и безотлагательным. Чем меньше временной интервал, тем больше эффект Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые

Проявляйте искреннее внимание к окружающим Дайте людям почувствовать себя победителем Выделяйте промежуточные цели и поощряйте их достижения Дайте людям чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию Терпеливо создавайте установку на сотрудничество, добивайтесь сначала маленьких уступок Не ущемляйте самоуважение других, предоставьте им возможность «сохранить лицо» Большие и редко кому достающие награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворение Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса

Глоссарий Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга - удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиениче­скими факторами, а вторую - мотиваторами. Иерархическая теория потребностей А.Маслоу – все потребности разделены на пять основных категорий: Физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в самовыражении, потребности в уважении, социальные потребности Концепция партисипатявного управления – основывается на том, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Мотив – потребность, постоянность которой достаточна, чтобы направить человека на её удовлетворение. Потребность становится мотивом только тогда, когда достигает достаточной интенсивности. Мотивационное ядро – совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется работник в определенный период времени в своем трудовом поведении. Мотивация это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое энергезирует, направляет и поддерживает поведение человека Содержательные теории - мотивации, которые основаны на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют работника действовать именно таким образом, а не иначе. Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Процессом стимулирования - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

Процессуальные теории - поведение личности – это результат его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Тарифные ставки - это выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда в единицу рабочего времени Тарифная система - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию и регулирование заработной платы в зависимости от качества, характера и условий труда Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера - трехуровневая иерархия потребностей, в которую входят приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределены по груп­пам. Выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиоло­гические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопас­ности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.

Теория ожиданий В. Врума - что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным обра­зом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида Теория постановки целей Локка - поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Теория справедливости С. Адамса - каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу.

Список использованных источников и литературы 1. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Гардарики, Семенова И.И., «История менеджмента», М.: «ЮНИТИ» 1999 г 3. Психология управления. - М.:, 1996/ Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – СПб.: Издательство Питер, Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно- хозяйственной деятельности предприятия. –– Корпоративный менеджмент –– 6. Дряхлов Николай, Куприянов Евгений. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. –– ITEM - технологии корпоратявного управления –– А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, Менеджер туризма –М.: Финансы и статистика, А.Э. Саак, Ю.А Пшеничных, Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме -СПб.: Питер,2007.