Реализация и продвижение социального проекта Сергей Пономарев Эксперт Фонда «Наше будущее»

Что лежит в основе успеха Пермских организаций 2 У нас особый взгляд на власть: мы ищем «совпадающий интерес», и всегда остаемся независимыми. Кроме того, мы не сторонники теории заговора. Мы находимся в состоянии постоянной профессиональной мобилизации и претендуем как минимум на равное партнерство. Мы специально усердствуем, чтобы видеть проблему во всей ее глубине, временной «развертке» и тратим усилия, чтобы придумать исполнимую альтернативу существующей деятельности. Мы знаем, как сделать: Аргументы убедительными Предложения обоснованными Позицию интересной Отклик на наши рекомендации обязательным Мы стараемся использовать всю «линейку» предложений для участия, включая «гражданские развлечения». Мы не «прорва» – и считаем, что нужно уметь отдавать должное органам власти.

Большой стиль 3 Подчеркнутая технологичность Постоянная публичная саморефлексия Агрессивное прогрессорство Высокая инновационность предлагаемой деятельности и подходов Подчеркнутый анти провинциализм Фактически конвенциональность включения основных спикеров по гражданским интересам в состав региональной элиты В гражданской культуре присутствует продуктивность и прагматизм. Высокая публичность Возможность асамблейности, персональная совместимость, договор о пригодность. Открытость, привлекательность для СМИ, способности (дар) к презентации идей и результатов деятельности (высокая цитируемость, устойчивости в качестве обозревателей, ньюсмейкеров, спикеров, модераторов и т.п.). Высокая, по сравнению с «средним по стране», результативность взаимодействий с органами власти в сочетании с подчеркнутой независимостью.

Взаимодействие с органами власти 4 Взаимодействие от «первого лица» - личный ресурс персоны (связи, контакты, встречи) + первые, бросающиеся в глаза темы и каналы Управление взаимодействием - планомерная постоянная деятельность конкретных сотрудников (отделов) по налаживанию отношений с ОВ: завоевание доверия, поиск путей взаимодействия и т.д. Взаимодействие от «первого лица» в момент необходимости Управление взаимодействием

Вмененные взаимодействие ОИВ (МСУ), учреждений с НКО 5 1. Общественные советы ( при ведомствах и программах) 2. Публичные отчеты 3. Независимая экспертиза проектов АР 4. Антикоррупционная экспертиза проектов НПА 5. Оценка регулирующего воздействия проектов НПА 6. Консультации по стандартам наиболее проблемных услуг 7. Независимая оценка деятельности учреждений 8. Публичные слушанья (бюджет, 131 ФЗ, 184 ФЗ, отраслевые, в оценке экономических последствий по метод рекомендациям МЭР) 9. Мониторинг безбарьерной среды 10. Наблюдательные и управляющие советы при разных учреждениях 11. Согласование политик в отдельных сферах с ассоциациями и СРО 12. Открытые «правительство», «регион», бюджет и т.п.

За Government relations (GR) - одно из направлений коммуникативного менеджмента, целью которого является согласование собственных интересов организаций с интересами органов государственной власти различного уровня для снижения рисков и обеспечения устойчивого развития. Взаимодействие с властью – рациональная деятельность, полноценный управленческий процесс, а не режим чрезвычайных или сверхсекретных мероприятий. GR- деятельность – это часть корпоративной стратегии. 6 Ключевые понятия GR-менеджмента

За Преимущества СО НКО обладают уникальным знанием о предпочтениях потребителей (получателей госуслуг), компетентны в соблюдении общественного интереса СО НКО оперативны, компетенции команды намного шире и разнообразнее, чем в коммерческих организациях СО НКО – информационный, методический, экспертный ресурс для власти Барьеры Недостаточная мощность организации (отсутствие компетентного персонала, времени) для активного личного взаимодействия с чиновниками Невлиятельность и не респектабельность СО НКО Невключение СО НКО в совещательные, консультативные органы Коррупционные интересы госслужащих 7 Создание благоприятной среды

За Знание федеральных и региональных трендов в административной и бюджетной реформе Разработка реалистичной стратегии взаимодействия с органами власти для продвижения интересов организации Эффективная работа со СМИ с целью формирования благоприятного имиджа организации и продвижения себя в качестве эксперта для власти Проведение мероприятий с участием чиновников, грамотное включение их в диалог (с учетом их спикерских возможностей, компетенций и временных ресурсов) Презентация и продвижение интересов организаций через участие на публичных площадках и личное знакомство с чиновниками 8 Чего не хватает СОНКО

За 9 Спектр ресурсов СОНКО Оказание поддержки, выражение признания или предоставление доступа к возможностям НКО Власть вознаграждения причинять неудобства, наказывать, лишать доступа к … Принудительная власть Личные или институциональные черты, благодаря репутации, доверию и уважению Власть авторитета Особые знания, навыки, исходя из практической истории Власть опыта: Обладание информацией, которая есть только у вас или доступ к которой помимо вас затруднен Власть информации наличие положения, благодаря которому мы связаны с влиятельными и важными процессами Власть связей умение сочетать два и более источников воздействия; создание коалиций и союзов. Каталитическая власть

Где искать знакомства с чиновниками 10 Ранее приобретенные знакомства Личный ресурс сотрудников Информация о мероприятиях на профильных сайтах, сайты экспертных центров, партнеров, конкурентов Участие в публичных мероприятиях с чиновниками Обращения, письма, запросы, телефонные звонки, презентации своей работы Приглашение на собственные мероприятия (публичные или закрытые) Прямое обращение Совместные исследования, экспертизы, мероприятия, PR-проекты Инициирование совместных проектов

Как привлекать волонтеров в проект 11 В описание должны быть как минимум включены следующие пункты: 1. Название работы. Организаторам лучше избегать расплывчатых слов «волонтер», «доброволец», а называть работу, которую предстоит сделать, своим именем. Скажем, «требуются сиделки (мойщики полов, раздатчики пищи, дежурные на телефоне, сортировщики одежды на складе, грузчики и т.п.). 2. Общая цель работы. Человек, который (возможно) придет помогать, должен обязательно иметь представление о том, в чем заключается цель его труда, каким будет его вклад в общую, главную задачу, которой подчинена вся деятельность. 3. Конкретная деятельность и результаты. Здесь нужно обрисовать конкретные задания, которые придется выполнять добровольцу, и критерии, по которым будет оцениваться эффективность их деятельности. Одни организации предпочитают давать строгие нормативы, другие – предоставляют волонтеру право выбирать различные виды заданий из целого списка. 4. Руководство. Очень важно также с самого начала назвать человека, которому волонтер будет подчиняться, к которому он может обращаться с вопросами и проблемами. Это может быть сотрудник того подразделения, куда он идет работать, или же особая штатная единица - координатор работы добровольцев. 5. Вознаграждение. Волонтер по определению – работник бескорыстный. Тем не менее, в описание его работы нужно включить некие преимущества, которые он получит. Это может быть детский сад, медицинское обслуживание, бесплатное питание, отдых в санатории и т.п. Иногда речь идет о поздравлении на праздниках и торжественных мероприятиях. 6. Место и время. Описание непременно должно включать в себя точное указания места, где будет трудиться доброволец, времени, которое он будет уделять своему труду, а также срокам. Договор с волонтером может быть бессрочным либо заключенным на неопределенный срок. 7. Накладные расходы и их возмещение. Идеально составленное предложение работы для волонтера включит в себя также перечень расходов волонтера (транспорт, покупка моющих средств, продуктов и т.п.), которые НКО обязуется ему компенсировать.

Волонтерство дает возможность получить новый опыт, 2. повысить собственную самооценку, 3. отвлечься от мрачных мыслей 4. приобрести навыки, которые могут пригодиться на оплачиваемой работе, 5. познакомиться с новыми людьми, 6. попасть внутрь благотворительных организаций, лечебных учреждений и пр. и убедиться, что они делают именно то, о чем официально заявляют,

Задачи планирования работы организации с волонтерами 13 1.определить, в чем будет заключаться роль волонтеров в организации; 2. найти наиболее подходящие виды деятельности для волонтеров с учетом потребности организации, получателей услуг, самих волонтеров и других заинтересованных сторон (например, администрации учебного заведения); 3.определить, сколько необходимо волонтеров для того или иного вида деятельности; 4. предусмотреть и минимизировать возможные риски, связанные с привлечением волонтеров; 5.определить, какое именно обучение и поддержка необходима волонтерам; 6.определить, какие ресурсы необходимы для того, чтобы волонтеры могли осуществлять свою деятельность, и убедиться в наличии этих ресурсов.

Модели организации работы волонтеров Модель «Предоставление услуг». роль волонтеров – предоставление услуг уязвимым людям; сотрудники отвечают за набор, обучение и супервизию волонтеров; взаимная ответственность сотрудников и волонтеров четко оговорена; обучение волонтеров является структурированным и обязательным; мотивация волонтеров – приобретение новых навыков и возможность перехода на оплачиваемые должности. 2. Модель «Помощники». услуги клиентам предоставляются в основном сотрудниками; роль волонтеров – помогать сотрудникам, чтобы те могли более эффективно использовать свое рабочее время; обучение волонтеров проводится от случая к случаю, по мере необходимости, чаще всего на рабочем месте; набор волонтеров осуществляется через личный контакт с теми, кто хочет помогать. 3. Модель «Активисты». нет оплачиваемых сотрудников, которые руководят работой волонтеров; волонтеры самостоятельно определяют деятельность и свои роли в зависимости от своих потребностей и интересов; волонтерская работа предоставляет возможность для персонального и профессионального роста. 4. Модель «Со-сотрудники». сотрудники и волонтеры выполняют одни и те же функции и работают вместе; основное различие в том, что сотрудники уделяют больше времени работе, чем волонтеры; и сотрудники, и волонтеры одинаково привержены миссии, цели и ценностям организации; в качестве мотивации доминирует личный пример, а не административное воздействие.

Ключевые показатели управления проектом Время (отклонения по времени – план-графика проекта) 2. Качество (Отклонение по качеству продукта – запланированных показателей) 3. Стоимость (Отклонение по стоимости - бюджета проекта) 4. Риски (Качество управления и реагирования на проектные риски) 5. Персонал (Эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов) 6.Коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов) 7. Контракты с партнерами (исполняются соглашения или нет) 8. Изменения (риски, проблемы, изменения, т.е. «управление отклонениями»).

Фазы управления проектом Инициация (оценка времени и качества принятия решения о запуске проекта) 2. Планирование (оценка качества выбора подрядчиков и времени заключения контрактов, а также качество и время этого выбора) 3. Выполнение и Контроль (Мониторинг и анализ исполнения этапов проекта через отклонения по срокам, стоимости и качеству) и оценка качества проекта 4. Закрытие (Оценка исполнения проектов через отклонения по срокам, стоимости и качеству)

Процессы управления проектами планирование качества определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь; 2. планирование организации определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; 3. назначение персонала назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта; 4. планирование взаимодействия определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта; 5. идентификация риска определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект; 6. оценка риска оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект; 7. разработка реагирования определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события; 8. планирование поставок определение того, что, как и когда должно быть поставлено; 9. подготовка условий выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Управление по контрольным точкам Контрольная точка (Milestone) – операция, соответствующая моменту достижения результата проекта или наступления важного события в проекте. Иначе контрольные точки называются вехами. Диаграмма контрольных точек отображает планируемые и реальные сроки наступления важных (в рамках всего проекта) событий 18

Контроль за выполнением плана 19 Руководитель контролирует результаты деятельности подчиненных: по показателям управленческого учета; по критериям заложенным при разработке плана; по результатам работы отдела, конкретного сотрудника. Анализ выполнения плана включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов. Процесс контроля состоит из шести этапов: 1.определение, кто будет осуществлять контроль; 2. определение периодичности проведения контроля; 3. определение области контроля - горизонтальная или вертикальная; 4. разработка инструментария для контроля; 5. проведение контроля; 6. представление результатов руководству и принятие решений.

Традиционные формы общественных диалогов 20 ЗАКРЫТЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ Круглый стол Мозговой штурм Экспертная встреча Иные формы мероприятий: семинар, мастер-класс, игровые формы («аквариум», «судебное заседание», кейс-стади) ОТКРЫТЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ Публичная лекция (близкие формы: встреча с интересным человеком, кинопоказ, экскурсия по выставке) Классическая дискуссия: массовая, групповая (форум, дебаты) Презентация

Основные проблемы презентации результатов в виде отчетов Слишком большой объем текста. Как правило, аудитория не готова внимательно изучать многостраничные отчеты, больше интересуясь выводами и рекомендациями, чем полученным первичным материалом. Несбалансированная структура отчета: отсутствие внятной аргументации, выводов, аналитических рекомендаций, кейсов (описаний жизненных ситуаций). Несоответствие стилистики, языка отчета формату, задачам, ожиданиям аудитории. Отсутствие сопроводительных материалов к отчету – презентаций, аннотаций. Отсутствие соответствующих презентационных мероприятий с приглашением необходимых групп (чиновников, депутатов, общественности, предпринимательских сообществ, СМИ и т.д.) 21

Цели публичного отчета Представление аргументов позиции организации или группы по актуальному вопросу; Предъявление рекомендаций лицам, принимающим решения, по устранению выявленных проблем; Формирование продуктивных публичных диалогов с участием широкого круга лиц по социальным проблемам; Привлечение внимания к субъекту контроля (группе активистов, НКО) как к содержательному актору в поле принятия решений и выработке общих правил взаимодействия и настройки среды. 22

Ресурсы для работы над отчетом Составители. Основная группа авторов, работающих над пластами отчета. Они обрабатывают общий объем полученный сведений, группируют результаты, описывают основную практику и проблемы, формулируют выводы. Деление обязанностей между составителями решается обычно тематически. Допустим, за каждым человеком закреплены конкретные проблемы (главы отчета), которые нужно описать. Иной вариант: каждый составитель работает со всеми главами, но сосредотачивается на своем аспекте: считает стоимость издержек, дает юридическую оценку, подбирает и обрабатывает кейсы. Эксперты и консультанты. Это авторы, обладающие специальными профессиональными знаниями, которые могут быть использованы для составления отчета и рекомендаций разным группам. Например, к разработке отчета могут привлекаться юристы, специалисты в области экономики, психологи и т.д. Безусловно, специальное привлечение экспертов не является обязательным условием, но часто именно это становится залогом успеха и эффективности публичной работы. Техническое сопровождение. Это корректоры, технические редакторы, дизайнеры и верстальщики, издатели. Как ни странно, но эту группу исполнителей тоже необходимо включать в работу на начальном этапе. Так, например, еще на этапе разработки идеи отчета может пригодиться дизайнер: он может подготовить варианты оформления, которые могут повлиять на структуру документа. Дизайнеру необходимо быть в курсе объема текста, глав, наличия инфографики. 23

Структура публичного отчета Введение. Во введении обычно содержится информация о самом проекте: сроки проведения, объем. В этом разделе уместно предъявить яркие цифры об акции: число всех участников, количество мероприятий, об Основная часть – результаты проекта. Самая распространенная ошибка, которую совершают при составлении этой части, - неструктурированное представление большого объема информации. Поэтому рекомендуется провести анализ полученных данных и сгруппировать результаты по разным основаниям: По выявленным проблемам (недостаткам среды) По географии проекта По потребностям разных групп По диагнозам власти, бизнесу и пр. Выводы. Выводы – главный раздел отчета. Подавляющая часть аудитории начинает читать отчет именно с выводов, и если они недостаточно значимы, содержательны и интересны, чтение отчета не продолжится вовсе. Рекомендации. Рекомендации – продуктивная часть публичного отчета. Именно она составляет самую высокую ценность для лиц, принимающих решения. Профессиональные рекомендации всегда инструментальны: они выстроены с учетом юридических норм, не противоречат программам и стратегиям, соответствуют бюджетным требованиям и т.д. Приложения к отчету. Приложения к отчету могут стать самой объемной и подробной частью, адресованной узкой аудитории – заинтересованным чиновникам, депутатам, экспертам. 24

Язык и стиль публичного отчета 25 Публичный отчет может быть максимально сдержанным: универсальный язык и оформление являются классическими решениями при подготовке отчета. Но отказ от этой традиции может пойти на пользу отчету: нестандартные решения привлекут внимание к документу, сформируют репутацию инициативной группы. Главное – соблюдать меру. Отчет, адресованный чиновникам, рекомендуется выполнять с использованием специфических ведомственных или управленческих речевых терминов: неэффективность, бездействие, создание барьеров, не учет мнений целевых групп, нецелевое расходование средств и т.д. При этом достаточно тяжелый язык можно разнообразить инфографикой: «плашками», диаграммами, схемами, фотографиями, содержащими «человеческий» аспект проблемы. Если отчет адресован широкой аудитории, язык должен быть простым и понятным. Задача – не напугать читателя, а объяснить позицию инициаторов контроля и убедить в адекватности этой позиции. Основной способ убеждения – грамотное внятное и образное предъявление результатов акции.

План-график подготовки публичного отчета 26 Неделя ДеятельностьРезультат I неделя Подготовительный этап Определение рабочих групп: основных авторов, экспертов, техперсонала. Определение задач для каждой группы и компетенций каждого исполнителя. Обсуждение видений отчета и выбор стратегии (цели, аудитории, качества и т.д.) Сформированы рабочие группы, где каждый участник знает задачи своей работы. Все ознакомлены со сроками работы над отчетом, концепцией документа и его презентации. I неделя Разработка структуры отчета Обработка полученных данных: группировка и типологизация проблем Создание структуры отчета Создана примерная структура отчета: разбивка на главы и их содержание. Определены общие принципы использования инфографики: объем фотографий, схем, диаграмм и т.д. II неделя Составление отчета Составление отчета в соответствии со структурой: параллельная работа исполнителей над главами, инфографикой, обобщение выводов и составление совместной главы «Выводы» Консультации с экспертами по поводу основных рекомендаций разным группам Составлен основной текст отчета: написаны главы, описаны кейсы, проблемы, выделена лучшая и худшая практики в части проблем, подготовлена инфографика. Сформированы общие выводы и рекомендации III-IV неделя Дизайн, верстка и корректорская правка отчета Корректорская вычитка текста отчета Дизайн и верстка готового текста Повторная вычитка сверстанного текста, внесение итоговых правок Отчет вычитан и сверстан, готов к печати IV неделя Подготовка к презентации отчета Составление плана презентации: выбор площадок, приглашение аудитории, составление сопроводительных материалов (презентаций, аннотаций) Все необходимые группы приглашены на презентацию. К презентации готовы все сопроводительные материалы. V неделя Презентация отчета Презентация отчета согласно выработанному плану презентации. Распространение отчета в интернете (при необходимости) Рассылка отчета ключевым группам Отчет презентован на соответствующих мероприятиях, разослан целевым группам, размещен в интернете.

Презентация и распространение публичного отчета 27 Отчет можно презентовать: На рабочих встречах, совещаниях, рабочих группах – для чиновников профильных ведомств; На общественных советах при профильных ведомствах – для лидеров мнений, общественных групп; На встречах бизнесменов, предпринимателей; На тематических экспертных салонах – для экспертов, НКО, бизнеса, журналистов, заинтересованных чиновников и депутатов; На пресс-конференциях; На публичных городских открытых мероприятиях (конференциях, открытых семинарах, презентациях и т.д.) – для широкой общественности: чиновников, депутатов, журналистов, представителей академической среды, НКО, бизнеса и проч.

Продвижение публичного отчета 28 Площадками могут стать как собственные мероприятия, так и ведомственные мероприятия. Можно устроить серию презентаций отчета – для разных аудиторий, что будет наиболее верной стратегией. Потому что не все группы готовы к кооперации, не все могут свободно обсуждать недоработки и брать на себя обязательства при свидетелях. Например, чиновники будут чувствовать себя более раскованно, если в зале не будет журналистов или агрессивно настроенных групп. Возможно выслать для ознакомления приглашенным материалы отчета (некоторые выдержки или весь объем) до мероприятия. Таким образом, у гостей будет возможность прийти на мероприятие подготовленными, что даст возможность вести содержательную беседу. Обычно отчет сопровождает некий аудиовизуальный ряд: например мультимедийная презентация. Она может быть музыкальная: строиться на большом объеме фотографий и кратких текстовых комментариях и сопровождаться музыкой. А может – наоборот, быть максимально аналитической, с большим количеством текста, выводами, инфографикой. В любом случае, презентация должна учитывать ожидания и вкусы аудитории.

Информационное освещение отчета 29 Наиболее эффективные инструменты информирования журналистов об отчете: адресная рассылка приглашений в редакции СМИ; рассылка пресс-релиза о презентации отчета; размещение релиза на сайте организации, партнеров и спонсоров; размещение релиза на тематических интернет-площадках: например, портал для молодых журналистов «Young Journalists» ( распространение информации в социальных сетях, Живом Журнале. Для широкого распространении информации можно сформировать интернет- сообщества, зарегистрировать свой блог, открыть аккаунт в Твиттере и т.д.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! Сергей Пономарев Эксперт Фонда «Наше будущее»