Тема 16. Управление производственными операциями и предоставлением услуг

План 1. История развития производственных систем 2. Производственные операции и оказание услуг 3. Дизайн систем операционного менеджмента 4. Операционная стратегия. Разработка товаров и услуг 5. Реинжиниринг бизнес-процессов 6. Размещение оборудования 7. Производственная технология 8. Планирование производственных мощностей 9. Управление запасами 10. Управление производительностью

Производственные операции и оказание услуг

Производственные операции выпускают материальные блага (производство автомобилей, выпуск одежды)

Организации сферы услуг предоставляют клиентам нематериальные блага (медицинские, образовательные и транспортные услуги)

Характеристики производственных организаций и компаний сферы услуг Производственные организации Организации сферы услуг Производство материальных благ Возможность создания запасов товаров Непосредственное изменение качества Стандартизация выпуска Производственный процесс удален от потребителя Местонахождение производственных сооружений имеет незначительное влияние на успех бизнеса Интенсивное использование капитала Предоставление нематериальных благ Процесс производства одновременно является процессом потребления Воспринимаемое качество с трудом поддается измерению Выпуск ориентируется на потребителя Потребитель участвует в производственном процессе Местоположение производственных сооружений является определяющим для успеха фирмы Интенсивное использование труда Примеры Металлургические комбинаты Заводы по производству прохладительных напитков Примеры Авиакомпании Отели Юридические фирмы

Сходство операционных проблем : *руководство календарными графиками ; *получение различных материалов и оборудования ; *забота о качестве и продуктивности.

Дизайн систем операционного менеджмента

Процесс дизайна включает следующие шаги: Разработка товаров и услуг; Структурная реорганизация или реинжиниринг; Размещение оборудования; Производственная технология; Дислокация зданий и сооружений; Планирование производственных мощностей.

Разработка товаров и услуг В мире бизнеса набирает силу тенденция к так называемому проектированию производственных и сборочных возможностей (ППСВ).

Реинжиниринг процессов - пересмотр исходных посылок и изменение проектных параметров бизнес-систем, ориентированный на создание единого бизнес-процесса и обеспечивающий возможность сокращения как стоимостных, так и затрат времени

Размещение оборудования -это планировка реального производства Виды размещения оборудования: Пооперационная планировка (определяемая процессом); Продуктовая планировка производства (поточная); Ячеечная планировка; Размещение, определяемое постоянной позицией изделия (концентрическое).

Производственная технология -переход на более совершенные технологии производства изделий и предоставления услуг. Выделяют следующие виды производственных технологий: Гибкие производственные системы; Системы компьютеризированного проектирования и производства.

Дислокация зданий и сооружений - выбор местоположения зданий и сооружений. Выбор может зависеть от затрат (покупка или аренда земли, налоги, ренты и др.), выгод (доступность для клиентов, общее качество рабочих условий и др.).

Планирование производственных мощностей - определение и использование способности организации производить продукцию или предоставлять услуги в объемах, наиболее плотно соответствующих потребительскому спросу.

Операционная стратегия. Разработка товаров и услуг.

Операционная стратегия предполагает признание значения управления операциями в организационном успехе и вовлечение ответственных за его осуществление менеджеров в процесс стратегического планирования организации

Основные стадии развития операционной стратегии Стадия 4 Достижение конкурентных преимуществ Использование перспективных возможностей, существенный вклад в стратегический процесс Приоритеты: Новая продукция Новые услуги Новые технологии Международ- ные интересы Стадия 3 Организационно поддерживаемая Следование в русле конкурентной стратегии организации Приоритеты: Передовые технологии производственных процессов Новые заводы Что бы такое сделать для Соединенных Штатов Стадия 2 Типичное для отрасли Поставленные цели соответствуют практике отрасли Приоритеты: Капиталовложе- ния Контроль качества Управление запасами Производствен- ные мощности Стадия 1 Отсутствие вовлечения Отсутствие позитивного вклада в формулирование стратегии Приоритеты: Издержки Производитель- ность труда

Простота и ППСВ претворяются в жизнь посредством контроля над четырьмя проектными характеристиками изделия: возможностями производства, издержками, качеством и надежностью.

Возможность производства – это мера того, в какой степени товар или услуга могут быть действительно произведены на текущих производственных мощностях организации. Под издержками понимается сумма затрат на материалы, оплату труда, проектирование, транспортировку, накладные расходы, связанные с производством товара или услуги. Стремление к простоте и небольшому числу деталей удерживает проектировки товаров и услуг в рамках разумных издержек.

Качество – это степень совершенства товаров и услуг. Именно качество определяет ценность товара, его привлекательность для потребителей. Надежность – это мера того, в какой степени потребитель может положиться на товар или услугу при выполнении функции, для которой они предназначены. Дополнительное требование – синхронность, или мера соответствия предоставления услуги требованиям ее получения клиентом.

Реинжиниринг бизнес- процессов.

Одной из наиболее популярных современных концепций управления является реинжиниринг, или реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как пересмотр исходных посылок и изменение проектных параметров бизнес- систем, ориентированный на создание единого бизнес-процесса и обеспечивающий возможность сокращения как стоимостных издержек, так и затрат времени

Данный подход предполагает переосмысление и трансформацию ключевых бизнес- процессов организации, что способствует тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышению гибкости в ответ на изменение внешней среды.

Реинжиниринг позволяет добиться впечатляющих результатов, но, как и у любой управленческой концепции, у него есть недостатки, и, в частности, возникают проблемы даже с определением стержневых бизнес-процессов.

Размещение оборудования

План Пооперационная планировка(определяемая процессом) Продуктовая схема Ячеечная планировка Размещение определяемое постоянной позицией изделия

Пооперационная планировка (определяемая процессом) Участок приемки А Б В Токарные станки Шлифовальные станки Тепловая обработка Строгаль ные станки Фрезерные станки Участок покрытий и окраски Сборочный участок Изделие А Изделие Б Изделие В Склад

Продуктовая планировка Участок приемки А Токарны й станок Участок окраски Сборочный участок Склад Изделие А Б Строгал ьный станок Токарны й станок Участок окраски Сборочный участок Изделие Б В Строгал ьный станок Фрезерн ый станок Шлифов альный станок Участок покрытий Изделие В

Ячеечное размещение Токарные станки Участок Покрытий Изделие А Сборочный участок Шлифовальные Станки Сборочный участок Токарные Станки Изделие Б

Размещение, определяемое постоянной позицией изделия -Материалы -Предметы Снабжения Корабль -Станки и механизмы -Трудовые ресурсы -Оборудование

Планирование производственных мощностей

Под планированием производственных мощностей понимается определение и использование способности организации производить продукцию или предоставлять услуги в объемах, наиболее полно соответствующих потребительскому спросу. Если, например, менеджмент банка прогнозирует, что численность его клиентов увеличиться в следующем году на 20%, планирование производственной мощности должно представлять собой процедуру, посредством которой будет обеспечен достаточный для удовлетворения возросшего спроса объем банковских операций.

Как правило, организации рассматривают несколько возможностей повышения производственных мощностей: 1. Состоит в увеличении числа рабочих смен и найме дополнительной рабочей силы. 2. Состоит во введение сверхчувствительных работ. 3. Состоит в обращении ко внешним источникам или субподрядчикам. 4. Установка дополнительного оборудования. В сущности, каждый из предложенных вариантов позволяет организации удовлетворить возрастающий спрос без изменения мощностей основного производства.

Инвестиции в новое строительство более рискованны, но позволяют решить проблему в производственных мощностях. Тщательное планирование позволяет поддерживать на высоком уровне показатели прибыльности и оказывает положительное влияние на репутацию предприятия.

Но основные проблемы связаны не с дефицитом, а с избытком производственных мощностей (простаивающие нефтеперерабатывающие заводы, закрытые заводы компаний электронной промышленности, заполненные на 10% отели или ожидаемые посетителей аттракционы в парках). Одна из основных задач операционного менеджмента - наращивание производственных мощностей до необходимого уровня, не допуская его превышения.

Управление запасами

ЗАПАСЫ - это товары, которые организации стремятся всегда «держать под рукой» для использования в производственном процессе. Принято выделять три типа запасов - готовые товары на складе, заготовки производственного процесса и сырые материалы.

Запасы готовой продукции Включают в себя полностью прошедшие производственный процесс, но пока не реализованные товары. Запасы готовой продукции - весьма дорогое удовольствие для организации, ибо в них вложены и труд, и другие необходимые для производства товаров ресурсы.

Запасы незавершенного производства Включают в себя материалы и комплектующие, проходящие одну за другой стадии производственного процесса, но пока не ставшие готовой продукцией.

Материальные запасы Включают в себя основные статьи ресурсных потоков. Это самые дешевые запасы, поскольку организация еще не инвестировала в них затраты на оплату труда.

ЗНАЧЕНИЕ ЗАПАСОВ Управление запасами имеет жизненно важное значение для любой организации, поскольку хранение и готовой продукции, и материалов, и незавершенное производство стоит немалых денег.

Специализирующийся в области управления запасами консультант ЭД Хард рекомендует придерживаться следующей заповеди: Наилучший критерий оценки эффективности производственной операции - ЗАПАСЫ. Если их много, то, вероятнее всего, вы работаете не так хорошо, как могли бы. Каждая проблема, каждый поворот гайки отражаются на объеме запасов. И материалы, и незавершенное производство должны быть там, где должно, в надлежащем количестве и в надлежащее время. Слишком много или слишком скоро означает, что инвестированные в запасы деньги израсходованы зря. Слишком мало или слишком поздно - и производственный процесс оказывается в состоянии ожидания дополнительных запасов.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ 1. Обеспечение экономичного размера заказа 2. Планирование потребности в материалах 3. Планирование производственных ресурсов и системы поставок «точно вовремя».

ЭКОНОМИЧНЫЙ РАЗМЕР ЗАКАЗА Формула экономичного размера заказа (ЭРЗ) - конструируется исходя из минимизации суммарных издержек и хранения материальных ресурсов. Расчет ЭРЗ позволяет определить количественный размер заказа, обеспечивающий минимизацию издержек хранения.

Планирование материальных потребностей Цель планирования материальных потребностей заключается в том, чтобы иметь в запасе только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства. Анализ при планировании потребности идет в ТРИ этапа:

(Продолжение) 1. Суммарная потребность (или позиция) рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. 2. Чистая потребность вычисляется путем вычитания из показателя суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства.

(Продолжение) 3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства.

Японский подход к управлению запасами Концепция производства по принципу «точно вовремя» зародилась именно в Японии. Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны.

Тяжелые времена у системы «точно вовремя» Многие американские менеджеры, экспериментировавшие с японской системой «точно вовремя», обнаружили, что ее гораздо труднее внедрить, чем они ожидали. Возьмем, например, фирму «Харлей Давидсон. В 1978 г производство мотоциклов на этой фирме зашло в тупик. Фирма «Харлей» безуспешно пыталась доказать, что их японские конкуренты продают свою продукцию на американском рынке по демпинговым ценам. Однако судебное разбирательство показало, что производственные затраты у японцев были на 30% ниже, чем у фирмы «Харлей». Одна из причин - использование японскими фирмами системы «точно вовремя». Спустя несколько месяцев «Харлей» совершенно изменила свой поход: 1. Значительно упростила контракты, подписываемые с поставщиками. 2. Организовала команды коммерсантов и инженеров, которые посетили поставщиков. 3. Упростила и усовершенствовала конструкцию мотоцикла. 4. Помогла поставщикам сократить время переналадок, упростив оборудование. 5. Начала работать с поставщиками по улучшению контроля качества. 6. Сделала упор на мелких поставщиков, расположенных по соседству с заводами фирмы «Харлей».

(Продолжение) Фирма «Харлей» решила и сама внедрить эту систему. Она пригласила своих поставщиков, тех, кто хотел объединить усилия в разработке этой системы. Большинство поставщиков неохотно шли на это. Как сказал один из них: ««Харлей» давно заработал дурную славу за жонглирование своими планами производства. Это один из самых плохих заказчиков - всегда устраивает панику из-за недостающих деталей в самую последнюю минуту». Сначала «Харлей» предложила подписать контракт на 35 страницах, в котором расписывалось, что должны делать поставщики для фирмы «Харлей». Контракт подписали лишь несколько поставщиков. Результаты оказались хорошими. И хотя менеджеры «Харлея» отмечают целый ряд недоработок, они говорят, что ситуацию «просто нельзя сравнить с тем, что было пять лет назад».

Управление производительностью

Уровень производительности – отношение затрат к суммарной стоимости доходов. Производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество продукции. Производительность непосредственно связана с технологией и проектированием работ.

Измерение и оценку производительности; Планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной в процессе измерения производительности; Осуществление мер контроля и повышения производительности; Оценку производительности, её измерение. Система управления производительностью включает :

Процесс измерения производительности оказывает реальное воздействие на эффективность управленческой деятельности, поскольку: привлекается внимание руководства к проблеме повышения производительности и факторам, оказывающим воздействие на её уровень; участие работников в процессе измерения производительности мотивирует их творческую активность и изыскание резервов повышения производительности; Количественные оценки производительности делают возможным более конкретный анализ проблемы.

Для измерения производительности устанавливаются определённые коэффициенты и индексы. Коэффициенты могут быть трёх видов: частные факторы, которые учитывают один элемент затрат или один класс элементов затрат(труд, энергия, материалы, информация); многофакторные, учитывающие несколько классов; совокупные факторные, учитывающие по возможности все элементы затрат.

Индексы используются для оценки динамики производительности за сопоставимые периоды времени. На практике обычно применяют три модели системы измерения производительности, использующие методы: нормативный; многокритериальный; многофакторный.

Система измерения производительности должна удовлетворять следующим требованиям: быть простой и удобной; вписываться в процесс управления и способствовать принятию решений; быть ориентированной на выявление узких мест, неблагополучных участков, где существуют наибольшие возможности повышения производительности; чётко выявлять возможные нежелательные последствия программы измерения производительности; выявлять недостатки и положительные моменты в оценке производительности.

Можно оценить производительность: по фирме(производственному подразделению) в целом; труда отдельного работника. Термин «производительность рабочего» (performance) иногда применяется вместо термина «интенсивность труда». Он отражает интенсивность труда с учетом таких индивидуальных особенностей того или иного рабочего, как сноровка, мастерство, квалификация и т.д. Производительность труда по фирме в целом и по производственным подразделениям рассчитываются с использованием математических методов и на базе компьютерной техники.

СПАСИБО!!! ЗА ВНИМАНИЕ!!!