Управленческие решения

Общее понятие Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Ссылка

Классификация управленческих решений Признак классификации Вид По степени повторяемости проблемы (степени сложности подготовки управленческих решений) Традиционные, нетипичные По значимости цели Стратегические, тактические По сфере воздействия Локальные, глобальные По сроку действия последствий решения Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении лиц, принимающих решения Детерминированные решения, вероятностные По широте охвата Общие решения, узкоспециализированные По субъекту, принимающему решения Единоличные, групповые или коллективные По количеству критериев выбора Простые, сложные По жесткости регламентации Контурные, структурированные, алгоритмические В зависимости от метода разработки Формализованные, неформализованные ПО функциональному признаку Экономические, социальные, технические, организационные Ссылка

Процесс принятия решения Фаза Содержание фазы 1. Анализ ситуации Наблюдение за внутренней средой фирмы; наблюдение за внешней 2. Идентификация проблемы Описание проблемной ситуации; выявление организационного звена, где возникла проблема; формулировка проблемы; оценка ее важности; выявление причин возникновения проблемы. 3. Определение критериев выбора Детальное описание объекта; определение области изменения переменных факторов; определение требований к решению; определение критериев эффективности решения; определение ограничений 4. Разработка альтернатив Расчленение задачи на подзадачи; поиски идей решения по каждой подзадаче; построение моделей и проведение расчетов; определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме; обобщение результатов по каждой подзадаче; прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче; разработка вариантов по решению всей задачи 5. Выбор наилучшей альтернативы Анализ эффективности вариантов решения; оценка влияния неуправляемых параметров 6. Согласование решения Проработка решения с исполнителями; согласование решения с функционально взаимодействующими службами; утверждение решения 7. Управление реализацией Подготовка рабочего плана реализации; распределение работ по исполнителям и срокам; реализация плана 8. Контроль за исполнением решения Внесение изменений в решение в ходе его реализации; оценка эффективности принятого и реализованного решения Ссылка

Подходы к принятию решений Проблемы в организации Решения на уровне индивида: Наличие индивидуального умения Важен процесс принятия решения как такового Классификация решений Имеет дело с ошибками в решении Решение определяется используемым индивидуальным стилем Создание и выбор альтернативы Взятие риска на себя Решения на уровне организации: Создание соответствующей среды Важно принятие решения к определенному моменту Вовлечение всех уровней управления Имеет дело с неопределенностью Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом Управление творчеством и новаторством Выполнение решений Ссылка

Модели принятия решений МОДЕЛЬ «ЛИЧНОСТНО- ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ» (удовлетворенность индивида) РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ (организационная максимизация) ПОЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ (индивидуальная максимизация) МОДЕЛЬ «ОРГАНИЗАЦИОННО- ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ» (удовлетворенность организации) Организационный Индивидуальный «Я» «Мы» Уровень принятия решений Восприятие и интерпретация решения

Модели принятия решения Рациональная: всестороннее определение проблемы, тщательный подбор данных и их углубленный анализ, оценочные критерии определяются в начале процесса, обмен информацией происходит беспристрастно. Ограниченная рациональность: определение проблемы происходит упрощенным образом, поиск альтернативы осуществляется в известных областях, анализ данных упрощается (долгосрочные ориентиры на краткосрочные), обмен информацией отражает индивидуальные предубеждения, оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта, люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Политическая: реализация индивидуальных интересов, предпочтения устанавливаются на раннем этапе процесса, обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают как средства, используемые для склонения решения в чью-либо пользу. Решение становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса. Ссылка

Методы и модели принятия решения Отличительные особенности науки управления как подхода: Применение научного метода; Системная ориентация (организация- это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей); Использование моделей (необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни). Научный метод состоит из трех этапов: Наблюдение (сбор и анализ информации по проблеме и ситуации); Формулирование гипотезы (выявление альтернатив, вариантов действий, и их последствий для ситуации, разработка прогноза); Верификация (проверка гипотезы);

Научный метод Информация о релевантных факторах Наблюдение Формулирование гипотезы Проверка гипотезы Реализация решения или модели Если гипотеза не верна Если гипотеза верна Ссылка

Моделирование Причины использования моделей: Сложность многих организационных ситуаций (упрощение реальной жизненной ситуации повышает понимание и разрешение проблем); Невозможность проведения экспериментов в реальной жизни (желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Минус: эксперимент дорого стоит и требует времени); Ориентация управления на будущее (определение потенциальных последствий альтернативных решений). Типы моделей: Физическая модель (увеличенное или уменьшенное описание объекта или системы); Аналоговая модель (аналог исследуемого объекта, ведущий себя как реальный объект, но не выглядящий как таковой); Математическая модель (использование символов для описания свойств или характеристик объекта или события). Ссылка

Моделирование Этапы построения модели: Постановка задачи (проблема, требующая применение модели, должна быть точно диагностирована); Построение модели (определение главной цели модели, нормативов или информации, которую предполагается получить, используя модель, контроль над затратами); Проверка модели на достоверность (определение степени соответствия модели реальному миру: все ли компоненты реальной ситуации встроены в модель. Установление степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, помогает справиться с проблемой); Применение модели (использование модели); Обновление модели (необходимость в обновлении в силу каких-либо изменений как в самой организации, так и во внешней среде). Ссылка

Моделирование 1. Модель линейного программирования (определение оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей). Не имея такой модели, крайне сложно принять оптимальное решение даже в сравнительно простой ситуации. 1 галлон краски, 1 тип 1 галлон краски, 2 тип 1 галлон краски, 3 тип Общее кол-во ресурсов, фунты Реагенты 1 А 11/4 А А ¾ В½ В11/4 В В 11/2 С¾ С½ С С Время работы оборудования, ч. 1/81/41/ Прибыль Условия задачи

Моделирование 2. Имитационное моделирование процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Например, имитирование ожидаемого прироста производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы; имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов; экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. изменений в реальной системе. Ссылка

Моделирование 3. Экономический анализ Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарным издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным; Для определения точки безубыточности (BEP) нужно учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции (доход от продажи единицы товаров или услуг), переменные издержки на единицу продукции (фактические расходы) и общие постоянные издержки на единицу продукции (неизменные издержки); Соотнося величину ВЕР и оценку объема продажи можно увидеть прибыльность проекта и степень риска; Установление влияния на прибыль изменения одной или большего числа переменных; Анализ безубыточности помогает выявить альтернативные подходы, которые были бы более привлекательными для фирмы. Ссылка

Моделирование 4. Каузальное (причинно-следственное) моделирование попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными; используется в ситуациях с более чем одной переменной; из казуальных самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики; Минусы: очень высокая стоимость, (даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели), казуальные модели дают не всегда правильные результаты. Ссылка

Методы принятия решения Неформальные (эвристические): совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Плюс: принимаются оперативно; минус: не гарантируют от выбора ошибочных решений; Коллективные: принятие решений определенной группой, критериями формирования которой являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность; Количественные: в основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ. Ссылка

Метод «мозговой атаки» Стадия подготовки Вынесение проблемы Четкое определение проблемы Отбор участников «мозговой атаки» Определение ведущего Стадия поиска Представление и анализ проблемы ведущим Высказывание спонтанных предложений по решению со стороны участников Развитие идей Обобщение результата спустя 30 мин. Результат удовлетво- рительный Стадия оценки Оценка идей комитетом по оценке Решение сразу пригодно Пригодно после обработки использование Не пригодно

Метод простой ранжировки Каждый эксперт располагает набор признаков (время реализации, финансовые затраты и т.д.) для каждого решения в порядке предпочтения. 1 - самый важный признак, 2 – менее важный и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики. Показатели критериев Желательный приоритет Фактический приоритет показателя критерия в решении 1234 Время реализации Финансовые затраты Повышение объема сбыта Величина дополнительной прибыли Качество продукции 54553

Метод последовательных сравнений Составляется перечень признаков решений, который записывается в таблицу в порядке убывания значимости; в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям, максимальная оценка – 5; в каждом столбце находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака; производится сортировка полученных значений по максимальному значению суммы, и определяется предпочтительный вариант решения (здесь – решение 2 с суммой в 14,1 балла). Признак Оценка реализации решения Наименование Коэффициент значимости 1234 Время реализации Финансовые затраты 0,85344 Повышение объема сбыта 0,65321 Величина дополнительной прибыли 0,62445 Качество продукции 0,52543 Сумма 13,214,111,811,3

Метод Дельфы Получил свое название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами; Метод Дельфы – многотуровая процедура анкетирования; Суть данного метода состоит в то, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно; Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта; После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок; Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации, или же эксперт может изменить оценку; После стабилизации оценок опрос прекращается, и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская система «кингесё» Проект новшества передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствие с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: большинства голосов; диктатора – за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных ситуациях; принцип Курно используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Платежная матрица Метод полезен, когда: Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними; То, что может случиться, с полной определенностью не известно; Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место; Руководитель располагает возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности (ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений, умноженные на соответствующие вероятности); Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы можно установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях; Когда установлены точные значения вероятности платежная матрица обеспечивает принятие более качественных решений, чем традиционные подходы. Ссылка

Дерево решений это схематичное представление проблемы принятия решений; дает возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы; концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений; методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобной описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений. Ссылка

Методы прогнозирования Количественные методы прогнозирования (условия: деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей); Качественные методы прогнозирования (если количество информации недостаточно, руководство не понимает сложный метод, количественная модель слишком дорогая); Модель ожидания потребителя (прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации, на котором можно точно предсказать совокупный спрос). Ссылка

Метод многомерных матриц Метод базируется на принципе системного анализа новых связей и отношений, который проявляется в процессе матричного анализа исследуемой проблемы. Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более сторонами, поэтому матрица может быть двухмерная, трехмерная и т.д. Плюс: позволяет решить сложные задачи и найти новые, неожиданные идеи. Он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. Минус: вариантов решений может быть огромное множество, и выбор из них оптимального оказывается затруднительным. При этом в базе данных должен имеется набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов. Данный метод также не гарантирует, что будут учтены все параметры исследуемой системы. В начальном варианте метод многомерных матриц может представлять собой двухмерную матрицу, например, 6*6 элементов: 6 приемов решения задачи, 6 характеристик показателей объекта, которые необходимо улучшить. В результате проведения экспертной оценки степени воздействия на каждую исследуемую характеристику рассматриваемых приемов решения задачи может быть определена наиболее оптимальная из всех предложенных альтернатив.

Набор альтернативных решений Критерии заказчиков Критерии поставщиков Критерии экологов Согласованное решение Трехмерная матрица

Стохастический факторный анализ Для принятия управленческих решений требуется получение ответа на следующие вопросы: Влияет ли тот или иной фактор X на управляемый результирующий показатель Y? Каковы степень и характер влияния X на Y, определяющий вид их взаимосвязи (линейная или нелинейная, возрастающая или убывающая зависимость)? Каков уровень доверия к полученным модельным зависимостям Y от X? Как можно спрогнозировать изменение результата Y при возможном изменении значения фактора X? х у Средняя тенденция (прямая линия) Ломаная, соединяющая фактические значения Ссылка

Анализ схем стратегического развития 1. GAP-анализ - позиционирование организации в системе координат, например, «привлекательность рынка – конкурентные позиции», с последующим определением направления поступательного движения организации. Совершенно новый продукт Средний риск/ несущественное развитие Высокий риск/ среднее развитие Очень высокий риск/ высокие темпы развития Новый продукт, но связанный с существующим Слабый риск/ несущественное развитие Слабый риск/ существенное развитие Высокий риск/ среднее развитие Существующий продукт Нет риска/ нет развития Слабый риск/ несущественное развитие Средний риск несущественное развитие Продукт Рынок Существующий рынок Новый рынок, но связанный с существующим Совершенно новый рынок Ссылка

Анализ схем стратегического развития 2. Матрица BCG - определение направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли или снятия с производства какого-либо продукта. Недостатки матрицы БКГ: она не учитывает взаимозависимости отдельных видов бизнеса – матрица дает искаженные результаты; оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Возможности расширения фирмой отраслевого рынка (темпы роста рынка) Высокие Лошади 2 Звезды 3 Низкие 1 Собаки 4 Коровы Низкие Высокие Уровень конкурентоспособности (завоеванная относительная доля рынка) Ссылка Y X

Анализ схем стратегического развития 3. Портфельная матричная модель Мак-Кинси рассматривает фактор «возможности расширения рынка» как многофакторное понятие «привлекательность рынка». Верхний левый угол - благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития. Привле- катель- ность рынка (бизнеса) Высокая Нужно инве- стировать средства (расти) Нужно инвестировать средства (расти) Нужно использовать свое положение Средняя Нужно инвестировать средства (расти) Нужно развивать свои позиции Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая) Низкая Нужно укреплять свои позиции Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая) Плохое СреднееХорошее Стратегическое положение фирмы (сила бизнеса)

Анализ схем стратегического развития 4. Модель «7S» не предполагает готовых вариантов стратегии, а является способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. Модель показывает важность учета качества работы, квалификации сотрудников, т.е. навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации. Ссылка Структура организации Процессы организации Штат Стиль руководства Качество персонала Разделяемые обязанности Стратегия

5. Модель А. Томпсона и А. Стрикланда Пересмотр стратегии концентра ции Концентра ция Горизонтальн ая интеграция Вертикальная интеграция Сокращение Центрированн ая диверсификац ия Ликвидаци я Децентрализо ванная диверсификац ия Сокращени е расходов Центрирован ная диверсификац ия Диверси фикация Конгломераци онная диверсификац ия Сокращение Совместное предприятие в новой области Ликвидац ия Перепроф илировани е Ссылка Сила конкуре нтных позиций Привлекательность рынка

Способы, связанные с управлением персоналом Модель Танненбаума-Шмидта состоит в том, что руководитель принимает для себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникающую ситуацию. Характеристика выделенных семи стилей поведения руководителя (лидера): 1 – лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их; 2 - лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам; 3 – лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения; 4 – лидер предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива; 5 – лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимая решения сам; 6 – лидер принимает решение сам и убеждает последователей в правильности своих решений; 7 - лидер принимает решение сам и доводит их до подчиненных. Демократический стиль, ориентированный на отношения Авторитарный стиль, ориентированный на работу Свобода для последователей увеличивается Применение власти лидером увеличивается

Способы, связанные с управлением персоналом Ситуационная модель Фидлера Характеристика/ Балл Отношения с подчиненными Хор. Плох. Структурирован ность работы Выс. Низ. Выс. Низ. Должностная позиция лидера Сильн.Слаб. Сильн.Слаб. Сильн.Слаб.Сильн.Слаб. Эффективность достигается Руководитель ориентирован на работу (низкий НПР) Руководитель ориентирован на отношения (высокий НПР) Руководитель ориентирован на работу (низкий НПР) Благоприятност ь ситуации Ссылка

Способы, связанные с управлением персоналом Эффективность деятельности Высокая Низкая С2С3 С1 С4 З1 (низкая)З2З3З4 (высокая) Компетенция (зрелость) исполнителей Модель Херсея-Бланшарда оцениваются сочетания компетенции (зрелости) исполнителей (З) и стилей руководства (С) с позиций эффективности деятельности коллектива (организации). Способность работать: З1 – низкая; З2 – ограниченная; З3 – достаточная; З4 – высокая. Стили руководства: С1 – указывающий (авторитарный); С2 – убеждающий; С3 – участвующий; С4 – делегирующий полномочия. Ссылка

Глоссарий Управленческое решение - основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач Организационное решение – это выбор, который должен руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, обусловленные занимаемой им должностью Интуитивное решение – это выбор, основанный на суждениях, ощущениях, обусловленный знаниями или накопленным опытом Рациональная модель принятия решения – это выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации «Мозговая атака» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности Прогнозирование – это метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения

Список используемой литературы Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, – 670 с. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учеб./Н.И. Кабушкин. – 6-е изд., стер. – Мн.: Новое издание, – 408 с. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие/А.Э. Саак, Ю.А. Пшеничных. – СПб.: Питер, – 512 с. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: учебник/ А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: КНОРУС, – 416 с. Материал лекций И.П. Конева