Проектное управление методология ИСУП обученный персонал Развитие проектного управления в России

Проектное управление Управление проектами

Проектное управление Управление проектами это вид управления, имеющий свою специфику это концепция управления, а в практическом применении технология

Этапы развития проектного управления в РФ I. С 1990-х годов - этап энтузиазма II. С 2000-х годов - этап внедрения III. … - этап становления профессионализма

3 шага развития создать профессиональное сообщество продолжить национальную стандартизацию сформировать рынок Project Management Company (PMC)

Тенденции в проектном управлении-2012* Выводы по организационной практике: Более половины респондентов сообщают о частом использовании методик управления портфелями в организации, что на 5 % больше по сравнению с прошлым годом. 67% организаций имеют Проектный офис (офис управления проектами, PMO 63% стандартизировали методы проектного управления во всех или в большинстве своих предприятий. 64% проектов успешно достигли своих первоначальных целей и бизнес-намерений. *) Исследование PMI

Тенденции в проектном управлении-2012* Пять ключевых факторов успеха для управления проектами, программами и портфелем: 1. Наем команды специалистов с надлежащей квалификацией. В 70% организаций уже разработана политика карьерного роста для тех, кто участвует в управлении проектами. 2. Время на разработку реалистичного плана исполнения. Руководители проектов стали лучше осуществлять организационное управление проектом; 20% респондентов охарактеризовали себя как специалиста с «высокой» организационной зрелостью управления проектами (по сравнению с 11% в 2006 году). *) Исследование PMI

Тенденции в проектном управлении-2012* 3. Обеспечение поддержки управления проектом со стороны топ-менеджмента. 75% проектов у организаций, имеющих активных спонсоров программы / проекта, достигают 74%-ого показателя успеха. А у организаций с менее активным участием спонсоров, средний показатель успеха - 63%. 4. Четкое определение ожидаемых выгод от проекта. Несмотря на жесткие экономические условия, организации будут продолжать концентрировать свое внимание на реализации преимуществ и показателях успеха проекта и программы. 5. Эффективное управление изменениями, связанными с проектом. Более 70% респондентов всегда или часто используют техники управления изменениями и управления рисками. *) Исследование PMI

Тенденции в проектном управлении-2012* Сосредоточение внимания на развитии талантов Выдвижение на первый план необходимости эффективного управления портфелями проектов. Управление изменениями и управление рисками проекта становится еще более важной компетенцией чем ранее *) Институт Управления проектами PMI

ГОСТ Р Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом ГОСТ Р Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов ГОСТ Р Проектный менеджмент. Требования к управлению программой Введены в действие в РФ с 1 сентября 2012 г

Введение стандартов призвано обеспечить: единое понимание правил и принципов ПМ, целей и содержания реализуемых проектов нормативное закрепление схемы распределения управленческих полномочий и зон ответственности основных участников проектной деятельности на различных этапах жизненного цикла проектов определение единых подходов, способов исполнения и управления проектами, которые позволят обеспечить взаимопонимание и продуктивное взаимодействие всех участников проектной деятельности создание методической основы для обучения персонала, участвующего в проектной деятельности.

Стандарты являются добровольными документами, но для тех, кто взял на себя обязательство их выполнять, они становятся обязательными. Включение стандартов в контрактные требования позволяет заказчикам и исполнителям лучше определять и контролировать тот результат, который должен быть достигнут, и технологию проведения работ. Стандарты позволяют и заказчикам, исполнителям и другим заинтересованным участникам процесса проектирования говорить на одном терминологическом и техническом языке

Стандарты имеют универсальность применения и единую структуру подразумевают комплексный подход «проект- программа-портфель» содержат минимальные требования к управлению проектами, программами и портфелями делают акцент на требуемые результаты (выходы) процессов управления проектом, программой, портфелем предоставляют свободу выбора методов и средств реализации требований предполагают выстраивание процессов управления проектами в соответствии с жизненным циклом проекта

Выгоды заинтересованных лиц Высшее руководство получает гарантию того, что текущие проекты системно планируются и управляются. Руководители проектов получают уверенность, что обладают сбалансированным набором прав и обязанностей и действуют не на интуитивном уровне, а на основе установленных правил. Участники проектной команды получают общий язык и понимание, что проект не синоним понятия «аврал», а планомерная последовательная деятельность, приводящая к созданию уникального результата

Стандарты имеют одинаковую структуру: Введение 1 Область применения 2 Нормативные ссылки 3 Термины и определения 4 Организация управления (ролевая структура 5 Управление 6 Требования к управлению документами Приложение А Основные понятия и их взаимосвязь

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений

ГОСТ Р Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом До введения в действие этого стандарта де-факто руководствовались американским стандартом ANSI/PMI (2008) Отличия: носит концептуальный характер устанавливает десятую область управления проектами отдельно устанавливает требования к управлению документами проекта не устанавливает требования к самим методам реализации процессов управления проектами.

Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

Портфель проектов – это набор проектов или программ, которые выполняются в рамках портфеля и группируются вместе с целью эффективного управления для достижения стратегических целей организации

Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами»

Преимущества применения стандарта ISO включают: стимулирование обмена знаниями между проектами и организациями для улучшения реализации проектов обеспечение эффективных процедур проведения тендеров с помощью единой терминологии управления проектами обеспечение гибкости привлечения сотрудников по управлению проектами и возможности работы в международных проектах описание универсальных принципов и процедур управления проектами

В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и процессы, формирующие хорошую практику в управлении проектами. ISO 21500:2012 не дает подробные указания по управлению программами и портфелями проектов. Темы, относящиеся к общему управлению, рассматриваются только в контексте управления проектами.

ISO – первый стандарт серии на управление проектами. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами: ISO 10006:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах» ISO 10007:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями» ISO 31000:2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами, например, для авиакосмической промышленности или ИТ.

Профессор Станислав Гашик (один из главных экспертов группы разработки PMBOK 3 й версии) провел подробное сравнение стандарта ISO 21500:2012 с PMBOK. Согласно его заключению из 42 х процессов PMBOK прямо скопировано ("имеет идентичный аналог") 40, т.е. ISO на 95% повторяет оглавление PMBOK. Гашик отметил, что только 4 процесса иначе раскрыты как в PMBOK: извлечение уроков определение оргструктуры управление коммуникаций управление ресурсами.

РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА «КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ – ПРАКТИКА РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА» (Компания PM Expert)

В большинстве компаний, принявших участие в опросе, существует Корпоративная система - 89% Российские компании предпочитают самостоятельно внедрять КСУП, длительность внедрения составляет в среднем 2 года Основной причиной внедрения КСУП является отсутствие актуальной общей картины проектов, наиболее критичной областью проектного управления –управление сроками ;

Наличие компонентов КСУП в компаниях-участниках опроса

Состав регламентной базы по управлению проектами

Полезность КСУП для компании

В ноябре 2009 года Группа компаний «ПМСОФТ» завершила работы по разработке пакета документов по проектному управлению инвестиционно- строительной деятельностью в ОАО «Концерн Росэнергоатом»: Положение о проектном принципе управления инвестиционно-строительной деятельностью Положение о системно-методологическом офисе Положение о Руководителе проекта» Положение о Проектном офисе» Методология разработки календарно-сетевых графиков проектов на базе ПО Oracles Primavera Положение о планировании, актуализации и контроле графиков реализации проектов Положение о проектном анализе и принципах принятия управленческих решений ОАО «Концерн Росэнергоатом»

ГК «Росатом» Создание Информационной системы управления портфелем проектов (ИСУПП) в ГК «Росатом» Цели и задачи проекта: обеспечение соответствия портфеля проектов задачам реализации стратегии ГК «Росатом» унификация, совершенствование и сквозная автоматизация процессов управления проектами; контроль на всех стадиях выполнения проекта обеспечение актуальности и достоверности информации о ходе, сроках, бюджетах и ресурсах проектов для принятия своевременных управленческих решений и снижения финансовых рисков

Реализация проекта. ИСУПП предназначена для управления всеми инвестиционными и не инвестиционными проектами, программами и портфелями проектов ГК «Росатом». В рамках проекта было проведено обследование подразделений Госкорпорации и ДЗО, разработаны и утверждены концептуально- постановочные документы, разработан и продемонстрирован прототип ИСУПП, а также разработаны нормативно-регламентные документы и базовая функциональность ИСУПП. ГК «Росатом»

Зрелость (maturity) – способность достигать цели, подтвержденная опытом

Модели зрелости управления проектами это: модели, с помощью которых описываются этапы развития той или иной организации в управлении проектами модели, позволяющие оценить уровень зрелости организации в управлении проектами на текущий момент с целью выработки в последующем стратегии и тактики развития системы управления проектами

Модели зрелости управления проектами позволяют

Основные элементы

Что влияет на зрелость СУП?

Модели оценки зрелости управления проектами CMM (Capability Maturity Model) ориентирована на область проектирования и разработки программных систем ProjectFRAMEWORK – для каждого уровня зрелости устанавливает цели и показывает пути, которыми они могут достигнуты. Основана на PMI PMBOK Berkeley PM Maturity Model – оценивает 8 областей знаний, дает рекомендации для перехода с уровня на уровень PMMM (Project Management Maturity Model) позволяет измерять уровень зрелости и показывает перспективу для перехода на более высокие уровни. Основана на PMI PMBOK OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) основана на сравнении с практиками наиболее зрелых компаний (нет в явном виде установленных уровней зрелости) SEI Project Management Maturity Model (Модель Г. Керцнера) - описывает 5 уровней, содержит тесты, акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Model – модель развития СУП с фокусом на конкретные факторы успеха

CMM (Capability Maturity Model)

Berkeley PM Maturity Model

Улучшение процессов Уровень 5 Непрерывное улучшение Контроль процессов Уровень 4 Бенчмаркинг Определение процессов Уровень 3 Единая методология Общее знание Уровень 2 Общие процессы Уровень 1 Общий язык Модель зрелости Гарольда Керцнера

Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера Каждый следующий за другим уровнем не может быть начат пока не пройден предыдущий. Уровни могут перекрываться. На каждом уровне зрелости могут возникать риски. Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня. Разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) Общая структура базы лучших практик OPM3

Структура модели описания лучшей практики Лучшие практики Способности Результат KPI Способности Результат KPI

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Подход. Согласование целей

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Связь факторов зрелости и показателей результативности по проектам

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Подход. Зрелость через призму всей организации

Спасибо за внимание