Гайнутдинов Рашид Минасхатович доцент КМ ГОАУ ИРО к.пс. н. Менеджмент персонала

КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС: Что мне нужно делать, чтобы другие делали то, что мне нужно?

Знание о себе Знание о деле Знание о других

Место и роль управления персоналом в системе менеджмента ОО Основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации. Управление человеческими ресурсами в организациях осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций управления), которые взаимосвязаны между собой и образуют подструктуры системы управления (от целеполагания к цели осуществлению). Функциональные направления управления организацией и отношение УП с ними: стратегический менеджмент; инвестиционный менеджмент; финансовый менеджмент; маркетинг; операционный менеджмент; управление качеством).

ЧЕЛОВЕК как РЕСУРС ЧЕЛОВЕК как ЛИЧНОСТЬ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ Система Управление трудовыми Ресурсами Управление персоналом СОЦИАЛЬНАЯ Система Управление человеческими Ресурсами Социальный менеджмент Классификация концепций управления персоналом

Л.И.Евенко выделяет 4 исторические концепции управления персоналом 1. Использование трудовых ресурсов (основоположник – Ф.Тейлор с его НОТ, а также, по мнению автора, К. Маркс). 2. Управление персоналом (в основе – теория бюрократических организаций А.Файоля, М.Вебера. Человек рассматривается через формальную роль - должность) – управление осуществляется через административные механизмы. 3. Управление человеческими ресурсами, где человек рассматривается как не возобновляемый ресурс в единстве 3 основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника (Э.Мэйо). 4. Управление человеком (социальный менеджмент). В соответствии с ней человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс» - японская модель управления (Мацусита, Морита).

Система управления человеческими ресурсами Топ-менеджмент Система управления человеческими ресурсами Формирование человеческих ресурсов Планирование потребностей в ЧР Маркетинг персонала Кадровый мониторинг Подбор, отбор и найм работников Адаптация новых работников Формирование человеческих ресурсов Планирование потребностей в ЧР Маркетинг персонала Кадровый мониторинг Подбор, отбор и найм работников Адаптация новых работников Использование человеческих ресурсов Проектирование оргструктуры и РМ Управление рабочим временем ОТиТБ Деловая оценка работников (аттестация) Мотивация и стимулирование труда Использование человеческих ресурсов Проектирование оргструктуры и РМ Управление рабочим временем ОТиТБ Деловая оценка работников (аттестация) Мотивация и стимулирование труда Развитие человеческих ресурсов Профессиональное обучение Наставничество и консультирование ПК и переподготовка Ротация и Резерв Делегирование полномочий Планирование карьеры Развитие человеческих ресурсов Профессиональное обучение Наставничество и консультирование ПК и переподготовка Ротация и Резерв Делегирование полномочий Планирование карьеры Стратегия компании Орг. структура Устав организации Организационная культура

Учет особенностей УСПО и коллектива ЯГК в эффективном УП Особенности управляемого объекта и его персонала Как эти особенности следует учитывать в управлении персоналом Общие характерные для ОУ всех типов Специфические, характерные для ОУ данного типа Индивидуальные, характерные для данного ОУ

Учет особенностей УСПО и коллектива РПК в эффективном УП Характе рно практически для всех ОУ Характе рно именно для УСПО Характе рно именно для д. ОУ Как это следует учитывать в работе по УП УП в условиях инновационного развития Оценка ОбучениеСтимулир ование Корпорат ивная культура Автономны й труд; Обр. услуги; Выс. уровень обр.сотр. Связь с работодателем; Квалифик ация; Ещё не вор., но уже не дети РСО; Традиции; контингент Связь в ЯГПУ… + и -

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности.

Выбор подходящих людей отправная точка для достижения результатов в МП Наверное, 95% вашего успеха как руководителя в первую очередь дает ваша способность выбирать подходящих людей. Если вы нанимаете неподходящих, тогда не важно, что вы делаете и какие техники используете, какие усилия прилагаете. Почти все ваши проблемы как руководителя либо из-за неправильного выбора людей, либо из-за «наследства», оставленного вам предшественником

Методы диагностики профессиональных и личностных качеств при приеме персонала Анализ анкет Собеседование (структурированное интервью) Психологическое тестирование Профессиональное тестирование Проверка рекомендаций Проверка через СБ Центр оценки (ассессмент-центр) Брифинг Психометрические пробы (внимание, память, …) Проверка на полиграфе и др. нетрадиционные методы отбора и оценки персонала

Рассмотрим наиболее популярный метод –собеседование. Структура и закономерности интервью Собеседование проводится в удобной, располагающей к общению и комфортной обстановке. Если шумно, постоянно заглядывают посторонние люди, контакт с кандидатом будет установить сложно. Если время интервью сильно ограничено, то стоит это оговорить. На этом этапе уместны несколько общих фраз или вопросов. Следующий этап – собственно интервью, т.е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т.д. В среднем собеседование длится от получаса до часа, в ряде случаев – до полутора-двух часов. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, внимание участников распыляется, люди устают.

Виды собеседования 1. Биографическое интервью (расскажите о своей прошлой работе; каковы основные обязанности; успехи; почему выбрали именно этот институт…?) 2.Сase-интервью или ситуационное (предлагается решить практическую ситуацию: «Что бы вы сделали в ситуации…?) 3. Критериальное собеседование (что бы он сделал в определенной ситуации, связанной с будущей должностью, а ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев) – можно ранжировать кандидатов; 4.Стресс-интервью - метод проведения собеседования, позволяющий проверить стрессоустойчивость соискателя (задаются провокационные ситуации, например: заставить кандидата опоздать к назначенному времени и при этом высказать свое недовольство; задавать соискателю «неудобные» вопросы; перекрестный опрос.)

Cases на проверку умений и навыков в области административной и секретарской работы Case Что оценивается 1. Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей ОО на 15 минут раньше назначенного времени. Ваши действия. Обоснуйте. Умение осуществить прием посетителя, доброжелательность, тип КК, к которой привык кандидат 2. Посетитель, которому назначена встреча, ждет уже 5 минут. В этот момент руководитель сообщает Вам по телефону, что будет на месте только через 15 минут. Ваши действия. То же 3. Осмотрите наш офис/эту комнату. Что здесь удачно и что бы Вы предложили улучшить с точки зрения офис – менеджмента? Умение быстро оценить ситуацию, объективность, корректность, навыки офис – менеджмента 4. Представьте себе, что Вам нужно выбрать оптимального поставщика канцелярских товаров для ОО. Опишите свои действия и то, каким образом Вы будете принимать решение. Умение выбирать оптимального поставщика, проводить тендеры, лояльность и соблюдение интересов компании

Представьте ситуацию, при которой в коллективе, которым вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с вами за влияние на людей. Ваши действия. У вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу объективных причин карьерного роста быть не может, а возможности роста доходов сотрудника ограничены. Найдите и обоснуйте пути дополнительной мотивации такого сотрудника У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем м.б. вызвана такая ситуация и каковы ваши действия? Разработайте в группах кейс-вопросы для подбора педагогов…: Разработайте в группах кейс-вопросы Ниже приведены примеры для менеджеров по продажам:

Пример: для специалиста по продажам: 1. Дайте как можно больше решений в данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить в текущих условиях 2. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но непосредственно Вы за эти сроки ответственности не несете? 3. Вы прилетели в незнакомый город на супер важную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия? 4. Ваш клиент вызывает у Вас резко отрицательные чувства. Хоть Вы и пытаетесь это скрыть, клиент чувствует, что что-то не так. Что Вы предпримите?

Проективные методики. Примеры вопросов Что стимулирует педагогов работать наиболее эффективно? Что может побудить человека уволиться? В каких случаях коллектив педагогов работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей? Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? В каких ситуациях оправдана ложь? Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? За что следует уволить педагога сразу? Из-за чего чаще всего случаются конфликты педагогов с коллегами? Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано? Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают, как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу? Каким должен быть идеальный руководитель?

Проективные вопросы и оцениваемые ими факторы Проективный вопрос Оцениваемый фактор 1. Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация 2. Что нравится людям в работе?Мотивация Почему человек выбирает ту или иную профессию? Что обычно привлекает людей в работе педагога? Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация 6. Что может побудить человека уволиться?Мотивация

Анализ «метапрограмм» Ключевые основания мотивации и принятия решений, проявляемые в речевых индикаторах: -Тип референции («Как Вы определяете, что добились успеха») -Склонность к «стремлению – избеганию» («Что для Вас важно на работе? Идеальное место работы»);

- Ориентированность на «процесс – результат» («Как Вы организуете свою работу?»); - Нацеленность на «процедуры – возможности» («Вам очень понравился какой-то ресторан. Вы предпочтете чаще всего ходить именно туда или для Вас интереснее разнообразить места?»); - Ориентированность на «сходство- различие» («Сравните свою специальность по образованию с реальной работой»);

- «Одиночка» - «менеджер» - «командный игрок» («Опишите рабочую ситуацию, о которой Вам приятно вспоминать»); - Установка на содержание - окружение («Почему Вы выбрали именно эту профессию?»); - Установка на активность – рефлективность (« Опишите свой первый день на работе»);

Практическое задание. В парах. Задайте вопрос своему партнеру: «Как Вы узнаете, что Вы хорошо справились с работой?» и внимательно слушайте (по 2 минуты на каждого).

Практическое задание 1 часть. Найдите себе партнера. Задайте партнеру вопрос: «Чего Вы по- настоящему хотите в Вашей профессии или от Вашей работы?» и внимательно слушайте ответ в течении 1-2 минут. Это должен быть монолог Вашего партнера. Затем поменяйтесь ролями. 2 часть. В течении 1 минуты на каждого обсудите с партнером, какова, в основном, была структура его ответа, говорил ли он о стремлении к чему –то или в большей мере о том, чего он не хочет или хотел бы избежать. Каковы были его жесты, поза. 3 часть. По шкале от 1 до 10 определите, какая из этих двух глубинных привычек является для Вас преобладающей.

Структура интервью (советы): методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверять 3-4 раза. Например, если мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата, то стоит использовать как проективные вопросы, так и ситуационные. Если делать выводы по одной методике, велика вероятность случайного, низкой степени достоверности ответа. Имеет смысл чередовать темы вопросов, это позволяет снизить вероятность получения социально-желаемых ответов. Вопросы лучше задавать в быстром темпе, устанавливать темп должен интервьюер. Успевайте делать записи схематично, графически, не делайте паузы между вопросами. Не стоит задавать много биографических вопросов – все это есть в резюме, и к ним кандидат очень хорошо подготовился. Не стоит полностью планировать сценарий интервью, лучше варьировать темы и виды вопросов в зависимости от ответов и поведения кандидата.

«Ловушки» для интервьюера Использование личного обаяния в корыстных целях. «Пожалейте меня несчастного» «Вязкий» кандидат «Странный» кандидат

Язык жестов: как трактовать поведение кандидата на собеседовании примерно 50 % информации о собеседнике содержится в мимике и телодвижениях, еще треть в так называемом параязыке (интонации, тоне голоса, паузах, манере говорить). На долю непосредственного содержания остается совсем немного. чтобы сформировать свое мнение о собеседнике человеку по разным данным требуется от 40 секунд до 6 минут. Этого времени недостаточно, для того чтобы объективно оценить кандидата с точки зрения его профессионального опыта и интеллектуальных способностей, но о своем темпераменте и волевых качествах человек неосознанно расскажет с помощью сигналов невербальной коммуникации.

Оценка достоверности информации Конструирование – моделирование ситуации с тем, чтобы представить ее в социально-приемлемом или выгодном для себя свете. Конструирование не является абсолютно тождественным дезинформации или тем более лжи. Конструирование начинается, если мы видим изменения в поведении. Признаки изменения поведения: изменение темпа речи резкое увеличение слов-паразитов слова - проговорки невербальные проявления уход (подмена одного ответа другим, близким по содержанию).

Оценка достоверности информации Специальные вопросы на искренность: Случалось ли Вам опаздывать? Бывало ли так, что Вы не сдерживали свои обещания? Вы когда-нибудь говорили о других «за глаза»? Приходилось ли Вам обманывать? Случалось ли Вам допускать ошибки в работе? Бывает ли так, что Вам не удается довести дело до конца? Моделирование подобных вопросов применительно к специализации: Бывало ли так, что Вам не удавалось убедить в чем-то студента на своем занятии? (преподаватель) Были ли в Вашей работе случаи плохо организованной производственной практики студентов? (куратор практики) Бывало ли так, что налоговая инспекция налагала штрафы на организацию, где Вы работали? (бухгалтерия) Были ли в Вашей управленческой практике случаи, когда кто-то из сотрудников был демотивирован? (управленцы) Бывало ли, что Вы допускали ошибки при составлении расписания? (логистика, диспетчер)

Практическое занятие включает: Разработку кейсов для проведения ситуационного интервью при собеседовании; Проведение ситуационного интервью в режиме коммуникативной вертушки Обсуждение элементов самостоятельной работы

Формула SWAN Это удачная аббревиатура, ее можно использовать, чтобы улучшить процесс отбора. Она состоит из четырех букв: S, W, A, N. S – значит умный (smart). Нанимайте умных людей. Как определить умственные способности человека? Очень просто. Вопросы! Умные люди, как правило, более любопытны, чем посредственности W – означает «упорный труд» (work hard). Ищите людей, желающих упорно трудиться и уже имеющих опыт, показывающий, что они работали долго и упорно включая вечера и выходные дни, в предыдущих компаниях А – отвечает за амбиции (ambition). Подходящий кандидат тот, кто хочет двигаться вперед. Амбициозные люди готовы и хотят пройти дополнительное обучение, они читают, изучают, ищут возможности, чтобы расти как в личном, так и в профессиональном плане. N – означает, что человек «приятный» (nice). Способность кандидата расположить к себе это важнейший фактор, и это качество особенно важно для людей, которые должны взаимодействовать непосредственно с клиентами (родителями, коллегами…).

Условия эффективности сотрудника Способен к изменениям и развитию э эффективные коммуникации Обладает Мотивирован на необходимыми высокую отдачу компетенциями Эффективный сотрудник Удовлетво- ренный клиент

Три базовые ценности организации (А.И.Пригожин) управляемость клиентность инновационность

Управляемость Мера в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, та степень контроля, которую первая может распространить на вторую; она измеряется: а) степенью согласованности целей и действий подразделений и сотрудников; б) реализуемостью решений.

Клиентость Её (организации) соответствие потребностям, тенденциям рынка, привлекательности ее продуктов и услуг для клиентуры.

Инновационность как ценность Способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения, которая проявляется: А) в открытости изменениям (мышления, поведения, мотивов и ценностей); Б) в проактивности управления, т.е. ориентации не столько на следование за сигналами рынка, сколько производство этих сигналов; В) в качестве управленческой воли, т.е. умении руководителя доводить инновационные процессы до полного завершения.

Какая ОК характерна для ОУ инновационного типа? Какие особенности имеет инновационное ОУ, чем оно отличается, или должно отличаться от обычных ОУ? В чем трудности и опасности инновационного типа образовательных учреждений? Какие «подводные камни» управления инновационной деятельностью в ОУ?

Инновационный тип организационной культуры Значительно более высокий образовательный уровень персонала; Творческая обстановка, новаторство; Нацеленность на постоянное совершенствование, экспериментаторство; Готовность к риску; Динамизм;

Коллективный субъект инновации в системе образования «Социально-педагогический фон» ОУ, отличающегося преимущественно инновационным характером развития: инноваторов % доля инновационно – ориентированных педагогов – % индифферентных - до 26-30% учителей с консервативно- охранительной ориентацией – 3,5-7%

Воспитание инновационной ОК Убедиться, что руководители сознают и готовы длительное время прилагать усилия по изменению культуры; Привлечь к ИД ярких личностей; Разработать новые, достаточно широкие и ясные перспективы будущего ОУ; Определить, каким хотела бы видеть себя ОО в глазах обучающихся, их родителей, работодателей …; Уделить самое серьезное внимание организации ВФО персонала в направлении новых концепций, культурных ценностей; Воспитывать общие взгляды, формировать корпоративное мышление через участие в выработке общих решений; Создавать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно за счет: … Изменить систему вознаграждения и морального стимулирования …

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Концепции мотивации: 1. «Кнута и пряника» (от «строителей пирамид» до школы научного управления Ф.Тейлора, А.Файоля); 2. Концепция школы человеческих отношений и поведенческих наук (психология): -стимулирование (материальное, моральное); -концепция «человеческих отношений» (изменение условий труда, общения..); 3. Концепция партисипативного управления, методов обогащения труда

Пирамида потребностей по А. Маслоу (напомню) Потребности Самовыражение, самоуважение Уважение, признание со стороны окружающих Социальные (причастности, взаимодействия, привязанности, поддержки) Безопасность, защищенность, уверенность в завтрашнем дне Физиологические Пути удовлетворения Реализация своего потенциала, получение новых знаний, расширение области полномочий, творческая деятельность Компетентность в своей профессии, самостоятельность, право принимать решения Принадлежность к родственной по духу группе, контакт с окружающими; общение Сохранение устойчивости, обеспечение стабильности денежного дохода, собственности, общества, группы, семьи, дружбы, любви, защита от угроз Питание, жилье, одежда, секс

Типы трудовой мотивации (В.Герчиков) В управленческой науке предлагается следующая типология мотивации: Инструментальная – - сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник (инструмент) материальных благ. Главным стимулирующим фактором становится заработок. Важна обоснованность цены, не желает «подачек». Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. Наиболее типичные представители этого типа мотивации – продавцы любого уровня. Профессиональная – сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя, самореализоваться как специалисту. Не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили. Интересуют трудные задания – возможность самовыражения. Считает важной свободу в оперативных решениях. Важно профессиональное признание, как лучшего в профессии. Типичные представители – HR, финансисты, юристы.

Патриотическая – основана на убеждении работника в своей необходимости организации, больше всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха. Необходима идея, которая будет им двигать. Главная награда – всеобщее признание незаменимости в компании. Хозяйская – выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний. Не терпит контроля. Обостренное требование свободы действий. Люмпенизированная – свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других. Стремится к минимизации усилий. Согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше. Каждый человек «имеет» в себе, как правило, 2 и более типов мотивации. Разница состоит лишь в соотношении степеней выраженности в поведении человека каждого из 5-ти описанных типов.

Контроль как обратная связь и мотиватор Принцип обратной связи Н. Винер называл «посохом слепого» и «секретом жизни», а французский биолог П. Латиль «секретом всеобщей упорядоченности и организованности». Любая функциональная система при эффективном использовании обратной связи становится самосовершенствующейся. Золотое правило П.К. Анохина: «Само отклонение от нормы служит стимулом возвращения к норме».

Пример оценочного собеседования в центре ДОД «ЛАД» Собеседования проводились ежегодно в феврале месяце на протяжении пяти лет, начиная с 1996 года. Вопросы изменялись в зависимости от ситуации, стоящих целей, особенностей личности и деятельности сотрудника. Но была инвариантная часть. (Данный перечень использовался при собеседовании 7-20 февраля 2000 года). 1. Знание и исполнение сотрудником Устава, правил внутреннего трудового распорядка, инструкций по ОТ иТБ, должностных обязанностей. 2. Самоанализ деятельности педагога (психолога) в центре: 2.1. Что запланировано (по плану, по программе), что реализовано, что будет реализовано, что не будет выполнено, что этому помешало? 2.2. Что или кто помогает в работе? Что или кто мешает в работе? 2.3.Оценка: участия своих учащихся в общей работе отделения, центра в целом; своего личного вклада в работу отделения, центра в целом Перспективы своей будущей работы с учетом перехода на нормативное финансирование: содержательно-методические; организационные; материальные.

(2) 2.5. Воспитательная работа с учащимися (коррекционная работа с консультируемыми: сколько человек приходят для продолжения работы после первичного обращения и что может предложить психолог). 3. Работа с родителями. Проблемы и успехи. Сбор родительских взносов (% от количества занимающихся). 4. Участие в организации и предоставлении дополнительных платных услуг: отношение; реальное участие; возможности; идеи и перспективы. 5. Оформление рабочего места, наличие информационно- методических, дидактических пособий, отношение и собственные усилия по укреплению материальной базы объединения. Участие в пополнении выставочного и подарочного фонда центра. 6. Участие в работе методического объединения, взаимодействие с коллегами, психологами, методистом. 7. Аттестация и обучение: итоги и перспективы. 8. Предложения, замечания, пожелания к администрации. К собеседованию руководители (методисты, зав. отделами, зам.директора) готовили объективные данные на каждого специалиста по следующим таблицам (психологи, педагоги):

Ф.и.о. пс их ол ога Что сделано для отделения, какая работа ведется вместе с методисто м (анализ занятий, МО, реклама, группа, обучение …) Кол- во конс ульт аци й/к- во чело век К-во групп/ к-во детей и основн ая цель програ ммы Дополн ительн ые функци и, меропр иятия, оформ ленные матери алы и др. Состо яние журна лов и других докум ентов, рабоч его места психо лога Кол-во планов ое/кол- во фактич еское. Выпол нение заплан ирован ного

Ф.и.о. педаг ога Кол-во детей по годам обучен ия/кол- во групп (средн есписо чное). Сохран ность детей в группа х Наличи е програ ммы и ее соотве тствие целям и уч. процес су Анали з качест ва ОП. Дости жения и резуль таты детей и педаго га Участие во внеурочно й работе детей объедине ния и участие педагога во внебюдже тной деятельно сти Состоян ие докумен тации и рабочег о места педагог а

Постоянная и переменная части ЗП инструментом мотивации заработная плата может быть только тогда, когда она напрямую связана с результатами и качеством работы. Если оклад – своего рода гарантия в отношении заработков сотрудников, то премии и доплаты – приятные дополнения, которые превращают банальную зарплату в тонкий инструмент воздействия на мотивационные рецепторы сотрудников

Оптимизация систем стимулирования ОУ Педагогов стимулирует создание нового опыта, новаторские находки свои и коллег, коллективная работа над освоением новой интересной разработки, решением актуальной проблемы. Конечно, и предложение новых идей, и производительное использование творческих способностей учителя сами по себе – мощный моральный стимул. Однако было бы ошибкой полагать, что можно в неограниченных пределах повышать отдачу учителя, используя его потребность к творческому самовыражению, профессиональному росту. Новый стандарт педагога, а также показатели ЭК могут помочь оптимизации управленческой функции «стимулирования» в повышении активности и проф. роста учителя

Советую начать с «инвентаризации» средств стимулирования своего ОУ Представить весь существующий набор моральных и материальных стимулов, которыми располагаете; Проанализировать, какие виды стимулирования, когда и по отношению к кому применялись; Некоторые увидят такую картину: одни учителя избалованы поощрениями, другие стали равнодушны к осуждению, третьи редко слышали персональную оценку своего труда, а иные вообще её никогда не получали…

ФИО сотрудников Применяемые поощрения Похвала Публичн ая оценка работы Почётна я грамота Премия Благодарно сть в приказе Комплим ент Иванова М.И Петрова Р.Н ……….. 1) Количество столбцов и перечень применяемых поощрений определяет руководитель организации. 2) При заполнении таблицы знак «+» ставится, если то или иное поощрение по отношению к данному сотруднику использовалось, знак «-», если не использовалось. 3) Результаты подобной «инвентаризации» средств стимулирования – немалый резерв повышения качества работы

Личность руководителя – важнейшее условие эффективности управления персоналом: Особенности управленческой деятельности: «Нет ничего неизменного, кроме самих изменений». Следовательно - репродуктивное управление невозможно; Постоянный цейтнот – хронический дефицит времени на принятие решений и осуществление деятельности; Следовательно - высокие требования к скорости мышления, оперативности, переключаемости от действий к осмыслению и наоборот;

Связь уровня интеллекта и эффективности управления

Комментарий к графику: Исследователи объясняют эти парадоксальные на первый взгляд результаты (всем известно, что «хороший руководитель – это очень умный руководитель») многочисленных исследований, проведенных в разных странах, тем, что связь интеллекта с эффективностью УД является множественно опосредованной

Мышление и воля руководителя Важнейшая особенность практического мышления руководителя возникает в результате взаимодействия мышления с волевыми процессами и качествами личности руководителя. Понятие «хороший руководитель» ассоциируется не только с понятием «умный руководитель», но даже чаще – с понятием «волевой руководитель». Сочетание именно этих двух качеств (ума и воли) является важнейшим условием эффективности управления, лежит в основе таких ПВК руководителя, как сила характера, решительность, мужество, упорство, энергичность и т.п. Оптимальным вариантом такого сочетания является соразмерность мыслительных и волевых качеств личности.

ВОЛЯ и-или УМ Отражением сочетания воли и ума является «формула квадрата»: основанием является воля руководителя, высотой – его ум, а успех его деятельности зависит от площади квадрата. Квадрат будет именно квадратом, а его площадь максимальной, если стороны равны. Если же стороны неравны, то квадрат превращается в прямоугольник, площадь которого, при заданном периметре, всегда будет меньше, чем площадь квадрата при том же периметре. На традиционный вопрос, что для руководителя лучше – хорошее мышление или сильная воля, выдающийся отечественный психолог Б.М.Теплов ответил так: «мне не приходилось встречать … случаев, когда этот вопрос решался в пользу ума»

Эффективность руководителя зависит от Интеллект руководителя + Мотивация и воля руководителя+ Отношения с группой+ Отношения с руководством+ Опыт руководителя+

Личный проф. опыт как регулятор управленческой деятельности Пожалуй, никакая другая черта руководителя, за исключением, м.б. интеллекта и воли, не представляется столь очевидной и значимой для руководителя, как его профессиональный опыт. Психологической основой для этого фундаментального регулятора управленческой деятельности являются структура, особенности и закономерности долговременной памяти. Опыт - тот результативный феномен, через который мнемические процессы наиболее полно и комплексно воздействует на все аспекты управленческой деятельности; Считается, что основной «единицей» проф. опыта является не столько ситуация, сколько определенный, соотносимый с нею сценарий, который включает в себе также способы выхода из подобной ситуации. Поэтому важным средством действенности памяти является упорядоченность, структурированность упр. ситуаций. Для этого типологизируем ситуации, например, «штатные» и экстремальные; те, которые можно поручить, и те, которые требуют личного участия; те, которые можно «не заметить» и те, на которые обязательно нужно реагировать;

Варианты типологизации подчиненных В структуре проф. опыта типологизации подвержены и другие его компоненты, и прежде всего, важнейший – люди, подчиненные. У многих из нас с опытом формируется своя классификация людей, которая подсказывает как следует воздействовать на них. Пусть никого не обидят сравнения... По степени «открытости-закрытости» подчиненных: «черепахи» («себе на уме», плотно скрыты за своим панцирем); «дикобразы» (постоянно встревожены, ждут неприятности); «львы» (люди дела); «хамелеоны» (полностью зависят от ситуации); «ни рыба, ни мясо» (безликие натуры). В зависимости от их поведения в конфликтах: агрессивные, пассивные, «жалобщики», нерешительные, безответственные, компромиссные

С опытом складываются неписаные «золотые» правила руководства Несмотря на их стихийную, обывательскую природу, многие из них имеют рациональную основу, однако часто встречаются на основе «ложного обобщения», «ошибок стереотипизации», под влиянием собственных ошибок памяти. Феномен «излюбленной альтернативы» – то, что однажды дало хороший результат, эмоционально положительно закрепляется и начинает неоправданно переноситься – это приводит к «уплощению репертуара поведения» руководителя. Феномен «любимых причин» имеет сходную с предыдущим обусловленность, однако наблюдается в отношении объяснения тех причин, которые к ним привели и в отношении причин негативного поведения подчиненных. Феномен «краев и середины». Вспомним Штирлица:… Существует правило, согласно которому начинать и заканчивать совещание, беседу, разговор следует именно с наиболее важной информации. Профессиональный опыт руководителя является основой для формирования индивидуальной управленческой концепции. Это складывающаяся под воздействием деятельности и носящая индивидуализированный характер система устойчивых взглядов относительно путей, приемов, методов, форм и способов управления, его целей и задач, стиля и условий, требований к подчиненным и отношений с ними

Рассмотрим некоторые ошибки восприятия (перцепции). «Эффекты стереотипизации» «Эффект ореола» – общее (благоприятное или негативное)впечатление о человеке переносится на оценку его неизвестных черт и поступков; «Эффект первичности» - тенденция к сильной переоценке первой информации о человеке и высокой устойчивости к последующей, поступившей позже, информации о нем же; «Эффект новизны» – относится к восприятию уже знакомого – более новая информация оказывается субъективно наиболее значимой, поэтому беседу следует заканчивать какой-либо эффектной фразой, поскольку именно она лучше всего запечатлевается собеседником и влияет на его мнение и поведение; Как механизм эти эффекты имеют не только минусы, но и свои плюсы - упрощение процесса восприятия, но и плата может быть существенной – неадекватная оценка.

Ошибки моделирования Образ, некоторая модель человека, складывающаяся на основе стереотипов и возникающая до начала межличностного взаимодействия – на основе доперцептивной установки; «Технократическое восприятие» подчиненных – руководитель «моделирует» подчиненного на основе его должностной и проф. принадлежности; а в подчиненном надо видеть человека, а не в человеке – подчиненного, руководить не должностями, а людьми (для педагога это тем более важно); «Эффект снисходительности» - необоснованно позитивное восприятие руководителем подчиненных и гипертрофировании их позитивных черт, в мнении, что они «ещё исправятся». Его основа - в стремлении обезопасить себя от конфликтов, неизбежно возникающих при объективной оценке негативных черт. Данный эффект чаще наблюдается у руководителей демократического и особенно – попустительского стилей. У руководителей же авторитарного стиля он «оборачивается» и предстает как «эффект гипервзыскательности» или «эффект прокурора». Эффект «физиогномической редукции» – не вполне обоснованное и, как правило, поспешное заключение о внутренних психологических характеристиках человека на основе его внешнего облика

Феномены социально-психологической поляризации восприятия «Мы-переоценки» – поляризация со знаком «плюс» оценок членов своей группы; «Они-недооценка» - поляризация со знаком «минус» оценок членов чужой группы; Феномен «внутригруппового фаворитизма» – тенденция благоприятствовать в восприятии и оценочных суждениях членам собственной группы в противовес другой группы - на основе этого возникает явление протекционизма, т.е. переходит в плоскость действия; Несправедливые оценки подчиненных могут вызвать «эффект бумеранга» с их стороны по отношению к руководителю, поэтому как вариант справедливого отношения является феномен «презумпции взаимности»; Все эти закономерности обусловлены спецификой основного объекта управления – личностями подчиненных руководителю людей

Фундаментальная ошибка атрибуции (приписывания) склонность объяснять поведение диспозиционными (личностными) причинами в ущерб ситуационных (в число которых входят другие люди, внешние обстоятельства...); Человек склонен объяснять свои успехи диспозиционно, а неудачи ситуационно, для чужих успехов и неудач всё прямо наоборот; Для деятеля фигурой является ситуация, а для наблюдателя ситуация фон, а фигура деятель. Поэтому деятель менее склонен к фундаментальной ошибке атрибуции, а наблюдатель более. Атрибутирование пронизывает всю управленческую деятельность и особенно важно для оценочных функций руководителя. Зачастую взаимная атрибуция руководителя-подчиненного в оценке мероприятий и их результатов приводит к возникновению конфликтов

Принцип социального доказательства: «правильным является то, что считают правильным другие люди» особенно значим в 2-х случаях: 1.Неуверенность. Когда мы не уверены в себе, когда ситуация представляется нам неясной или двусмысленной, когда «правит бал» неопределённость, мы склонны оглядываться на других, признавать их действия правильными и руководствоваться ими в собственных действиях. 2. Сходство. Люди в большей степени склонны следовать примеру тех, кто на них похож. Именно по этой причине мы так часто слышим в рекламных роликах свидетельство среднего человека с улицы.

Правило благорасположения Как правило мы охотнее соглашаемся выполнять требования тех, кого мы знаем и кто нам нравится. Не удивительно, что при продажах для формирования благорасположения используются ссылки на рекомендации знакомых и друзей. «Наблюдая за соревнующимися, вы всегда будете в глубине души болеть за свой собственный пол, свою культуру, свою родную местность… вы хотите доказать, что вы лучше, чем другие люди. Любой, за кого вы болеете, представляет вас; и когда побеждает он, побеждаете вы» Айзек Азимов

Факторы, обеспечивающие благорасположение 1. Физическая привлекательность. Роль физической привлекательности в установлении социальных контактов гораздо значительнее, чем предполагалось. Она способствует завышению оценки других человеческих качеств, таких как талантливость доброта, ум. 2.Сходство. Нам нравятся люди, похожие на нас и мы более охотно соглашаемся с требованиями именно таких людей, часто неосознанно. 3. Похвалы в наш адрес. Люди, расточающие нам похвалы вызывают наше благорасположение.

Факторы, обеспечивающие благорасположение 4. Близкое знакомство с человеком также сильно влияет на наше отношение к какому либо человеку. Это влияние оказывается реальным в первую очередь тогда, когда контакт имеет место при вызывающих положительные эмоции обстоятельствах ( например успешное сотрудничество) 5. Наличие ассоциаций. Рекламодатели, политики, торговцы стремятся связать в сознании людей себя и свою продукцию с какими либо положительными моментами или образами

Управляемый авторитет Повиновение авторитетам часто представляется людям рациональным способом принятия решения. Люди склонны реагировать на символы авторитета, а не на авторитет как таковой. Основными символами авторитета являются титулы, одежда, марки автомобилей, модные аксессуары, принадлежность к элитным группам. Можно защитить себя от пагубного влияния ложного авторитета, задав себе 2 вопроса: действительно ли он является экспертом в данной области; в чем истинная мотивация его деятельности (насколько ему можно верить).

Полезная литература Крымов А. Управление персоналом на 100%. СПб.,Питер, – 240 с. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации/ Иванова С. И др. – 3-е изд., М.:Альпина, 2011._ 280 с. Тарасов В.К. Управленческая элита: как мы её отбираем и готовим. ООО Изд. «Добрая книга», – 496 с. Хильб Мартин Интегрированный менеджмент персонала пер. с 11 нем. изд.., М., Дело и Сервис., с. Шекшня С. В. Как эффективно управлять свободными людьми. 2010, 206 с.