Логистика в компании. Концепции логистики. Логистическая система. Построение контроллинга. Николай Титюхин, генеральный директор компании КИА центр, главный редактор журнала Логинфо, Вице-президент Национальной логистической ассоциации КИА центр консалтинг в логистике Логинфо журнал о логистике в бизнесе Москва 2006

Концепция логистики Внешняя среда и тенденции развития логистики

Основы управления логистикой Для чего нам нужно изучать логистику? Существует 3 причины: Логистика определяет ценообразование в большинстве компаний. Всем компаниям необходимы определенные логистические знания. Логистическая деятельность будет очень важна для дальнейшего успеха многих компаний.

Логистика – это планирование, организация, реализация и контроль потока товаров с момента их производства или получения до конечного клиента- потребителя, при наименьших возможных затратах и издержках на акцептируемом уровне вложенного капитала Глоссарий логистики

В России определяются подходы к созданию будущей экономики, способной обеспечить предприятиям (компаниям) устойчивость в конкуренции через формирование современной транспортной и торговой инфраструктуры, позволяющей совершенствовать процессы по созданию стоимости Внешняя среда

Формирующаяся система распределения товаров в России (на примере синтетических моющих средств)

Доля розничных продаж через сети в различных странах

Доли розничных составляющих бизнеса дистрибуторских компаний в России и США

С логистической точки зрения - это система потоков (материальных, информационных в т.ч. финансовых и сервисных) Конкуренция все меньше будет проявляться на уровне отдельных предприятий и все больше – на уровне сетей (цепей) создания стоимости Системы создания стоимости

«Value added logistics» – «Логистика добавленной стоимости» С точки зрения западных компаний - услуги свободных складов и полный логистический сервис в т.ч. доставка партий обработанного и упакованного груза конечному покупателю Система создания стоимости

Планирование сетей распределения Основу структуры систем распределения образуют места расположения производства, складов и структур клиентского спроса, связанные между собой транспортной системой, по которым проходят грузовые потоки между производителем и потребителем.

Логистика как концепция содержит новое качество управления предприятием Она основывается на логистическом подходе к системе создания стоимости Глоссарий логистики

Задача - обеспечить реализацию общемировых факторов успеха в торговле: увеличение оборота; сокращение административных расходов при улучшении организации и контроля; оптимизация бизнес-процессов в целях сокращения затрат; учет и контроль запасов Сетевые инфраструктуры

Особенности российских предприятий - расходы на транспортировку чрезвычайно велики из-за того, что предприятия и их поставщики разнесены на огромные расстояния - взаимодействие производителя и потребителя обеспечиваются неоправданно длинными цепочками посредников - отсутствует культура планирования производства на основе потребностей рынка - малое количество специалистов в области маркетинга и логистики в условиях коренной смены рыночных предпочтений

Структура логистических издержек (% от продаж) 6-10% 3-5% 2-4% Перевозки Складское хранение Запасы Управление логистикой

Сбытовая логистика, % от оборота Отрасль Затраты на содержание складского помещения Затраты на складирование Административные издержки Транспортные издержки Химическая промышленность 2,32,61,53,8 Оптовая торговля 3,02,93,32,9 Розничная торговля 3,02,01,62,3

Логистика распределения является важным фактором стоимости в цепочке добавления стоимости, так как на нее приходится до 20% общего объема продаж Снижение логистических издержек на 10% обеспечивает увеличение прибыли на 2 цента, или 50% Логистические издержки (20 центов) Затраты на маркетинг (28 центов) Заводская себестоимость – добавленная стоимость (22 цента) Покупные материалы (26 центов) Прибыль (4 цента)

Сценарий развития сегодняшнего рынка Более короткие сроки обновления продукта Логистика предприятия Снижение доли участия пред-я в производстве конечного продукта Усиление Конкурентной борьбы Рецессивные тенденции на рынках Растущее давление затрат Глобализация рынков Важность критерия «сроки поставки» Высокие требования клиентов

Значение логистики в различных отраслях Дифференциация Рационализация/изменения Приборостроение Электротехника Целлюлозно-бумажная промышленность Химическая промышленность Автомобильная промышленность Торговля, потребительские товары Машиностроение max

Ожидаемое воздействие на показатели предприятия в результате введения логистических решений

Рекомендации по выбору стратегий в зависимости от фаз жизненного цикла изделия/ компании

Этапы НаименованиеОтличительные черты 1 Предшествующий логистике Выполнение логистических задач на предприятии осуществляется нескоординированной 2 Интерес к логистике Предприятие начинает заниматься логистикой и разрабатывать специальные подходы 3 Первые шаги в логистике Логистическая философия воплощена в отдельные виды деятельности предприятия (например, в логистике снабжения) 4 Приобретение некоторого опыта в логистике Логистические процессы на предприятии согласованы друг с другом. Логистика представлена в руководстве предприятия, рассматривается создание логистической цепочки, выходящей за границы предприятия 5 Профессиональная логистическая деятельность Философия логистики воплощена как на самом предприятии, так и выходит за его рамки. Логистика учитывается при стратегическом планировании От основ логистики к профессиональной логистике

Глоссарий логистики Логистическая концепция для организаций бизнеса – руководящая идея, основная точка зрения на логистику, как на платформу поддержки бизнеса, методология оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими потоками

1. Концентрация на основном бизнесе 2. Повышение управляемости за счет сокращения количества подразделений и разграничения их зон ответственности 3. Снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы «зачета» работ на систему приемки работ по договорам 4. Обеспечение рассмотрения рыночных альтернатив поиска контрагентов по критерию цена/качества Задачи предприятия

Решающее значение для успешной интеграции будет иметь соответствующая иерархическая структура и закрепление логистики в общей организационной структуре

Аутсорсинг логистических функций на примере сбыта готовой продукции Последний этап изготовления Производитель Упаковка Складирование Перевалка груза Транспортировка Перевалка Комиссионирование Доставка клиентам Потребитель

Глоссарий логистики Фундаментальные концепции информационная маркетинговая интегральная

Логистические концепции/технологии JIT – Just-in-time (Точно-в-срок) LP – Lean Production, (Стройное производство) Supply Chain Management - SCM – Управление цепью поставок (управление логистической цепью) Time-based logistics – Логистика, ориентированная на время (Логистика в реальном масштабе времени) Value added logistics – Логистика добавленной стоимости/ Логистика с добавленной стоимостью

Глоссарий логистики Межфункциональная логистическая координация – это согласование деятельности подразделений фирм по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрестным функциям при выполнении стратегического (тактического или оперативного) логистического плана

Конфликты целей маркетинга/ сбыта, производства и логистики Маркетинг/ сбыт Производство Логистика Количество складов Большое количество складов для ускорения доставки Производственный склад Небольшое количество складов Запасы Высокий уровень запасов во избежании дефицита Большие запасы готовой продукции для формирования больших партий Низкий уровень запасов для высвобождения оборотного капитала Транспортировка Множество небольших отправок - Консолидация отправок Обработка заказов Отсутствие стандартизации, ориентация на клиента, быстрота Группирование заказов в целях оптимизации заказов Достаточный уровень стандартизации Упаковка Ориентация на клиента Удобство для транспортировки Доставка «100%»- Компромисс между требованиями клиента и уровнем поддержки

Взаимосвязь функций логистики и маркетинга в предпринимательских структурах Функции маркетинга Общие функции маркетинга и логистики Функции логистики исследование рынка изучение платежеспособного спроса прогноз потребностей разработка рекомендаций подразделениям производства и сбыта информационно-посреднические услуги разработка рекомендаций по производству новых товаров и услуг реклама изучение конъюнктуры рынка ценообразование управление совокупными (производственными, сбытовыми, товарными и транспортными) запасами, ведение деловых переговоров и заключение сделок (договоров, контрактов, соглашений и др.) оказание дополнительных (сервисных) услуг в процессе поставки продукции осуществление оптимальных вариантов производства и поставок продукции в соответствии с нуждами и требованиями потребителей определение потребности в материальных ресурсах расчет средств на приобретение материальных ресурсов выбор хозяйственной связи с поставщиками определение или формирование каналов товародвижения выбор различных видов транспорта и их рациональных комбинаций определение условий поставки и оплаты выбор франко-цены определение оптимальных размеров партии и интервала поставок выбор тары и упаковки минимизация и оптимизация производственных и товарных запасов

Виды межфункциональных конфликтов

Размер закупаемой партии

Периодичность осуществления закупок

Ассортимент грузовой единицы

Размер закупаемой партии Логистическая координация

Периодичность осуществления закупок Логистическая координация

Ассортимент грузовой единицы Логистическая координация

Решения межфункциональных конфликтов указывают на особую важность, с точки зрения эффективной координации смежных служб, единого управления запасами (системы управления запасами), осуществляемого службой логистики и информационной системы, обеспечивающей оперативный обмен и совместное обладание всей необходимой для принятия решений информацией. Нежелание осуществлять открытый обмен всей необходимой информацией является одним из основных препятствий на пути процессного управления как на внутрифирменном, так и, в особенности, на межорганизационном уровне. Логистическая координация

Пример толкающей системы управления (действующее производство) Анализ рынка, отделение продукции Разработка продукции, перенастройка производственных мощностей Разработка плана выпуска продукции Определение возможности поставок продукции и ограничений, связанных с поставщиками Корректировка плана производства на основе ограничений по складским мощностям Анализ ограничений транспортной и логистической сети Планирование и проведение мероприятий по стимулированию сбыта продукции Анализ уровня сбыта в соответствии с установленным планом производства Прием заказов клиентов Послепродажное обслуживание Закупка сырья в соответствии с текущим планом выпуска продукции Корректировка плана выпуска продукции, анализ и выбор поставщиков. Определение стратегии закупок Утверждение плана выпуска продукции Складская обработка продукции Распределение сырья по производственным участкам Складская обработка продукции Производство продукции в соответствии с планом выпуска Набор, комплектация и отгрузка заказов Доставка заказов клиентам Отдел Маркетинга Отдел Продаж Отдел Закупок Склад Отдел Доставки Производство Планово- экономический отдел

Пример тянущей системы управления (дистрибуция) Отдел Маркетинга Отдел Продаж Отдел Закупок Склад Отдел Доставки Прием заказов клиентов Послепродажное обслуживание Утверждение плана продаж Корректировка прогноза продаж Ассортиментное планирование и прогнозирование продаж Корректировка плана производства на основе ограничений по складским мощностям Анализ ограничений транспортной и логистической сети Определение возможности поставок продукции и ограничений, связанных с поставщиками Закупка продукции в соответствии с текущим планом продаж Складская обработка и распределение по точкам сбыта Анализ исполнения плана продаж Набор, комплектация и отгрузка заказов Доставка заказов клиентам Ведущие подразделения

Внутренняя логистика Исполнитель Инициатор Поставки Склад Распределен ие Доставка Поставки 1. Объем и ассортимент партии 2. График поступления (дни недели) Нет Склад 1. Приход + остаток =< вместимость склада (в сутки) 2. Приход + расход (за сутки) =< максимальная оборачиваемость (в сутки) 1. Приход + расход (за сутки) =< максимальная оборачиваемость (в сутки) 1. Ограничения по объему товара, готового к вывозу 2. Ограничения по графику отгрузок (в течение суток) Распределение 1. Требуемый для отгрузки товар >= остаток на складе + поставка (в сутки) 1. График и объем отгрузок товара (по дням недели и в течение суток) Доставка Нет 1. Требования к упаковке и комплектации товара 2. Подготовка товара в соответствии с графиком отгрузок 1. Спецификация транспорта 2. Спецификация точек доставки

Построение рациональной организации

Алгоритм построения определение структурных звеньев и их целей группировка видов деятельности распределение полномочий определение ответственности и порядка отчетности разработка инструкций для каждого рабочего места (должности) автоматизация процессов

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО АУДИТА А Н А Л И З: существующей логистической сети и организационной структуры управления логистикой КОМПАНИЕЙ; эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами (службами) и подразделениями КОМПАНИИ; степени удовлетворенности внутренними потребителями и внешними клиентами КОМПАНИИ качеством логистического сервиса; степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении логистики; общих затрат на логистику и составляющих логистических издержек по видам деятельности;

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО АУДИТА наличия конфликтных ситуаций между подразделениями ПРЕДПРИЯТИЙ по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами; эффективности документооборота, относящегося к логистике в структурных подразделениях КОМПАНИИ; состояния и планирования потребности и управления товарными запасами; состояния и эффективности использования логистических мощностей: складского хозяйства, транспорта и информационной системы (в части, относящейся к логистике).

ЛОГИСТИКА: ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ Акционеры Повышение ценности для акционеров Общая прибыль акционеров в виде дивидендов и роста стоимости акций Компания Получение долгосрочной прибыли Рост прибыли Лидерство на рынке Доходность капитала Логистика Цели поддержки бизнеса: Содействие росту объема продаж через СЕРВИС логистики Вклад в прибыль с помощью оптимизации РАСХОДОВ Получение денежных средств с помощью эффективного использования АКТИВОВ

ЛОГИСТИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ RP – «Requirements/resource planning» (Планирование потребностей/ресурсов); JIT – «Just-in-time» - (Точно-в-срок); LP – «Lean Production» - («Стройное» производство); SCM - «Supply Chain Management» – (Управление цепями поставок); DDT – «Demand-driven Techniques/Logistics» - (Логистика, ориентированная на спрос); ECR - «Effective Customer Response» - (Эффективная реакция на запросы потребителей); «Time-based logistics» - (Логистика, ориентированная на время / Логистика в реальном масштабе времени); «Value added logistics» – (Логистика добавленной стоимости/Логистика с добавленной стоимостью); «E- logistics» – (Электронная логистика); «Виртуальная (распределенная) логистика»

Общая администрация Охрана окружающей среды Контроль качества Вспомогательные функции Транспортное хозяйство Складское хозяйство Энергетическое хозяйство Ремонтное хозяйство Сырьевое хозяйство Поддержка деятельности Основные функции (оперативные) Производство/ оказание услуг Исследования и развитие Дистрибуция Продажа и сервис Снабжение Руководящие функции Юридическое обслуживание Канцелярское обслуживание Управление качеством Формирование имиджа Управление кадрами Маркетинговое управление Бухгалтерия Управление финансами Организация деятельности Внутренний контроль Планирование деятельности Инвестиции Высшее руководство Цели хозяйственной деятельности Функциональная модель хозяйственной деятельности

Логистические операции и функции Логистические бизнес-процессы Базовые (стандартные) логистические системы, модули Логистические технологии Логистическая стратегия Миссия фирмы Логис- тическая миссия Корпоративная стратегия Маркетинговая Производственная Логистическая концепция Информационно- компьютерная поддержка Иерархическая структура построения логистики в компании

Миссия фирмы Корпоративная стратегия (цели) Внешняя окружающая среда: экономика законодательство технологии экология конкуренты Внутренняя микро- среда фирмы: финансы оборудование инвестиции персонал технологии Цели Задачи Система показателей логистического плана Контроллинг Выполнение стратегии Маркетинговая стратегия Производственная стратегия ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ: Конфигурация логистической сети Координацияорганизация Потребительский сервис Интегрированная система управления запасами ЛИС Интерфейс с окружающей средой Информационные технологии РАЗРАБОТКА ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН ЛОГИСТИКИ КОМПАНИИ 1. РАЗРАБОТКА ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ 2.ПРОЕКТИРОВАНИЕ/РЕИНЖИНИРИНГ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЕТИ 3. ОСНОВНЫЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ / ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 4. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИКОЙ В ФИРМЕ 5. ФУНКЦИОНАЛ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ 6. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 7. СИСТЕМА КОНТРОЛЯ И МОНИТОРИНГА ПЛАНА 8. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ЛОГИСТИКИ

Организационная структура логистической службы (пример) Персонал высшего менеджмента компании Интегральный логистический менеджер Функционально- ориентированный персонал (ФОП) ФОП Генерирование и выполнение заказов Логистическая координация Интегрирование при распределении Целевые функции Уменьшение цикла выполнения заказа Уменьшение общих логистических издержек Уменьшение уровней запасов в распре- делительной сети Задачи Контроль исполнения

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОРГСТРУКТУРЫ ЛОГИСТИКИ ЛИНЕЙНОСТЬ – ЗАКРЕПЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ/ОПЕРАЦИЙ ЗА ЛИНЕЙНЫМ ПЕРСОНАЛОМ СЛУЖБЫ ЛОГИСТИКИ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ – ЗАКРЕПЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ЛС (ШТАБНЫХ ФУНКЦИЙ) ЗА ПЕРСОНАЛОМ СЛУЖБЫ ЛОГИСТИКИ ПО УРОВНЯМ ИЕРАРХИИ Начальник отдела логистики Специалист по таможне Оператор базы данных по логистике Специалист по транспортировке Координатор регионального склада Координатор центрального склада Планирование и координация Линейное управление - логистические функции и операции Пример простой линейно-функциональной структуры службы логистики фармацевтического дистрибьютора

Директор по логистике Аудитор Отдел внешней логистики Отдел управления логистической инфраструктурой Отдел управления товарными запасами Отдел контроллинга Служба внутренней доставки Служба управления складским хозяйством Служба внешней доставки Таможенная служба Аналитическая служба Служба управления сервисом Центральн ый склад Автохозя йство Д И В И З И О Н Ы: РСЛ Региональная служба логистики (РСЛ) РЦД Региональный центр дистрибьюции (РЦД) Группа управления региональными центрами дистрибьюции СИБИРЬ ДАЛЬНИЙ ВОСТОК ЮГО-ЗАПАД ЦЕНТР Служба управления браком ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ ЛОГИСТИКИ СЕТЕВОГО РИТЕЙЛЕРА

ФУНКЦИОНАЛ АНАЛИТИЧЕСКОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ СЛУЖБЫ ЛОГИСТИКИ Анализ выполнения стратегического (тактического, оперативного) логистического плана. Анализ соответствия логистического стратегического плана корпоративной стратегии. Анализ качества логистического сервиса; анализ степени удовлетворения запросов потребителей (по установленной системе KPI). Анализ эффективности выполнения отдельных логистических видов деятельности. Анализ эффективности использования инвестиций, оборотного капитала, связанного с логистикой. Анализ производительности элементов логистической транспортной и складской инфраструктуры. Анализ уровня и состояния технологической и технической базы логистики ТК.

ФУНКЦИОНАЛ АНАЛИТИЧЕСКОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ СЛУЖБЫ ЛОГИСТИКИ Анализ эффективности применяемых для поддержки логистики информационно-компьютерных технологий. Анализ влияния логистической стратегии ТК на ее положение на рынке. Выделение и анализ логистических рисков и разработка мер по их снижению ущерба от них. Анализ поставщиков, потребителей, логистических посредников с точки зрения реализации логистической стратегии ТК; Анализ уровня координации, интеграции и взаимодействия ТК и логистических посредников. Анализ величины и динамики общих логистических затрат и их структуры, динамики составляющих затрат и т.п. Анализ длительности логистических циклов по закупке и доставке товаров потребителям. Мониторинг рынка логистических посредников и комплексных логистических операторов – 3PL провайдеров.

Централизация управления цепочкой поставок Руководство предприятия Маркетинг и сбыт Финансы и контроллинг Научно – технические исследования и разработка нового продукта Управление цепочкой поставок Управление поставщиками Закупки Управление заказами Исполнение заказа Производство

Функция координации в оргструктуре Руководство предприятия Производство Менеджер по управлению цепочкой поставок Сбыт Оперативное подразделение Закупки Логистика Персонал Информационные технологии Прочее

Оргструктура для среднего предприятия Руководство предприятия Производство Сбыт Оперативное подразделение Управление цепочкой поставок Логистика Закупки Персонал Информационные технологии Прочее

Дивизиональное управление Руководство предприятия Централизованное управление цепочкой поставок Бизнес – единица 1 Оперативное подразделение Бизнес – единица 1 Оперативное подразделение ЗакупкиSCMПроизводство ЗакупкиSCMПроизводство

Матричная организация Руководство предприятия Линии продуктов Закупки Производство Сбыт Управление цепочкой поставок Продукт А Продукт В Продукт С

СТРАТЕГИЯ СИСТЕМЫ КОМПАНИИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОНЦЕПЦИЯ СКЛАДА

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БИЗНЕСА КОМПАНИИ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СКЛАДСКОЙ СИСТЕМЫ

Когда требуется логистическая стратегия? Стремительный рост компаний Стремительный рост компаний Необходимость привлечения инвесторов Необходимость привлечения инвесторов Давление акционеров Давление акционеров Рост конкуренции Рост конкуренции Выход на международный рынок Выход на международный рынок Изменение уровня технологий Изменение уровня технологий … все эти факторы заставляют компании искать новые пути развития

Стратегии логистического управления - Стратегия минимизации общих логистических издержек - Стратегия улучшения качества логистического сервиса - Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру - Стратегия логистического аутсорсинга

Стратегия минимизации общих логистических издержек - сокращение (оптимизация) операционных издержек в отдельных логистических функциях - оптимизация уровней запасов в логистической системе - выбор оптимального соотношения «складирование – транспортировка» - оптимизация решений в отдельных функциональных областях логистики компании или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек - использование 3PL подхода

Стратегия улучшения качества логистического сервиса - постоянное улучшение качества выполнения логистических операций и функций - логистический сервис с добавленной стоимостью - поддержка предпродажного и послепродажного сервиса - использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта - логистический контроллинг и процедуры бенчмаркинга - создание системы управления качеством логистического сервиса, сертификация системы управления качеством (ISO 9000)

Цели логистики Сокращение запасов и связанного капитала Обеспечение готовности к поставке Сокращение цикла и времени выполнения заказа Наглядность хода выполнения заказа Повышение гибкости и п роизводительности Повышение качества выполнения заказов

За счет: увеличения оборота сокращения административных расходов при улучшении организации и контроля оптимизации бизнес-процессов в целях сокращения затрат построения учета и контроля запасов Сетевые инфраструктуры Задача - обеспечить реализацию общемировых факторов успеха в торговле

Система создания стоимости с логистической точки зрения – это система потоков (материальных, информационных в т.ч. финансовых и сервисных), ориентированная на клиента. Конкуренция все меньше будет проявляться на уровне отдельных предприятий и все больше – на уровне сетей (цепей) создания стоимости. Предприятия и системы создания стоимости

Система сбалансированных показателей Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию Система сбалансированных показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации Разработка ССП – это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной на стратегии Концепция

Система сбалансированных показателей - это инструмент для перевода миссии и стратегии организации, представленных на карте стратегии, в исчерпывающий набор показателей и целей. Такой набор показателей и целей – есть основа для системы стратегического управления организацией

Пример Карты сбалансированных показателей для логистики КЛИЕНТФИНАНСЫ Логистические услуги: Готовность предоставить информацию; гибкость, готовность к поставкам; соблюдение сроков поставки; качество поставки; сроки поставки; сроки производства. Логистические издержки: Объем запасов; издержки по запасам; издержки на связывание капитала; транспортные издержки; затраты на управление. ПРОЦЕССЫИННОВАЦИИ/СОТРУДНИКИ Качество процессов: Процессно – ориентированная организация; доля процессов, создающих стоимость; количество этапов складирования; стабильность процессов; доля деталей, получаемых без брака и не требующих доработки или внесения изменений; логистические услуги для внутренних процессов/клиентов. Сотрудник как «логистическое предприятие»: Квалификация в области процессной ориентации/логистических тем; мотивация для работы, ориентированной на движение потоков и пересечения функций; деятельность, связанная с процессами движения капиталов, закрепленная в соглашениях о целях.

Пример Карты сбалансированных показателей для процесса обработки заказа КЛИЕНТЫФИНАНСЫ Время прохождения заказа Готовность к поставкам, сроки Гибкость, качество Издержки по заказу Маржа заказа Связывание капитала ПРОЦЕССЫИННОВАЦИИ / СОТРУДНИКИ Стабильность процессов Доля деталей, поступивших без брака и не требующих доработки и внесения изменений Текучесть Уровень квалификации Количество дней обучения в год

ЦЕЛИ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛОГИСТИКИ Перевод перспективных планов и логистической стратегии в форму конкретных показателей (KPI) оперативного управления логистикой. Коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни корпоративной иерархии с помощью разработанных показателей управления – системы логистических KPI. Превращение логистической стратегии в планы, в том числе бюджетные. Налаживание обратной связи для проверки выполнения стратегии и инициирования процессов обучения персонала службы логистики.

Методология KPI Суть методологии: - менеджмент компании, проанализировав бизнес-процессы, выделяет значимые для компании области деятельности; - в этих областях назначают совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению на основе данных, полученных из учетной системы предприятия; - при введении KPI определяют такие показатели, которые будут понятны всем сотрудникам, участвующим в этих процессах, а так же менеджерам, которые их устанавливают, и тем, кто непосредственно оказывает на них воздействие.

Показатели логистики 1. Доля затрат на логистику в обороте компании 2. Затраты на связанный капитал 3. Готовность к поставке 4. Оборачиваемость 5. Доля ошибочных поставок 6. Уровень качества услуг

Два метода определения скорости товарооборота Пример. Источник Acme Hardware Исходные данные: Продажи - $ Стоимость проданных товаров - $ Средний товарный запас - $ Метод 1. Соотношение запасов к продажам Продажи / Средний товарный запас = Оборот $ / $ = 8 Метод 2. Соотношение запаса к стоимости проданных товаров Стоимость проданных товаров / Средний товарный запас = Оборот $ / $ = 6 Сначала попробуйте сделать шесть – семь оборотов (пока не достигните среднего показателя по отрасли), а затем и более.

МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ КООРДИНАЦИЯ КОМПАНИЯ ВЫСШИЙ МЕНЕДЖМЕНТ СЛУЖБА ЛОГИСТИКИ ПРОИЗВОД- СТВО ЗАКУПКИ ФИНАНСЫ МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ Параметры конфликтов (уровни запасов, объемы закупок, длительности циклов, качество сервиса и т.п.) Перекрестные функции К О О Р Д И Н А Ц И Я

СХЕМА ЭКОНОМИЧЕСКОГО КОМПРОМИССА Маркетинг Финансы Уровень складских запасов ЛОГИСТИКА Параметр конфликта Оптимальный размер запасов Система управления запасами АВС анализ ХУZ анализ Минимальные общие логистические издержки Оптимизация

Наглядный показатель = Объем закупок Оборот предприятия Материальные затраты Изменение цены на материалы Стоимость используемых материалов Объем закупок Сумма прибыли подразделения закупок Стоимость используемых услуг Издержки на обслуживание капитала Издержки на фрахт Издержки на складирование Издержки на обработку грузов Издержки, связанные с обеспечением качества

СТРУКТУРА ВАЗИМОДЕЙСТВИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ЗАКУПКАМИ Коммерческая дирекция Отдел закупок Аналитический отдел Отдел логистики Отдел продаж Зона взаимодействия

КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ KPI ПО ЗАКУПКАМ БД для расчета и стандарты KPI Данные для расчета KPI из других SCM процессов Отдел закупок Мониторинг и анализ KPI процесса закупок Коммерческая дирекция Измененные или подтвержденные стандарты KPI

ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА совокупность логистической сети и системы администрирования, формируемая компанией для реализации своей логистической стратегии

ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ ОПТОВЫЙ СКЛАД ПРОИЗВОДИТЕЛИ ДИСТРИБЬЮТОРЫ 3PL ПОСРЕДНИКИ: ПЕРЕВОЗЧИКИ И ЭКСПЕДИТОРЫ РОЗНИЧНЫЙ СКЛАД СЕТЬ СОБСТВЕННЫХ АПТЕК ОТДЕЛ ЗАКУПОК ОТДЕЛ ПРОДАЖ И РЕАЛИЗАЦИИ СЛУЖБА ЛОГИСТИКИ «ФАРМ» ОПТОВЫЕ ТОРГОВЫЕ ФИРМЫ АПТЕКИ МОСКВЫ И МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ Материальные потоки Информационные потоки

Ключевые индикаторы логистической результативности общие логистические издержки общие логистические издержки качество логистического сервиса качество логистического сервиса длительность логистических циклов длительность логистических циклов производительность производительность возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру

Логистический контроллинг Термин «контроллинг» произошел от английского глагола «control», который для данного случая лучше перевести как «регулировать» Создание системы специального логистического контроллинга на предприятии становится первоочередной задачей

Основные задачи логистической оптимизации и результаты логистических решений

Управление заказами оптимизация составляющих цикла исполнения заказа (приема и передачи, обработки, комплектации, доставки); оптимальный выбор технических средств и технологий приема, обработки и комплектации заказа; оптимизация документооборота при прохождении заказа; внедрение электронного документооборота Оптимизационная задача

Снабжение Управление закупками решение «делать или покупать»; оптимальный выбор поставщика; оптимизация планирования потребности и нормирования расхода МР для производственных подразделений компании; минимизация операционных логистических издержек; рациональный выбор стратегии закупок Оптимизационная задача

Распределение построение оптимальной организационной структуры логистических каналов и распределительной сети в целом; оптимальная дислокация распределительных центров (баз, складов) и других ЗЛС в распределительной сети; оптимальный выбор типов и количества логистических посредников в дистрибуции; минимизация логистических рисков при выполнении функций транспортировки, складирования и грузопереработки; оптимизация логистических издержек в распределении; оптимизация параметров физического распределения товарных потоков в распределительных каналах Оптимизационная задача

Управление запасами рациональный выбор критериев и стратегии управления запасами; рациональный выбор систем контроля и управления запасами; расчет оптимальных параметров управления запасами: размера заказа, точки заказа, периода времени между смежными заказами и поставками, количества заказов за плановый период и т.п. использование и расчет параметров оптимального размера заказа – EOQ – модели; использование ABC и XYZ методов контроля и управления многономенклатурными запасами; выбор системы информационно-компьютерной поддержки управления запасами Оптимизационная задача

Складирование оптимизация выбора системы складирования; рациональный выбор типа, количества и мощности складов; оптимальная дислокация складов на определенной территории; рациональная организация логистического процесса на складе; оптимизация объемно-планировочных и проектных решений склада; оптимальный выбор подъемно-транспортного и технологического складского оборудования; оптимизация процесса складской грузопереработки Оптимизационная задача

Грузопереработка оптимизация совместного планирования грузопереработки и складирования для обеспечения максимальной операционной эффективности; рациональная интеграция решений по грузопереработке с другими логистическими функциями; оптимизация параметров материальных потоков и качества логистического сервиса в грузопереработке; минимизация операционных логистических издержек Оптимизационная задача

Защитная упаковка и затаривание гармонизация типоразмерных рядов (объемных модулей) тары и упаковки с технологическими параметрами складского и грузоперерабатывающего оборудования, грузосовместимостью и грузоподъемностью транспортных средств; дизайн тары и упаковки в соответствии с логистическими требованиями транспортировки, складирования и грузопереработки; рационализация выбора тары и упаковочных материалов для различных классов грузов Оптимизационная задача

IT-решения в компании. Назначение информационной системы. Учет движения продукции Управление информационными потоками и документооборотом Диспетчирование операций Управление оборудованием Статистика

Функции логистической информационной системы Функции планирования Управление запасами по типу продукции потребителя, по размещению, прогнозированию спроса, стратегическому планированию Внешние данные Заказы потребителей Входящие отгрузки Внутренние данные Производство Запасы База данных Функции управления Уровни обслуживания клиента Функционирование торговца Функционирование транспортного агентства Функционирование системы Функции координирования Составление графиков производства Планирование материальных потребностей Планирование продаж (маркетинг) Функции обслуживания, в том числе информационного потребления Статус заказа потребителя Наличие запасов: по типу продукции по размещению Статус входящих нагрузок

СОСТАВ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ CRM BI SCM BI KM Процессы Люди ERP BI ERP BI

Возможный экономический эффект от использования информационных технологий в управлении Закупки Организация труда – 2% Консолидация закупок (опт) – 5% Минимизация цены закупки – 5% Воровство – 3% 15% Сбыт Организация сбыта – 2% Посредническая маржа – 10% Оптимизация логистики – 5% Расширение рынка сбыта – 3% Воровство – 2% 22% Источник: IBS

CRM - системы Главная задача CRM-систем – повышение бизнес- процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе», направленных на привлечение и удержание клиентов – в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом. Формирование интегрированной инфраструктуры CRM невозможно без эффективной логистической системы предприятия в целом.

CRM - системы Задача CRM – охватить все каналы и точки контакта с клиентами и согласовать их, чтобы была единая технология и техника общения. Каждый контакт должен работать на привлечение покупателя! Клиент хочет, чтобы его обслуживали с одинаковым качеством независимо от канала взаимодействия.

Управление производительностью логистических систем Под «производительностью» логистических систем следует понимать эффективность и коэффициент полезного действия процессов, происходящих в логистических системах. Например, составить отношение ежемесячного количественного объема производства одного логистического центра к количеству затраченных для этого рабочих часов, то получим типичный коэффициент полезного действия. Если перенести это на системы комиссионирования, то количество отсортированного груза на одного сотрудника будет мерилом коэффициента полезного действия.

Концепция SCM. Три стороны в логистике. Компания Посредники – 3PL Поставщики Потребители

Развитие логистических функций от экспедитора до логистического оператора Транспортное предприятие Транспортно- экспедиционное предприятие Логистический оператор (ограниченная сфера услуг) Логистический оператор (развитая сфера услуг) 3PL Управление грузопотоками в цепи Услуги по комплектации ассортимента Складские услуги Манипуляционные услуги (погрузка/выгрузка) Транспортные услуги Услуги экспедирования Транспортные услуги Манипуляционные услуги (погрузка/выгрузка) Услуги экспедирования Транспортные услуги Услуги экспедирования Манипуляционные услуги (погрузка/выгрузка) Услуги по комплектации ассортимента Услуги: -маркетинговые -финансовые Услуги экспедирования

Спектр логистических услуг Хранение и обслуживание запасов Транспортировка и обслуживание грузов Исследование рынка и создание маркетинговой информационной системы Финансирование трансакций и банковское обслуживание страховых услуг 1. Складирование товаров 1. Перевозка грузов 1. Исследование рынка, участие в прибыли 1. Договоры лизинга 2. Обслуживание рампы склада 2. Интермодальная транспортировка 2. Создание маркетинговой информационной системы 2. Кредитные договоры 3. Размещение в гнездах стеллажей 3. Мультимодальная транспортировка 3. Прогнозирование спроса 3. Товарный кредит 4. Выбор мест хранения 4. Бимодальная транспортировка 4. Отчеты о продажах, штрих – коды 4. Аудит 5. Декомплектация грузов 5. Страхование грузов на транспорте 5. Планирование объема спроса 5. Контроллинг 6. Создание грузовых мест 6. Маркировка грузов на транспорте 6. Исследование окружения и конкуренции 6. Бухгалтерский учет 7. Упаковывание 7. Обслуживание перевалочных пунктов 7. Public relations7. Инкассация 8. Планирование складских площадей 8. Планирование маршрутов перевозки 8. Промоушн (продвижение) продукции 8. Факторинг 9. Обслуживание складских холодильников 9. Планирование пространственной загрузки кузова 9. Реклама 9. Страхование грузов на транспорте 10. Обслуживание открытых и полуоткрытых складов 10. Обслуживание местного транспорта 10. Статистический контроль качества 10. Страхование перевозчика и оператора

Глоссарий логистики Контрактная логистика - долгосрочная передача на основе договора решения всех крупных логистических задач предприятию, предоставляющему подобные услуги, например, аутсорсинг транспортного парка или управление центральным складом. Логистический провайдер второго уровня (2PL - Second Party Logistics Provider) - поставщики классических экспедиторских услуг, услуг по складированию и обработке грузов.

Глоссарий логистики Логистический провайдер третьего уровня (3PL - Third Party Logistics Provider) - поставщики логистических услуг, которые соединяют друг с другом отдельные системы вдоль цепочки процессов по созданию стоимости. Кроме задач по управлению перевозками, складированию и обработке грузов, 3PL берет на себя задачи по обработке заказов и возврату, помагает отправителю при создании электронной логистической системы и консультирует его по вопросам оптимизации процессов. Логистический провайдер четвертого уровня (4PL - Fourth Party Logistics Provider) - головное предприятие, которое специализируется на планировании и оптимизации всех логистических процессов вдоль всей цепочки создания стоимости (т.е. всего производственного процесса). Это предприятие располагает знаниями и умениями в области снабженческой, распределительной логистики и логистики вывоза отходов, а также в области коммуникационных технологий.

Главный интерес: увеличение темпа потока товаров через свое оборудование, улучшая сервис обслуживания для клиента обеспечивает ему увеличение влияния на рынке, и достигает, таким образом, лучшего финансового результата Такое взаимодействие (услуга) в свою очередь, порождает желание инвестировать и увеличивает запрос на услуги оператора Логистический оператор

Кооперация и особенно аутсорсинг, как формы образования сетей, могут оказать значительную помощь логистике услуг в больших концернах

Региональный склад Клиенты Производители Кооперация и аутсорсинг в логистике

Региональный склад Клиенты Производители Кооперация и аутсорсинг в логистике

Концепция ECR Концепция ECR, направленная на усовершенствование всех элементов в цепи поставок, с целью еще более четкого обслуживания потребителей. Концепция показывает менеджерам основные выгоды и потенциал, кроющиеся в аутсорсинге. Говорить о партнерстве с логистическим оператором в цепочке поставок, если торговой компании необходимо: оптимизировать поставки товаров от большого числа поставщиков; управлять распределением для сотен получателей; использовать при этом огромный поток информации в режиме онлайн; при этом партнерам должен быть обеспечен доступ к ретроспективным данным, которые необходимы для совместного прогнозирования и планирования.

Концепция ECR В ситуации, когда один поставщик (в том числе логистический провайдер) управляет поставками для нескольких получателей, рассылает информацию в несколько мест, тогда следует говорить скорее об управлении сетью поставок И здесь, использование услуг профессиональной компании в области логистики достаточно выгодно.

Концепция ECR Представители предприятий торговли и промышленности товаров народного потребления разработали в рамках инициативной группы по развитию ECR концепцию и рекомендации по оптимизации процессов постоянного создания товарных запасов и снабжения продуктами, ориентированного на спрос. Ниже мы перечислим эти основные концепции и рекомендации: постоянное пополнение запасов – Continous Replenishment управление запасами со стороны производителя – Vendor Management Inventory совместное управление запасами – Co-Managed Inventory.

Типичные причины избытка или дефицита запасов в торговле Основные факторы: недостаточная согласованность действий между поставщиком и торговлей относительно проведения совместных рекламных компаний, совместных планов разработки новых продуктов и путей развития обоих предприятий на общем рынке; недостаточный обмен информацией о распродажах, запасах и движении товаров на складе; недостаточная прозрачность процессов и данных о потребностях во времени на другом предприятии; недостаточная гибкость систем размещения и заказа, недостаточная гибкость при организации процессов.

Четыре основных модели CRP ECR описывает принципиальный подход к ориентированному на спрос постоянному снабжению. В зависимости от характеристик логистической цепочки и с учетом ответственности за размещение и составление прогноза спроса различаются четыре модели: VMI при снабжении центрального склада или дистрибьюторского центра; VMI при прямом снабжении филиалов; CMI при снабжении центрального склада или дистрибьюторского центра; CMI при прямом снабжении филиалов.

Совместное управление запасами Концепция CMI полностью согласуется с концепцией VMI. Различие заключается в том, что товары, предназначенные для распродаж, размещаются и заказываются торговлей. Торговля передает заказ на эти товары поставщику как ORDERS. А поставщик включает его в свою систему материального снабжения. Таким образом обеспечивается скоординированная поставка общего количества при одновременной оптимизации времени, необходимого для перевозки и разгрузки.

Управление запасами клиента Участники цепочки поставок (логистический оператор и торговая сеть) рассматривают дефицит или избыточные запасы и снижение оборота как общую проблему. Партнеры VMI-проекта совместно достигают поставленной цели. Сотрудничество должно поддерживаться соглашением об обязательном соблюдении рамочных условий и предоставлении показателей производственной деятельности (контрактная логистика).

Управление запасами клиента 83% 17% 57% 42% 45% 55% 37% 61% Важность использования Степень использования торговля производство - важно - не важно - внедрили - планируется

Контроллинг в логистике

Комплексные показатели качества сервиса 1. Время обработки заказа выполнения заказа подготовки заказа отгрузки и перевозки заказа 2. Надежность времени обслуживания гарантия поставки минимизация потерь от дефицита снижение претензий от дефектной продукции ликвидация потерь от упущенных продаж 3. Коммуникативность по каналу «продавец - покупатель» двухсторонний обмен 4. Удобство гибкость уровня обслуживания различных требований покупателей обеспечение покупательской рентабельности

Модель затрат, связанных с процессом перевозки Заказ на перевозку Вес в тоннах Поездка- маршрут Продолжительность поездки в часах Время нахождения водителя за рулем Затраты по каждому использованному грузовику Норма затрат Количество упакованного груза Вес каждой единицы упакованного груза Вид упаковки Картонная коробка Поддон Контейнер Высота штабелирования упакованного груза Количество используемых автомобилей Количество упакованного груза на каждом грузовике Оптимизация загрузки Тип грузовика Стандартный (7 м) Многотонный С прицепом (14 м) Затраты на выполнение заказа по транспортировке

затраты D - объем продаж S - логистические издержки Р - прибыль Р Шкала уровня обслуживания Зависимость уровня обслуживания и прибыли компании Р= D - S

Построение сервиса Определении видов услуг Стоимости оказания основных и дополнительных услуг Показатели оценки оказания услуг

Разработка стандарта услуг 1. Изучение спроса на услуги систематизация товаров покупателей по услугам покупателей по закупкам издержки по оказанию услуг определение уровня обслуживания, предлагаемого клиентам структура анализа распределение ответственности и полномочий разработчиков 2. Определение стандарта уровня обслуживания основные элементы установление требований к применению уровня обслуживания определение стандарта услуг для конкретного клиента определение мероприятий и методов контроля за обслуживанием 3. Проведение эксперимента по определению уровня обслуживания

Эффективность складской логистики Система показателей, характеризующая качество работы при заданном уровне логистических издержек

Структура основных издержек дистрибьюторского центра Издержки Обычный дистрибьюторски й центр Частично автоматизированн ый дистрибьюторски й центр Полностью автоматизированн ый дистрибьюторски й центр Затраты на персонал от 55 до 60%от 45 до 55%от 25 до 30% Затраты на техническое оборудование от 15 до 20%от 20 до 25 %от 35 до 45% Затраты на содержание помещений и складских площадей 20% от 10 до 15%

Показатели для повышения производительности дистрибьюторского центра Время прохождения заказа, как промежуток времени между моментов выдачи заказа клиенту и моментом поступления заказа. Уровень поставки – это отношение правильно выполненных заказов (по виду, количеству и срокам) к общему количеству заказов. Логистические издержки на одну единицу товара складываются из суммы затрат на содержание помещений, производственных издержек и издержек на текущий ремонт за определенный промежуток времени, деленной на среднее количество складируемых единиц товаров за этот же промежуток времени.

Сравнение результатов логистических решений с «настройкой» Контроллинг Настройка Планы, нормативы, стандарты KPI Логистические отчёты (фактические KPI) Корректирующие действия Логистическая деятельность Входящие материальные, информационные, финансовые потоки Выходящие материальные, информационные, финансовые потоки Процедуры контроля и мониторинга Воздействия внешней среды СХЕМА ЛОГИСТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА

Структурные и рамочные показатели Показатели производительности Показатели экономичности Показатели качества Показатели логистического контроллинга

время транспортировки для каждого заказа мощности для транспортировки (количество, структура парка) производительность персонала пропускная способность склада, погрузо-разгрузочной рампы (тонна/час, куб.м/час, ед./час) уровень загрузки мощностей (площадь хранения, количество палето-мест) доля ремонтных работ Показатели производительности

Показатели экономичности затраты на каждый заказ затраты на каждую единицу груза/товара затраты на тонну/км эксплуатационные расходы на транспортные и подъемно-транспортные средства в единицу времени связывание капитала запасами материалов на складах издержки, вызванные дефицитом

уровень обслуживания качество предоставляемых услуг частота возникновения ошибок, приводящих к ущербу Показатели качества

Показатели производительности (при логистическом планировании) логистические издержки по отношению к объему продаж; отдельные составляющие логистических затрат по отношению к тотальным издержкам; логистические издержки компании по отношению к стандарту или среднему уровню в данной отрасли; логистические издержки по отношению к соответствующим статьям бюджета компании; логистические ресурсы бюджета на текущий момент по отношению к прогнозируемым затратам

Оценка влияния логист ики на общие показатели бизнеса Компании: прибыль, рентабельность, возврат на активы, возврат на инвестиции Общая оценка логистических издержек, качества логистического сервиса, эффективности управления товарными запасами Оценка эффективности функциониров ания (производител ьности) элементов логистической инфраструктур ы Оценка эффективности выполнения основных логистических функций и администриров ания логистики Схема связи элементов оценки эффективности логистики в системе KPI

Атрибуты функционирования логистики Определение атрибутов функционирования Показатели KPI (основные) Надежность доставки в цепи поставок Функционирование цепи поставок при доставке: правильный продукт – в нужное место – в заданное время – в требуемом состоянии и упаковке – заданного качества и количества – с правильно оформленными документами нужному потребителю. Выполнение графиков доставки Коэффициент удовлетворенности клиентов Удовлетворение клиента с позиций «совершенного заказа» Быстрота реакции цепи поставок Скорость, с которой логистика доставляет товары потребителям Время исполнения заказа Длительности отдельных логистических циклов Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры Способность элементов транспортной, складской и информационной инфраструктуры логистики обеспечивать потребности клиентов и конкурентные преимущества Производительность складского подъемно-транспортного и технологического оборудования Производительность транспортных средств Производительность/пропускная способность информационной системы Затраты в цепи поставок Затраты, связанные с логистическими операциями в цепи поставок Общие затраты в объеме продаж товаров Общие затраты на управление цепью поставок Ресурсоотдача с позиций добавленной стоимости Затраты на управление возвратами/отходами Эффективность управления логистическими активами в цепи поставок Эффективность логистики в управлении активами для удовлетворения спроса. Включает управление всеми активами: основным капиталом (вложенным в логистическую инфраструктуру) и оборотным капиталом Время цикла оборота денежных средств Запасы, в днях поставки Количество оборотов активов АТРИБУТЫ ОЦЕНКИ И БАЗОВЫЕ KPI ЛОГИСТИКИ

6 УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ KPI ЛОГИСТИКИ НА ОСНОВЕ БЕНЧМАРКИНГА БЕНЧМАРКИНГ - постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов компании на основе изучения опыта передовых предприятий

Цикл бенчмаркинга – основные этапы 1 этап Выбор продукта, услуги или процесса для сравнения 2 этап Определение основных критериев оценки показателей логистики 3 этап Выбор компании или внутрифирменных процессов для сравнения Получение показателей конкуренции Выбор сравниваемых Бизнес- процессов Рейтинг Бизнес-процесс 1Обслуживание клиентов 2 Информационные технологии 3 Развитие и обучение персонала 4 Улучшение бизнес-процессов/ управление Программа улучшения собственных показателей 4 этап Сбор информации на внешнем рынке и внутри компании Измерение собственных показателей конкуренции 5 этап Анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных 6 этап Адаптация и внедрение лучших разработок в практику компании, установление обоснованных задач, применение полученного опыта

Показатели Текущий квартал Предыдущи й квартал Тот же квартал в прошлом году Стандарт компании Средний уровень в отрасли Транспортировка затраты на грузовые перевозки от затрат на распределение потери от затрат на перевозки затраты на перевозки от объема продаж 31% 0,5% 9,6% 30% 0,5% 9,2% 32% 0,6% 10,2% 29% 0,5% 9,0% 31% 0,5% 8,8% Логистический отчет о производительности

Показатели Текущий квартал Предыдущи й квартал Тот же квартал в прошлом году Стандарт компании Средний уровень в отрасли Запасы оборачиваемость устаревший запас по отношению к продажам 4,5:1 0,1:1 4,4:1 0,1:1 5,0:1 0,3:1 4,7:1 0,1:1 6,0:1 0,2:1 Логистический отчет о производительности

Показатели Текущий квартал Предыдущи й квартал Тот же квартал в прошлом году Стандарт компании Средний уровень в отрасли Процедуры заказов количество процедур заказа в час процент обрабатываемых заказов в течение 24 часов поступления затраты на обработку одного заказа 50:1 96% $ :1 92% $ :1 85% $ :1 95% $ :1 93% - Логистический отчет о производительности

Показатели Текущий квартал Предыдущи й квартал Тот же квартал в прошлом году Стандарт компании Средний уровень в отрасли Складирование использование складского пространства количество операций грузопереработки в час 75% 200:1 70% 250:1 70% 225:1 70% 200:1 70% 200:1 Логистический отчет о производительности

Показатели Текущий квартал Предыдущи й квартал Тот же квартал в прошлом году Стандарт компании Средний уровень в отрасли Потребительский сервис наличие запасов (% запасов удовлетворяемых непосредственно) % запасов, доставляемых в течение 24 часов с момента получения информации 98% 72% 92% 70% 90% 61% 90% 85% 90% Логистический отчет о производительности

Логистический расчет затрат 5 предприятий, производящих товары потребления ПредприятиеABCDE Отрасль Парфюмерия, Галантерея, Аптекарские товары Продукты питания Электротовары для дома Стоимость 1 штуки (логистический расчет) естьнет естьнет Объем перевозок за месяц т т т т т Заказы на поставку (в месяц) Число артикулов Вес одного заказа (на поставку) 2,06 т 1,59 т 0,93 т 0,69 т 2,55 т Частота оборота груза 1088К.а.6,5 Доля затрат на дистрибуцию 6 – 7% общих затрат 4% общих затрат 5% товарооборота 5% общих затрат 3,5% товарооборота Затраты по дистрибуции на 1 заказ 200 DM290 DM400 DMК.а. Затраты по дистрибуции на 100 кг 9,71 DM18.24 DM43.01 DMК.а.

Пять факторов логистической цепи Объем (размеры склада,объем продукции) Скорость (срок исполнения заказа, оборачиваемость запасов) Ассортимент (продукции,оборудования) Неустойчивость (колебания спроса,график поставок,производительность) Стоимость (товарные запасы, эксплуатация, процесс)

Динамика товаропотока

Статистический анализ поставок Неравномерность поставок (%) Задержка в поставке (дни) Количество недопоставленных товаров (шт., кг, т, м 3, л) Количество бракованных товаров (шт., кг, т, м 3, л)

Анализ неравномерности товаропотока

Несоответствие параметров грузопотоку

Выбор варианта организации склада Подход: Построить свой склад или воспользоваться услугами складской компании Метод: Рассчитать и сопоставить совокупные затраты при создании собственного склада и при приобретении услуг складской компании

Выбор варианта организации склада

Выбор между собственным складом и складом общего пользования Преимущества собственного склада - возможность создания специальных условий хранения - усиление контроля за запасами - предоставление более широких услуг клиентам Преимущества склада общего пользования - отсутствие инвестиций в складское хозяйство - сокращение финансовых рисков - увеличение гибкости по использованию складской площади - отпадает необходимость подбора квалифицированных кадров

Факторы, обуславливающие выбор собственного склада стабильно большой объем складского товарооборота высокая оборачиваемость запасов высокая концентрация потребителей в регионе сбыта постоянный спрос на товар высокая конкуренция при обслуживании покупателей склады производственной логистики

Факторы, обуславливающие выбор склада общего пользования низкий товарооборот фирмы хранение товара сезонного спроса частые поставки мелкими партиями при строгой гарантии выполнения поставок уровень стабильности продаж неизвестен, либо непостоянен ограничение финансовых возможностей для обзаведения собственным складом склады транспортной логистики

Определение количества складов и размещение складской сети Используется - при стратегическом планировании в сфере распределительной и снабженческой логистики - при выходе фирмы на новые рынки - при изменении в территориальном распределении потребителей - при внедрении принципа «точно в срок» при снабжении производства Основывается - на учете полной стоимости затрат решения - на методе поиска компромисса - на анализе потребности складских мощностей в различных регионах сбыта

Основные альтернативы размещения складов Централизованная система – один крупный центральный склад и региональные склады в местах сбыта Децентрализованная система – основная часть запасов концентрируется в сети складов, расположенных в различных регионах сбыта

Децентрализованная система предпочтительна при: высокой корреляции спроса в разных регионах высоком уровне продаж повышенных требованиях покупателей к уровню обслуживания распределительной логистике, где основным клиентом выступает розничная сеть осуществлении заказов мелкими партиями, но с большой периодичностью

Логистический аутсорсинг Адаптирование новой концепции к российскому рынку

Когда требуется логистическая стратегия? Стремительный рост компаний Стремительный рост компаний Необходимость привлечения инвесторов Необходимость привлечения инвесторов Давление акционеров Давление акционеров Рост конкуренции Рост конкуренции Выход на международный рынок Выход на международный рынок Изменение уровня технологий Изменение уровня технологий … все эти факторы заставляют компании искать новые пути развития

Стратегии логистического управления Стратегия минимизации общих логистических издержек Стратегия минимизации общих логистических издержек Стратегия улучшения качества логистического сервиса Стратегия улучшения качества логистического сервиса Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру Стратегия логистического аутсорсинга Стратегия логистического аутсорсинга

Каковы варианты развития? Какого эффекта можно достичь путем перехода к лучшей практике внутри компании? Какого эффекта можно достичь с помощью стандартизации процессов всех бизнес единиц? Каков размер действия эффекта масштаба? Какого эффекта можно добиться с помощью аутсорсинга? Max Min Снижение затрат Упрощение Стандартизация Общий Центр Обслуживания Аутсорсинг 20% 20% - 35% 35% - 50% 50% + Источник: PWC Consulting

Стратегия минимизации общих логистических издержек сокращение (оптимизация) операционных издержек в отдельных логистических функциях сокращение (оптимизация) операционных издержек в отдельных логистических функциях оптимизация уровней запасов в логистической системе оптимизация уровней запасов в логистической системе выбор оптимального соотношения «складирование – транспортировка» выбор оптимального соотношения «складирование – транспортировка» оптимизация решений в отдельных функциональных областях логистики компании или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек оптимизация решений в отдельных функциональных областях логистики компании или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек использование 3PL подхода использование 3PL подхода

Аутсорсинг является стратегическим решением, поэтому и совершаемые ошибки чаще всего принимают стратегический масштаб. Это означает, что их устранение потребует значительного времени и существенных расходов. Что необходимо сделать, чтобы добиться значительного эффекта снижения затрат с помощью аутсорсинга? Стратегия логистического аутсорсинга

Как выстроить функции внешнего управления интегрированной цепочкой поставок Существующееположение Импортно-экспортные внутренние грузопотоки Импортно-экспортные внутренние грузопотоки Транспорт и складирование Транспорт и складирование Устаревшие системы управления Устаревшие системы управления Отсутствие сотрудничества Отсутствие сотрудничества Уменьшение реальных активов Уменьшение реальных активов Гибкость Гибкость Снижение риска Снижение риска Уменьшение доли ручного труда Уменьшение доли ручного труда Создание связи с клиентов (CRM) Создание связи с клиентов (CRM) Управление запасами Управление запасами Прогноз рынка – реакция на спрос Прогноз рынка – реакция на спрос Планирование потребностей Планирование потребностей Обязательность исполнения заказов Обязательность исполнения заказов Профессиональные навыки Профессиональные навыки Большая гибкость Большая гибкость Глобальный диапазон Глобальный диапазон Партнерство Партнерство Уменьшение административной нагрузки Уменьшение административной нагрузки Новыефункции Первыйшаг Результат

Сегодня само существование рынка логистических услуг определяется развитием аутсорсинга логистических функций, основу которого составляет контрактная логистика Сегодня само существование рынка логистических услуг определяется развитием аутсорсинга логистических функций, основу которого составляет контрактная логистика

Логистический аутсорсинг От прогнозирования спроса до обслуживания клиента: Прогнозирование спроса Снабжение Планирование потребностей Планирование продукции Хранение Пакетирование Запасы готовой продукции Планирование дистрибуции Реализация заказа Транспорт Послепродажное обслуживание Доменой логистических фирм был транспорт …. Когда-то.

Логистический аутсорсинг Принимая решение приобретения услуг у другой фирмы, необходимо определить диапазон этих услуг. Недостаточно сказать «логистические услуги». Необходимо знать, что мы хотим купить: транспортные услуги, складские или управление запасами. Аутсорсинг логистических услуг – это не только транспорт и склад

Логистический аутсорсинг Логистический аутсорсинг является логическим продолжением концентрации фирм на собственных компетенциях… Ключевое значение имеет переориентирование стратегии фирмы на максимальное удовлетворение потребностей клиента.

Предприятие после проведения аутсорсинга должно получить снижение издержек Цель проведения аутсорсинга

В среднем в Европе 30% аутсорсинга в таких отраслях как розничная торговля, медицина, информационные технологии, химическая и автомобильная промышленность ежегодно передается логистическим предприятиям

В Европе в среднем на 5-6% в год; В Европе в среднем на 5-6% в год; В России спрос на логистические услуги в 2003 году вырос на 30% (по данным DHL Russia. В России спрос на логистические услуги в 2003 году вырос на 30% (по данным DHL Russia). Рынок логистических услуг растет

улучшением сервиса; улучшением сервиса; повышением гибкости и достижения эффекта синергии; повышением гибкости и достижения эффекта синергии; недостатком знаний и опыта у промышленных и торговых компаний в области логистики; недостатком знаний и опыта у промышленных и торговых компаний в области логистики; стратегическими соображениями. стратегическими соображениями. Целесообразность применения логистического аутсорсинга обуславливается:

Недоверие к логистическим операторам будет уходить по мере роста рынка логистических услуг и его прозрачности, т.к. обычно логистикане является дляпромышленных и торговых предприятий профильной деятельностью. Недоверие к логистическим операторам будет уходить по мере роста рынка логистических услуг и его прозрачности, т.к. обычно логистика не является для промышленных и торговых предприятий профильной деятельностью. По оценкам экспертов и участников рейтинга «Логистический оператор России 2003» контрактная логистика в России вступит в свои права через 2-3 года. Применение 3PL подхода в торговле и промышленности

Логистический аутсорсинг По моему мнению, co-packing, как услуга, появиться на российском рынке уже в ближайшем будущем. Пример логистических операторов Восточной Европы, собирающих принтеры (например – НР), или сотовые телефоны показывает, что этот процесс уже начался. Тем не менее всегда нужно задать себе вопрос: Хочет ли моя компания конкурировать на рынке, реализуя стратегию ECR? Готова ли моя компания к партнерству, а тем самым к прозрачности данных и прогнозов? Если «да», то может лучше отдать логистику и хотя бы часть продукции в руки одного логистического оператора.

Логистический аутсорсинг Станет ли аутсорсинг логистических услуг основой успеха? Теоретически «да», но нельзя забывать, что не во всех случаях контрактная логистика лучше и эффективнее собственной. Не следует забывать, что аутсорсинг имеет смысл только тогда, когда приносит выгоды обоим партнерам.

Контрольный перечень критериев для включения логистических предприятий в оценку поставщиков услуг Подразделения закупок и логистики предприятия, которое проводит оценку, должны совместными усилиями выделить наиболее значимые для их предприятия критерии, которые соответствуют их потребностям, и предусмотреть использование соответствующей шкалы оценок (баллы, оценки и т.д., по возможности с учетом взвешивания), уже содержащейся в системе оценки поставщиков производственных материалов

Контрольный перечень критериев для включения логистических предприятий в оценку поставщиков услуг Оценочные критерии или Key Performance Indicators (KPI) Максимально возможные оценки или плановые показатели Оценка или фактические показатели Комментарий лица, проводящего оценку Соотношение цены и произведенной работы Стремление к снижению цены и издержек Согласие логистического предприятия на установленные цены и норму снижения издержек Соблюдение установленных цен и нормы снижения издержек Степень покрытия национальной территории сетью филиалов данного логистического предприятия Степень международного покрытия сетью филиалов данного логистического предприятия Коммерческое предложение логистических услуг

Контрольный перечень критериев для включения логистических предприятий в оценку поставщиков услуг Оценочные критерии или Key Performance Indicators (KPI) Максимально возможные оценки или плановые показатели Оценка или фактические показатели Комментарий лица, проводящего оценку Логистическое предприятие имеет систему управления качеством Готовность пройти аудит Транспортный парк соответствует требованиям Состояние транспортного парка Состояние упаковки товаров, предназначенных для перевозки Правильный выбор контейнеров Качество поддонов, предназначенных для обмена

Контрольный перечень критериев для включения логистических предприятий в оценку поставщиков услуг Оценочные критерии или Key Performance Indicators (KPI) Максимально возможные оценки или плановые показатели Оценка или фактические показатели Комментарий лица, проводящего оценку Состояние складов Точность проведенной инвентаризации на складе Время обработки каждой единицы груза в зонах приемки и выдачи товара Точность при комиссионировании Производительность при отборе Стоимость перевалки каждой единицы товара Производительность при грузоперевалке в зонах приемки и выдачи товара Чистота и защита склада от воздействия окружающей среды

Контрольный перечень критериев для включения логистических предприятий в оценку поставщиков услуг Оценочные критерии или Key Performance Indicators (KPI) Максимально возможные оценки или плановые показатели Оценка или фактические показатели Комментарий лица, проводящего оценку Гибкость логистического предприятия Помощь логистического предприятия в случаях возникновения повреждений при перевозках Профессиональная компетенция контактного лица Наличие «горячей линии» Содействие при прояснении вопросов, связанных с ошибками в поставках Информационно-технологическая интеграция и предоставление данных Слежение и сопровождение отсылок Бездокументное» выполнение заказа