МЕНЕДЖМЕНТ

Мотивация процесс создания условий, оказывающих воздействие па поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересоватьеговактивнойи добросовестной работе,при выполнении возложенных на него задач Внешняя – воздействие на человека определенных факторов извне Внутренняя – определенное отношение человека к своей деятельности

Современные теории мотивации труда Содержательные ЧТО? Идентификация, осознание потребностей, которые побуждают людей действовать в процессе труда, роль руководителя в создании необходимых условий Процессуальные КАК? Поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой возможных последствий выбранного типа поведения

Пирамида потребностей Абрахама Маслоу Само выражения Уважении Социальные Безопасности Поведение определяется неудовлетворенными потребностями (вторичными или приобретенными ) Доминирующей будет потребность более низкого уровня Физиологические

Согласно ей, человек интересуется достижением следующей ступени потребностей после достижения 70% удовлетворенности предыдущей. Соотношение групп потребностей значительно варьируется в зависимости от индивидуальных потребностей, условий и ситуации. «В целях иллюстрации использовав условные цифры, можно, вероятно, сказать, что средний человек удовлетворяет свои физиологические потребности на 85%, потребности в любви на 70%, потребность в уважении на 40% и потребность в самоактуализации на 10%» А.Маслоу Необходимо выяснить, какие потребности в настоящий момент являются доминирующими у сотрудника, и воздействовать на них Теория А. Маслоу, 1943, «Теория человеческой мотивации»

Achievement Теория Давида Мак – Клелланда, 1970, «Два лица власти» Power Affiliation ВЛАСТЬ ДОСТИЖЕНИЕ ПРИЧАСТНОСТЬ

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга, 1959, «Мотивация на работе» Гигиенические факторы (неудовлетворенность работой) Способ управления Условия труда Межличностные отношения Заработок Влияние на личную жизнь Мотивационные факторы (удовлетворенность работой) Возможность достижения Ответственность Профессиональный рост Интерес к работе

Гигиенические факторы Политика фирмы и администрации Статус, регламент Отношения в коллективе и с начальством Условия работы Надежность рабочего места Социальные блага

Мотивационные факторы Удовлетворенность результатами работы Одобрение результатов работы Высокая степень ответственности и самостоятельности Продвижение по службе Признание Возможности профессионального и творческого роста

Теория человеческого фактора Дугласа Мак Грегора,1960, «Человеческая сторона предприятия» Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации. Он от природы противится переменам Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога. Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).

Теория человеческого фактора Дугласа Мак Грегора Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. Важная задача управления состоит в том, чтобы создатьтакиеусловияворганизациии применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшимобразомлишьприусловии направления своих усилий на достижение целей организации.

Теория Клейтона Альдерфера, 1972, «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации » Потребности связи c другими Relations Потребности роста Growth Потребности существования Existence

ERG Теория Клейтона Альдерфера Чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются. Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования. Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности. Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности. Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя.

Процессуальные теории Теория ожиданий Виктора Врума,1964, «Работа и мотивация» Человеком помимо осознанных потребностей движет надежда на справедливое вознаграждение его усилий. В соответствии с ней ожидание рассматривается как оценка работником вероятности данного события Создает возможность для работников на что-то надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут удовлетворены Степень ожидания того, что полученное вознаграждение его удовлетворит или нет, называется валентностью

Модель ожиданий Врума Мотивация Ожидание того, что результаты повлекут желаемое вознаграждение Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты Ожидаемая ценность вознаграждения Валентность

Модель ожиданий Врума ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведением).

Модель ожиданий Врума Под ценностью вознаграждения понимается уровень удовлетворения от данного вознаграждения. Модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально усилия ценность вознаграждения вознаграждение результат

Теория справедливости, 70-е годы ХХ века Другой затратил усилия и получил вознаграждение Я затратил усилия и получил вознаграждение =?

По сравнению с Максу Алексу переплатили Теория справедливости: суммарный пример Несправедливое отношение По сравнению с Алексом Максу не доплатили Алекс заработал ($30,000/year) Вклад Алекса (40 hour/week) Алекс испытывает чувство вины Макс заработал ($25,000/year) Вклад Макс (40 hours/week) Макс сердится Справедливое отношение И Алекс, и Макс чувствуют удовлетворение Алекс заработал ($30,000/year) Вклад Алекса (40 hour/week) Макс заработал ($30,000/year) Вклад Макса (40 hour/week)

Теория справедливости К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся:. Изменение выхода. Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения вознаграждения (потребует увеличения зарплаты или предоставления ему более просторного офиса). Аналогично может поступить и целый профсоюз, настаивающий, чтобы оплата и условия труда его членов соответствовали средним по промышленности. Изменение входа. Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. Например, работник, воспринимающий зарплату как несоразмерно маленькую, начинает работать с прохладцей или «опускается» до прогулов. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсивность труда. Изменение представлений. Исследования показывают, что в том случае, когда индивиду не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его представлений о справедливости. Он может искусственно завысить статус своей работы или как-то повлиять на представления других людей о своем заработке, что позволяет восстановить внутреннее равновесие. Уход с работы. Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода.

Усилия ДостиженияВознаграждение Валентность вознаграждения Восприятие роли Ожидание Способности Инструментальность Мотивация Удовлетворенность работой Комплексная модель Портера Лоулера

Теория внутренней мотивации (когнитивной оценки) Внутренняя мотивация это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Этой наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование»

Модель внутренней мотивации Самодетерминация Компетентность Значимые отношения

Отличительные особенности систем мотивации в Беларуси Применяется зачастую единственная мотивационная модель «кнута и пряника» Модели были и остаются стандартизованными и незыблемыми, так как базируются на основе законодательных актов (повременная, сдельно- премиальная и проч. системы оплаты труда) Мотивационные системы способствовали «уравниловке» и стимулированию независимо от трудового вклада (одинаковый должностной оклад управленцев, премирование независимо от итогов, что искажает сущность и превращает премию в «механическую добавку» к заработной плате)

Отличительные особенности систем мотивации в Беларуси Трудовой вклад управленцев и ИТР оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию, незаинтересованности, снижению социальной и творческой активности (критерии оценки) Ранее исключалась возможность развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей

Отличительные особенности систем мотивации в Беларусии Социальное стимулирование труда ИТР осуществлялось без учета результатов индивидуального труда (использование социально-бытовой базы предприятия в первую очередь рабочими и без учета производительности) Большое внимание развитию блока моральных стимулов Стимулирование рассматривалось через призму социалистического соревнования. «что-то в этом есть!» (зарубежное применение)

Три основных способа воздействия на сотрудников Заставить (принудить, наказать) => страх; Договориться (сделка купли-продажи качественного труда) => материальное стимулирование; Создать определенные благоприятные условия, влияющие на удовлетворенность сотрудника => наиболее перспективный путь

Человека невозможно мотивировать Можно только временно В дальнейшем будет ждать дополнительных условий и перестанет стремиться сам Лучше просто выяснить, что мешает сотрудникам Только воодушевленный сотрудник воодушевит клиента Меньше опекать и подавлять, давать больше самостоятельности

Можно создать условия, в которых человек чувствует себя мотивированным Идентификация с предприятием. Безопасность и доверие Критика и порицание Позитивное подкрепление Пониженные требования хуже, чем повышенные Информированный сотрудник Сотрудник хочет быть руководимым Руководство людьми - дело приличия

Системы мотивации персонала Организационные способы мотивации: Мотивация целями выражается в том, что большие, трудные, интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высоких результатов. Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества; консультирование с ними по специальным вопросам; реальное делегирование им прав и ответственности. Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, разнообразной, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Методы мотивации, как способы целенаправленного воздействия Принципцеленаправленности Принцип реализуемости Принцип системности Принцип адаптивности Принцип эффективности

Административные методы мотивации Требуют от работника минимально допустимой результативности Оказывают прямое воздействие на сознание людей Предполагают наличие и использование системы контроля поведения и исполнения приказов и распоряжений Требуют выполнения строго определенных действий

Экономические методы мотивации Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений Персонифицированность материального вознаграждения работника в зависимости от конечного результата Открытость системы оплаты труда Позиционирование премии Акцентированность на позитивные поступки

Социально-экономические методы мотивации Методы создания и поддержания благоприятных условий труда Методы решения социальных проблем и повышения социального статуса сотрудников Методы проявления заботы о сотрудниках

Социально-психологические методы мотивации Вовлечение сотрудников Социологические исследования Соревнование Методы морального поощрения и порицания Психологическое влияние Убеждение

Механизм оптимального стимулирования труда, МОСТ

Постоянная часть Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция ) Годовая константная часть оплаты труда дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации.

Переменная часть премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень); премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) тантьема; премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) "бонус-тантьема"; премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений Прогресс-Бонус

Бонус Дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия); производственный (для работников производственного звена предприятия); сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии ).

Бонус Личный Бонус (ЛБ) вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия Командный Бонус (КБ) премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом

Тантьема Дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей.

Основные аспекты МОСТ 1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы: тариф + выплата соответствия 2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации:доплата (бонус) 3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации 3.1. нарушение норм без существенного ущерба организации: тариф 3.2. нарушение норм с нанесением ущерба организации: тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия 4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус

Факторы эффективности системы мотивации Стратегия продаж компании Система продаж, управление продажами Особенности бизнес процессов Распределение обязанностей Организационная культура

Схемы оплаты труда торгового персонала Региональный Менеджер Оклад Премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов Премия за каждый разработанный заказ Премия за выслугу лет Премия за компетентность

Схемы оплаты труда торгового персонала Начальник региональной сети Оклад Премия в размере 0,1 % от объема продаж свыше плана Премия за открытие нового филиала, регионального склада Премия за выслугу лет Премия за компетентность

Виды мотиваторов БОНУС Фиксированная оплата премии Платежная матрица бонусов (выплата бонусов, шаг по объему выручки, сумма бонуса на каждой ступени) Труднодостижимость максимального бонуса

Виды мотиваторов ПРОЦЕНТ ОТ ВЫРУЧКИ Разнообразные возможности Индивидуальная и коллективная мотивация ПРЕМИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ДЕЛЬТЫ Мотивирование на более активную работу Мотивирование на повышение уровня обслуживания Сочетание с депремированием

Виды мотиваторов ПРЕМИЯ ЗА КОМПЕТЕНТНОСТЬ По результатам аттестации По результатам ассессмент центра Применение платежной матрицы ПРЕМИЯ ЗА ВЫСЛУГУ ЛЕТ Поощрение лояльности Поощрение преданности

Критерии оценки эффективности и и качества работы Клиентоориентированность Соблюдение сроков Отсутствие ошибок Работа в команде Ответственность Качество работы Инициативность

Мотиваторы, не требующие инвестиций со стороны компании Поздравления Витрина успехов Лучший по профессии Легенды компании Карьерная цепочка Система адаптации Включение в процесс принятия решений Похвала

Мотиваторы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно Организация питания Оплата проезда Предоставление униформы Медицинская страховка Предоставление абонементов Улучшение условий труда Организация обучения Корпоративные праздники Эластичные формы работы

Мотиваторы, требующие инвестиций, распределяемые адресно Предоставление беспроцентной ссуды Безвозмездная материальная помощь Внешнее обучение Оплата отдыха Помощь в устройстве детей сотрудников Предоставление служебного транспорта Оплата телефона, Интернета Включение в процесс принятия решений Похвала