Формирование системы инструментов контроллинга Взаимосвязи между УЦО и основными компонентами менеджмента

2 Взаимозависимости УЦО и компонент менеджмента Центры ответственности встречаются в структуре предприятий и холдинговых компаний и в различных сочетаниях определяют следующие компоненты менеджмента: цели; стратегия; организационная структура; система планирования и контроля; стиль руководства

3 Цели предприятия и показатели ЦО

4 Особенности организации УЦО в зависимости от стратегии

5 Зависимость УЦО от архетипов руководителей

Формирование системы инструментов контроллинга Процедура организации выделения центров ответственности

7 Общий порядок действий при выделении ЦО

8 Предпосылки выделения типовых моделей ЦО см. «Вертикальный файл»Вертикальный файл

9 Синтез вариантов выделения ЦО верхнего уровня В организационной структуре предприятия выделяются сегменты на уровне заместителей высшего руководителя по направлениям Далее для каждого сегмента оценивается возможность выделения его в ЦО заданного типа Для этого проводится экспертная оценка полноты его прав и обязанностей, качества исполняемых функций – строится профиль ЦО Для сопоставления полученных оценок с допустимыми интервалами, принятыми для центра ответственности заданного типа, используется следующее графическое представление

10 Сравнительный анализ вариантов Проводится оценка применимости возможных вариантов выделения ЦО по заданным критериям группой из нескольких экспертов В роли экспертов могут выступать как перспективные руководители выделяемых ЦО, так и внешние консультанты Интегральная оценка применимости вариантов деления на ЦО Q = (q 1,…q n ) T определяется путем сверки результатов опросов Результатом применения данного метода является интегральная оценка целесообразности вариантов выделения ЦО на предприятии. Оценка выносится на уровень высшего руководства предприятия (Генерального директора, Председателя совета директоров), принимающего решения о дальнейшей разработке и внедрении одного из вариантов, реализации ряда организационных изменений Выбранный вариант служит основой для организации многоуровневого УЦО

11 Организационное обеспечение функционирования УЦО Для того, чтобы внедрение технологии УЦО не потерпело фиаско, существует объективная необходимость возложить функции организации и координации УЦО на специализированную организационную единицу в структуре предприятия. Это подразделение выступает участником взаимоотношений, возникающих между ЦО и руководством предприятия, На подразделение, именуемое далее информационно-аналитической службой (далее ИАС), либо контроллинг возлагаются следующие задачи: организация и координация работ по планированию, учету, контролю, анализу и подготовке отчетности при УЦО; методологическое сопровождение и развитие технологии УЦО (контроллинга)

12 Обязанности ИАС (контроллинга) при организации УЦО организовывать в установленные сроки формирование тактических и оперативных планов с участием ЦО предприятия; координировать работы ЦО и финансово-экономических служб предприятия при формировании планов, предоставлять необходимые формы планов, давать разъяснения по возникающим вопросам; формировать сводные планы предприятия; предоставлять в установленные сроки проекты планов предприятия на рассмотрение высшему руководству; организовывать корректировку планов в соответствии с указаниями высшего руководства; совместно с бухгалтерией и другими подразделениями разрабатывать и внедрять мероприятия по адаптации бухгалтерского и управленческого учета требованиям управления; координировать работы специалистов подразделений по подготовке отчетности для руководителей ЦО, предоставлять необходимые формы отчетов, давать разъяснения по возникающим вопросам; получать из учетной системы информацию о фактическом состоянии дел на предприятии, сопоставлять ее с утвержденными планами, проводить анализ возникших отклонений; формировать отчетность об исполнении планов и деятельности ЦО для высшего руководства предприятия

13 Права ИАС (контроллинга) при организации УЦО обращаться к высшему руководству предприятия, получать информацию о стратегических намерениях предприятия; координировать деятельность сотрудников ЦО по составлению планов, контролю и анализу, подготовке отчетов: давать задания, контролировать исполнение, получать результаты, запрашивать дополнительную информацию для анализа результатов; разрабатывать предложения по адаптации учетной системы требованиям управления, выносить их на рассмотрение высшего руководства предприятия; после утверждения предложений высшим руководством – внедрять их совместно со специалистами бухгалтерии или других служб, задействованных в учетном процессе; при возникновении осложнений в составлении планов, их контроле, анализе и подготовке отчетности обращаться напрямую к руководителю ЦО; получать по запросу необходимую информацию из бухгалтерии, других подразделений и ЦО предприятия, требуемую ИАС для планирования, контроля и анализа, но не содержащуюся в существующих документах перечисленных подразделений;

14 Права ИАС (контроллинга) при организации УЦО (продолжение) при возникновении необходимости в дополнительных работах, связанных с планированием, контролем, анализом и подготовкой отчетности – привлекать специалистов ЦО предприятия; выступать перед руководителями ЦО и высшим руководством предприятия с предложениями по стимулированию специалистов, привлеченных к дополнительной работе по планированию, контролю, анализу и подготовке отчетов; собирать отзывы высшего руководства предприятия об удовлетворенности предоставленной управленческой информации, пожелания по улучшению ее форм, состава, срокам предоставления и прочее; получать от специалистов и руководителей ЦО предприятия предложения по совершенствованию технологии УЦО

15 Функции ИАС и служб предприятия Для предотвращения дублирования ИАСом функций других финансово-экономических служб предприятия прилагается компромиссное распределение их функций: на информационно-аналитическую службу возложены функции сводного оперативно-тактического планирования, контроля и анализа, подготовки отчетности для высшего руководства; планово-экономический отдел – функции планирования и контроля затрат на производство и себестоимости продукции, контроля цен; отдел труда и заработной платы – вопросы планирования, нормирования и контроля трудозатрат; финансовый отдел - вопросы оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия, включая планирование, учет и контроль; бухгалтерия – ведение бухгалтерского учета на предприятии

16 Место ИАС в организационной структуре предприятия (варианты) подчинение ИАС генеральному директору предприятия; подчинение ИАС заместителю генерального директора по экономике и финансам; создание сектора/бюро внутри планово-экономического отдела; создание временной группы из менеджеров предприятия в подчинении генерального директора

17 Сравнительный анализ вариантов подчиненности ИАС

Формирование системы инструментов контроллинга Инструментарий управления центрами ответственности

19 Основные составляющие инструментария управления В соответствии с базовыми принципами, УЦО предъявляет к инструментарию управления два основных требования: партисипативность - активное участие руководителей ЦО в управлении предприятием в части их полномочий; адресность ответственности руководителей ЦО за состояние предприятия в части их полномочий. Управление по ЦО осуществляется в рамках типичного управленческого цикла: Планирование Учет Анализ и отчетность Контроль

20 Порядок планирования в УЦО Адресность заданий руководителям ЦО в системе планирования достигается за счет различного состава показателей, доводимых для исполнения на тактическом и оперативном горизонтах Активное участие руководителей ЦО на этапе планирования обеспечивает партисипативный характер данной процедуры

21 Особенности учета затрат в УЦО Классификация затрат по центрам ответственности не совпадает с классификацией по местам возникновения затрат. Некоторые затраты общепроизводственного характера (например, связанные с ремонтом и содержанием оборудования) возникают в производственных подразделениях (цехах), а регулируются руководителями инженерных служб (главным энергетиком), принимающими соответствующие решения

22 Распределение показателей между бухгалтерским и оперативным учетом см. «Вертикальный файл»Вертикальный файл

23 Применение различных методов анализа в УЦО

24 Контроль в УЦО В соответствии с предъявляемыми требованиями к УЦО, на предприятии организуется многоуровневый контроль деятельности ЦО, предусматривающий разграничение полномочий по уровням организационной структуры В нормальном режиме функционирования предприятия контроль осуществляется по следующим направлениям: высшее руководство контролирует положение предприятия по основным показателям (прибыль, ликвидность) и деятельность ЦО первого уровня по регулируемым им показателям; руководители ЦО первого уровня контролируют показатели деятельности подчиненных им подразделений и ЦО второго уровня и т.д. в зависимости от количества уровней УЦО. При появлении аварийных отклонений от утвержденных планов информация о деятельности «аварийного» ЦО поступает тем руководителям, в полномочиях которых устранить возникшие проблемы

25 Контроль в УЦО (продолжение) УЦО предъявляет повышенные требования к детализации управленческой информации: в плане аналитичности информации: структура учетных регистров для хранения информации о затратах предприятия требует наличия трех или более уровней аналитики (по элементам и статьям затрат, по местам возникновения, по регулирующим ЦО и др.); в плане оперативности: для принятия своевременных управленческих решений недостаточно темпа подготовки информации, принятого в большинстве бухгалтерий промышленных предприятий: «через 20 дней после окончания от-четного месяца» - информация о поступлениях и платежах должна поступать высшему руководству и менеджерам ЦО утром следующего дня, а ин- формация о затратах – не позднее 3-го числа следующего месяца; в плане защиты информации: комплекс тактических планов и бюджетов представляет собой сконцентрированные в одном документе намерения предприятия по захвату рынков, по минимизации налогообложения, потому в УЦО должна действовать стройная система распределения полномочий по доступу к управленческой информации. Все перечисленные требования к информационным потокам УЦО объективно указывают на необходимость автоматизации данной управленческой технологии

26 Оценка эффективности УЦО УЦО при совершенствовании управления предприятием может быть оценено как до внедрения (априорные оценки), так и по истечении некоторого времени после запуска в промышленную эксплуатацию (апостериорная оценка) Для оценки эффективности УЦО рассчитывается прирост/сокращение значения целевой функции учитывающей как эффект от внедрения УЦО, так и затраты на проведение соответствующих мероприятий Различие между априорной и апостериорной оценкой состоит в методах, применяемых для определения значений целевой функции При априорной оценке критерий эффективности до внедрения УЦО определяется по данным учетных систем предприятия, а значение после внедрения УЦО рассчитывается следующим образом: среди менеджеров среднего уровня (будущих руководителей ЦО) проводится опрос с целью определить, какого изменения показателей деятельности предприятия они ожидают в результате внедрения УЦО Апостериорная оценка предполагает расчет показателей эффективности внедрения УЦО по данным учетных систем предприятия Как и любой инвестиционный проект, внедрение УЦО целесообразно лишь тогда, когда эффект от его внедрения превышает расходы на реализацию

Формирование системы инструментов контроллинга Классификация методов учета затрат, используемых в системе контроллинга. Понятие затрат и их классификация в целях контроллинга.

28 Себестоимость Себестоимость – общая величина затрат, связанных с производством и реализацией продукцией (работ, услуг), называется Себестоимость продукции (работ, услуг) является важнейшим качественным показателем, отражающим результаты хозяйственной деятельности предприятия, а также инструментом оценки технико-экономического уровня производства и труда, качества управления Себестоимость выступает как исходная база для формирования цен, а также оказывает непосредственное влияние на прибыль, уровень рентабельности и формирование бюджета Производственная себестоимость продукции (работ, услуг) - стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на её производство и реализацию Полная себестоимость продукции (работ, услуг) - производственная себестоимость с учётом затрат по реализации продукции

29 Элементы себестоимости затраты на подготовку и освоение производства; затраты, непосредственно связанные с производством продукции, обусловленные технологией и организацией производства; затраты на оплату труда; затраты, связанные с использованием природного сырья; затраты некапитального характера, связанные с совершенствованием технологии и организации производства, а также с улучшением качества продукции; расходы, связанные с изобретательством, техническим усовершенствованием и рационализаторскими предложениями; затраты по обслуживанию производственного процесса (текущий, средний и капитальный ремонт); затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности; расходы, связанные с набором рабочей силы; текущие расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией фондов природоохранного назначения; расходы, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров; расходы по транспортировке работников к месту работы и обратно; выплаты, предусмотренные законодательством о труде (оплата отпусков, компенсации и т.д.);

30 Элементы себестоимости (продолжение) отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, в государственный фонд занятости от затрат на оплату труда работников, занятых в производстве соответствующей продукции; отчисления по страхованию имущества предприятия; затраты на оплату процентов по краткосрочных ссудам банков, оплата услуг банков; затраты по гарантийному обслуживанию; расходы, связанные со сбытом продукции (упаковка, хранение, транспортировка); затраты на воспроизводство основных производственных фондов (амортизация на полное восстановление); износ (амортизация) по нематериальным активам; потери от брака; потери от простоев по внутрипроизводственным причинам

31 Взаимосвязь видов себестоимости

32 Классификация затрат на производство В отечественной практике управления затратами для целей планирования, учёта и калькулирования существует следующая классификация: по виду производства - основное и вспомогательное; по виду продукции - отдельное изделие, группа однородных изделий, заказ, передел, работы, услуги; по месту возникновения затрат - участок, цех, производство, хозрасчетная бригада; по составу и экономическому содержанию - по элементам и статьям затрат; по способам включения в себестоимость - прямые и косвенные; по степени участия в процессе производства - основные и накладные; по степени зависимости от изменения объема производства - пропорциональные (условно-переменные) и непропорциональные (условно-постоянные) по времени отнесения на себестоимость продукции - текущие расходы, расходы будущих периодов и предстоящие расходы; по степени однородности затрат - элементные и комплексные

33 Номенклатура затрат по экономическим элементам материальные затраты: стоимость приобретаемых продукции сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, топлива и энергии всех видов (отопление здание, транспортные расходы и т.д.); исключается стоимость возвратных отходов; затраты на оплату труда: основная и дополнительная зарплата промышленно-производственного персонала предприятия, в т.ч. премии рабочим и служащим за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также затраты на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, занятых в основной деятельности; отчисления на социальные нужды: обязательные отчисления по установленным нормам органам социального страхования, Пенсионного фонда, Государственного фонда занятости и медицинского страхования в процентах к оплате труда работников; амортизация основных фондов: сумма амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных фондов, определяемая исходя из их балансовой стоимости и установленных норм; прочие затраты: все другие затраты, не вошедшие в ранее перечисленные элементы затрат (налоги, сборы, отчисления в специальные фонды и плата по кредитам в пределах установленных ставок, затраты на командировки, оплата услуг связи и другие)

34 Классификация затрат по калькуляционным статьям себестоимости Перечень статей калькуляции, их состав и методы распределения по видам продукции, работ, услуг определяются отраслевыми методическими рекомендациями по вопросам планирования, учета и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) с учетом характера и структуры производства Структура затрат по калькуляционным статьям себестоимости: Цеховая себестоимость Производственная себестоимость Полная себестоимость Типовая группировка статей цеховой себестоимости: сырье и материалы: затраты на все сырье и основные материалы, которые входят в состав вырабатываемой продукции, включая расходы на приобретение, заготовку и доставку их на склад предприятия; топливо на технологические цели: затраты на все виды топлива, используемого непосредственно в технологическом процессе; энергия на технологические цели: затраты всех видов энергии покупной или собственной выработки, используемой в технологическом процессе

35 Статьи цеховой себестоимости (продолжение) основная заработная плата производственных рабочих: затраты на оплату труда рабочих непосредственно связанных с изготовлением продукции, включая премии и другие выплаты стимулирующего характера; дополнительная заработная плата производственных рабочих: выплаты,предусмотренные законодательством о труде или коллективными договорами за не проработанное на производстве время (оплата отпусков; оплата льготных часов подросткам и т.д.) - определяется по установленным процентам к основной заработной плате; отчисления на социальное страхование производственных рабочих производится по установленным процентам от суммы основной и дополнительной зарплаты производственных рабочих; расходы на подготовку и освоение производства: затраты, связанные с освоением новых производств, новых цехов и технологических линий; расходы на содержание и эксплуатацию оборудования: затраты на амортизацию и ремонт оборудования и транспортных средств, на эксплуатацию оборудования (смазочные и обтирочные материалы, заработная плата с отчислением на социальное страхование вспомогательных рабочих, обслуживание оборудования), прочие затраты связанные с содержанием и эксплуатации оборудования общепроизводственные расходы: затраты на содержание аппарата управления и младшего обслуживающего персонала цеха, амортизацию, содержание и все виды ремонта изделий, сооружений и инвентаря цеха, расходы по охране труда, а также потери от простоев, от недостачи материальных ценностей и прочие непроизводственные потери цеха

36 Статьи производственной и полной себестоимости Производственную себестоимость формируют цеховые затраты, а также: общехозяйственные расходы: затраты, связанные с управлением предприятием и организацией производства в целом (зарплата аппарата управления, командировки, амортизация, содержание и текущий ремонт зданий и т.д.), а также налоги, сборы, непроизводительные расходы. общепроизводственные и общезаводские расходы распределяются между от-дельными видами продукции, как правило, пропорционально основной заработной плате производственных рабочих; потери от брака: стоимость окончательно забракованной продукции, а также затраты на исправление брака Полную себестоимость формируют производственные затраты, а также внепроизводственные расходы, которые включают затраты по сбыту готовой продукции.

37 Классификация затрат для целей контроллинга В зависимости от способов включения в себестоимость отдельных видов продукции: прямые затраты - это расходы, связанные с производством отдельных видов продукции (на сырье, основные материалы, основная зарплата производственных рабочих и т.п.), которые могут быть прямо и непосредственно включены в их себестоимость косвенные затраты не могут быть отнесены к выпуску определенного изделия, т.к. они связаны с работой цеха или предприятия в целом; распределяются между различными изделиями пропорционально тому или другому условному измерителю, например, зарплате основных производственных рабочих По степени участия в процессе производства: основные, непосредственно связанные с осуществлением производственного процесса, накладные, связанные с обеспечением и управлением производством По степени зависимости от изменения объема производства: условно-переменные затраты изменяются пропорционально росту объема производства (сырье, основные материалы, расход топлива, энергии на технологические цели и т. д.). условно-постоянные затраты при уменьшении объема производства существенно не изменяются (расходы на освещение, отопление, амортизации зданий и сооружений и т.п.).

38 Классификация затрат для целей контроллинга (продолжение) По временам отнесения затрат : Текущими расходами являются те, которые производятся и включаются в себестоимость продукции отчетного периода. Единовременными называются расходы, обеспечивающие процесс производства в течение длительного времени: расходы будущих периодов - производимые в отчетном периоде, но включаемые в себестоимость продукции постепенно частями в последующие периоды предстоящие расходы включаются в затраты текущего периода, но будут производится в будущих периодах. (резервы на оплату работникам очередных отпусков, на проведение ремонтов оборудования и д.р.) По степени однородности затраты подразделяются на элементные и комплексные Комплексные затраты - это многоэлементные статьи: общепроизводственные и общехозяйственные, коммерческие и другие составные расходы.

39 Стадии управления затратами Учет затрат на производство

40 Особенности системы затрат в контроллинге Глобальная цель контроллинга затрат - повысить эффективность деятельности предприятия наиболее экономичным способом и обеспечить информационную поддержку при принятии управленческих решений в организационно–финансовой и производственно– технологической сферах Для реализации этой цели процедура контроллинга затрат должна обеспечить: определение затрат по основным функциям управления; выявление обоснованных резервов повышения экономических результатов деятельности на основе выявления причин отклонений факта от плана (нормы) в разрезе видов деятельности; контроль формирования затрат посредством создания экономически обоснованных нормативов и лимитов в разрезе носителей затрат; установление ответственности за целесообразность производимых затрат; обеспечение, в целях управленческого учета, экономически обоснованного распределения косвенных расходов по НЗ; экономически целесообразную детализацию распределения затрат по МВЗ и по НЗ; подготовку информационный базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений; снижение доли затрат плохо прогнозируемого характера, слабо под- дающихся управлению

41 Базовые элементы системы затрат в контроллинге Методология и стандарты системы Квалифицированный персонал, обученный методологии, сориентированный на совершенствование и обеспечение саморазвития системы Оптимизированные и хорошо структурированные информационные потоки внутри управляющей (для холдингов) компании, между управляющей компанией и предприятиями Базовые аналитические форматы управленческой отчетности для менеджеров, принимающих решения по сделкам, клиентам, продуктам, бизнес-единицам, функциям, инфраструктуре, обеспечивающим системам в удобном и интеллектуальном интерфейсе Расчетные инструменты, представляющие собой комплекс баз данных и электронных таблиц, а также (возможно) заказное программное обеспечение, интегрированные с информационной системой управляющей компании Наличие формализованных бизнес-процессов и регламента процедуры контроллинга (показатели, положения, набор мероприятий и т.д.)

42 Перечень работ в процессе контроллинга затрат построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат; определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные; создание методики расчета плановой и фактической себестоимости продуктов и услуг компании; разработка методики определения финансового результата в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса, услуг; оценка выгодности производства и продажи каждого продукта предприятия в отдельности, оценка его вклада в конечный результат по сравнению с другими продуктами, обоснование заданий по оптимизации уровня затрат, оценка имеющегося потенциала и скрытых резервов; прогнозирование динамики уровня затрат компании на основе изучения фактических тенденций и ожидаемого изменения экономических условий хозяйствования (законодательства, конъюнктуры и других внешних факторов); разработка комплексной программы снижения уровня издержек в компании на плановый период и координация исполнения принятых программ

43 Методология построения контроллинговых систем Основой процедуры контроллинга затрат является выделение и организация учета по местам их возникновения. Это связано с тем, что затраты на производство целесообразнее контролировать там, где происходит производственный процесс или его обслуживание, то есть в местах их возникновения – МВЗ. Для организации такой системы предприятие подразделяют на производственные структурные элементы различной степени детализации, в которых производится нормирование, планирование, учет, регулирование, анализ и контроль расходов МВЗ самого нижнего уровня детализации будем называть Центром затрат (ЦЗ) Важной задачей данной системы является создание и использование экономически обоснованных лимитов и нормативов затрат с целью повышения эффективности контроля и регулирования. МВЗ - структурные подразделения (цехи, службы, участки и пр.), представляющие собой объекты нормирования, планирования и учета издержек производства для управления расходованием производственных ресурсов

44 Основные критерии создания МВЗ наличие обособленного в рамках МВЗ коллектива штатных работников; наличие закрепленных за работниками основных фондов; закрепление за МВЗ товарно-материальных ценностей, используемых в производственном процессе; территориальная обособленность (возможно - в размещении, возможно – в зонах обслуживания); наличие отдельной функции управления данным МВЗ

45 Центры затрат ЦЗ – структурные подразделения завода, соответствующие наиболее детальному уровню структуры управления при условии сохранения экономической целесообразности их отдельного представления и анализа ЦЗ являются первичными ячейками учета, характеризующимися единообразием функций и производственных операций, сходным уровнем технической оснащенности и организации труда, единством производственно-технического назначения используемого оборудования, направленностью затрат Номенклатура ЦЗ и МВЗ должна предусматривать единую систему их кодирования, дающую возможность сортировки и группировки данных о затратах по любым закодированным признакам в разных комбинациях ЦЗ являются частным случаем МВЗ Их выделение в особую категорию оправдано тем, что ЦЗ представляют собой основу для группировки затрат аналитического учета, в максимальной степени адекватных носителям затрат (НЗ). ЦЗ обычно выделяют в тех случаях, когда в них можно более обоснованно осуществлять нормирование затрат, когда доля прямых затрат наиболее высока, а затраты на детализацию приемлемы

46 Критериями целесообразности выделения в ЦЗ Возможность определения существенной доли затрат подразделения прямым образом. При этом уровень существенности таких затрат для каждого структурного подразделения определяется экономистами предприятия – постановщиками системы учета и управления затратами Необходимость усиления контроля над каким-либо участком работы. Любое подразделение с помощью определенных организационно-технических мероприятий может быть выделено в отдельное МВЗ (ЦЗ) Более высокая, по сравнению с необходимыми затратами на организацию соответствующих учетно- вычислительных процедур, степень полезности дополни- тельной информации о затратах подразделения Однородность применяемых технологических процессов, оборудования, исполняемых функций

47 Носители затрат Носители затрат (НЗ) – функции (или виды работ), которые выполняются в данном МВЗ (ЦЗ) Важной характеристикой НЗ является их отношение к различным стадиям производства товаров или услуг С этой точки зрения НЗ делятся на следующие виды: конечные НЗ - готовые к реализации на сторону НЗ (товары или услуги на сторону); межцеховые НЗ - передаваемые полуфабрикаты, изготовляемое собственными силами сырье или выполненные услуги, потребляемые в процессе межцехового оборота; внутрицеховые НЗ, произведенные МВЗ внутри цеха и потребленные в рамках одного цеха. Таким образом, смысл управления затратами на основе МВЗ и НЗ – более четкая организация контроля и регулирования затрат, обеспечение четкой персонифицированной ответственности за величину и направление отдельных расходов

48 Системные отношения МВЗ, ЦЗ и НЗ Выделенные для конкретного предприятия МВЗ, ЦЗ и НЗ отражают часть отношений в процессе функционирования организационно-экономической системы, а потому также являются системой Соответственно, перечень цехов и их объединений, участков (служб) будет определять перечень МВЗ, а перечень выпускаемых видов продукции, работ, услуг – перечень НЗ Основой системы является фиксирование места возникновения затрат и их характера, закрепление связей НЗ и ЦЗ. Тем самым закладывается основа для отражения процесса передачи НЗ между МВЗ

49 Возможности системы предоставления информации в разрезе МВЗ Сопоставление плановых и фактических значений показателей в разрезе МВЗ позволяет показать, какие структурные подразделения предприятия вносят вклад в формирование общего отклонения и какой именно Диагностика имеющихся отклонений фактических значений от плановых по МВЗ при нулевых суммарных отклонениях Анализ характера отклонений от плана, позволяющий разделить реальную и формальную экономию/перерасход (например, экономия по некоторым статьям может означать не экономию, а сознательный перенос затрат на более поздние периоды или особенности списания затрат в производство). Выявление причин и персонально ответственных за экономию/ перерасход по МВЗ и меры ответственности персонально по ответственным руководителям подразделений Компании Обеспечение формирования корректирующих ситуацию управленческих решений, адекватных выявленным причинам отклонений Проведение сопоставимого сравнительного анализа затрат на единицу изделия А или услуг в случаях, когда предприятия, объединенные в компанию, выпускают аналогичные изделия, но имеют при этом организационные и номенклатурные особенности, по МВЗ, что обеспечивает базу для разработки нормативов Возможность дальнейшего развития системы в направлении декомпозиции показателей, рассмотрения причин отклонения затрат из-за изменения основных технических технологических, социальных и др. параметров

50 Этапы формирования системы системы учета затрат по МВЗ Составление формализованной модели структуры МВЗ, центров ответственности и ЗФ для избранных бизнес- единиц Выделение на модели ключевых МВЗ и анализ для каждого из них ключевых ЗФ Разделение ключевых ЗФ на контролируемые и неконтролируемые менеджментом рассматриваемого МВЗ Декомпозиция отклонений по контролируемым ЗФ до выявления параметров, позволяющих снизить неблагоприятные отклонения или обеспечить благоприятную динамику ЗФ

Формирование системы инструментов контроллинга Основные методы (инструменты) учета затрат

52 Основные методы учета затрат Нормативный метод «Стандарт костинг» «Абсорбшен-костинг» «АВС-костинг» Директ-костинг АВС – анализ Функционально-стоимостной анализ