Управление эффективностью работы в государственной службе Канады Июнь 2006 г.

2 ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ федеральных государственных служащих Клерк Тайного Совета и Секретарь Кабинета 30 министерств (напр., Министерство юстиции) –Их возглавляют Первые заместители министров (ПЗM) и их заместители служащих относятся к категориям руководителей (уровни 1-5)

3 КОНТЕКСТ Программа управления эффективностью (ПУЭ) поддерживает и дополняет государственную систему подотчетности и систему управления людскими ресурсами ПУЭ – инструмент, который позволяет чётко определять схему подотчетности, а также планировать, оценивать и поощрять эффективную работу руководителей ПУЭ поддерживает такую систему управления, которая основана на лидерстве, этических ценностях и четко определенных стандартах

4 ЗАДАЧИ –Стимулировать высокую результативность труда путём признания и поощрения результатов при выполнении бизнес-планов и целей правительства, проявлений лидерства и соблюдения ценностей и норм этики –Обеспечить условия, в которых возможно осуществлять последовательный и справедливый контроль за эффективностью труда

5 ПРИНЦИПЫ Работники имеют право: –иметь четкое представление об ожидаемых результатах и стандартах эффективной работы –регулярно получать отзывы вышестоящих руководителей о качестве их работы –пользоваться возможностями обучения и личностного развития для повышения эффективности труда Заработная плата служащих, входящих в категорию руководителей, должна зависеть от эффективности их работы

6 ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ВСЕМ УРОВНЯМ УПРАВЛЕНИЯ Планы и приоритеты правительства, поручения министерствам, обслуживание населения Канады Приоритеты Клерка Тайного Совета Договоры об ожидаемых результатах с Первыми заместителями министров Договоры об ожидаемых результатах с заместителями министров Договоры об ожидаемых результатах с руководителями других категорий На уровне министерств цели и подотчётность определяются по всем управлениям, подразделениям, направлениям и программам.

7 ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ Договоры об ожидаемых результатах: –Заключаются с каждым руководителем в начале отчетного периода –Определяют индивидуальные, текущие и ключевые обязательства руководителя, а также чёткие критерии оценки эффективности его работы

8 ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ Текущие обязанности это – –Основные, постоянные обязанности и результаты руководителя по должности: Выполнение программ, установок и функций в рамках предоставления услуг Управление людскими ресурсами, выделенными на выполнение поставленных задач Управление финансовыми ресурсами, выделенными на выполнение поставленных задач Развитие качеств лидера

9 ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ Текущие обязанности (продолжение) –Часть постоянных должностных обязанностей, которая обычно остается неизменной из года в год –Решение задач, вытекающих из обязательств вышестоящих уровней управления

10 ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ Ключевые обязательства это : Приоритетные участки, связанные с приоритета- ми ведомства или приоритетами Клерка Тайного Совета, работа на которых подразумевает преодоление трудностей, но успех достижим при приложении определенных усилий –Примеры: значительное усовершенствование или изменение текущих обязательств, внедрение новой инициативы или упор на направлении, требующем особого внимания Решение задач, поступающих с вышестоящих уровней управления

11 ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ Обязательства по компетенции лидера Эти компетенции учитываются при определении уровня эффективности труда, чтобы подчеркнуть не только достигнутые результаты, но и то, каким образом они были достигнуты Обязательное требование: взять на себя обязательство по развитию одной личной компетенции Министерства имеют право ввести требование по развитию дополнительной личной компетенции, связанной с ведомственными приоритетами

12 КОМПЕТЕНЦИИ ЛИДЕРА Нормы и этические ценности, которые используются для оценки способов и методов достижения результатов Ценности и нормы этики – личностная целостность и уважение Стратегическое мышление – анализ и идеи Преданность – люди, организации и партнёры Управленческие компетенции – управление деятельностью, управление людьми, управлением финансами

13 ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ Критерии оценки эффективности по каждому из обязательств: Описание способов и методов оценки результатов (как будет выглядеть окончательный вариант) и определение стандартов ожидаемого уровня достижений Элементы, подлежащие количественному измерению и (или) наблюдению

14 КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ Критерии, применяемые при определении качества каждого обязательства: –конкретность; –измеримость; –достижимость; –основа на результатах; –своевременность.

15 ШКАЛА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА Большинство обязательств не выполнены Большинство обязательств выполнены Выполнены все обязательства Результаты превзошли ожидания

16 ШКАЛА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА Большинство обязательств не выполнены Некоторые выполнены, но большая часть или одно или несколько важнейших обязательств не выполнены ИЛИ Производительность ниже ожидаемых нормативов ИЛИ Выполняя обязательства, постоянно испытывал трудности в проявлении качеств лидера и (или) руководителя, в особенности компетенции по управлению сотрудниками и по оценке их вклада

17 ШКАЛА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА Большинство обязательств выполнены Выполнены важнейшие обязательства, но, возможно, не все Результаты работы указывают на необходимость доработки на некоторых направлениях Выполняя обязательства, продемонстрировал потребность в усовершенствовании качеств лидера и (или) руководителя, в особенности компетенции по управлению сотрудниками и по оценке их вклада

18 ШКАЛА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА Все обязательства выполнены Выполнены все обязательства Внесён ценный вклад в успешные достижения заинтересованных сторон и всей организации Выполняя обязательства, безусловно продемонстрировал качества лидера и (или) руководителя, в особенности компетенции по управлению сотрудниками и по оценке их вклада

19 ШКАЛА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА Результаты превзошли ожидания Все обязательства выполнены, при этом эффективность выполнения основных обязательств превзошла ожидания Постоянно добивается результатов, которые представляют исключительную ценность для заинтересованных сторон и для всей организации Выполняя обязательства, проявляет себя как образец в проявлении качеств лидера и (или) руководителя, в особенности компетенции по управлению сотрудниками и по оценке их вклада

20 A) Повышение зарплаты в «вилке», установленной для данной категории служащих Выполнение текущих обязательств –Влияние на рост зарплаты –Способы и методы достижения результатов не менее важны, чем сами результаты –Потенциальное повышение «в вилке» может варьировать в зависимости от оценки работы; нормальный рост составляет 5% в год ОТРАЖЕНИЕ В ОПЛАТЕ ТРУДА

21 ОТРАЖЕНИЕ В ОПЛАТЕ ТРУДА Б) Переменные дополнительные выплаты Выполнение ключевых обязательств: –влияет на размер доп. выплаты; –размер доп. выплаты необходимо подтверждать ежегодно; –минимальное требование для её получения – достижение приемлемого уровня выполнения текущих обязательств (большая часть обязательств выполнена); –переменная дополнительная выплата не приводит к увеличению размера базовой ставки руководителя.

22 Б) Переменные доп. выплаты (продолжение) Варианты переменной доп. выплаты: –Руководители: до 10% или 15% базовой ставки –Первые заместители министров: до 25% базовой ставки Руководители не имеют права на переменную выплату, если они не выполняют текущие обязательства Руководители имеют право на одновременное повышение зарплаты в «вилке» и на переменную оплату ОТРАЖЕНИЕ В ОПЛАТЕ ТРУДА

23 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ФОНДА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ Выполнены не все обязательства 5% Выполнены большинство обяз-в 15% Выполнены все обязательства 65% Эффект-ть превзошла ожидания 15%

24 РОЛИ И ВИДЫ ОТВЕТСВЕННОСТИ В РАМКАХ ПУЭ Центр – разработка и контроль Первый заместитель министра – управление достижением результатов, распределением зарплат и выплат по критериям ПУЭ Руководящий состав – разработка ежегодных договоров о результатах работы и определение реалистических наборов текущих и ключевых обязательств

25 ЗАТРАТЫ И РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА Размеры повышения зарплаты регулируются в рамках фонда заработной платы министерства Для целей переменных выплат по результатам в фонд заработной платы министерства выделяется дополнительно сумма в размере 7% от фонда заработной платы руководящего состава Эта сумма может быть превышена в исключительных обстоятельствах, но дополнительные средства обязательно нужно находить в уже выделенных ассигнованиях

26 ОТЧЁТНОСТЬ И КОНТРОЛЬ В РАМКАХ ПУЭ Каждое министерство ежегодно отчитывается Центру о достигнутых результатах Отчёты анализируются по следующим критериям: –сопоставление индивидуальных обязательств с планами и приоритетами министерства, приоритетами клерка Тайного совета, должностными обязанностями и комплектом Компетенции лидерства на государственной службе; –последовательный подход к определению оценок; –эффективное управление собственно процессом достижения результативности;

27 ОТЧЁТНОСТЬ И КОНТРОЛЬ В РАМКАХ ПУЭ –информирование заинтересованных сторон о Программе управления эффективностью; –согласованность оценок результативности труда для руководителей и всего личного состава ведомства; –чёткая зависимость между оценками результативности и переменным компонентом оплаты труда; –результаты Программы управления эффективностью используют для нахождения и признания талантов; –с ПУЭ связаны другие ключевые мероприятия по работе с кадрами.

28 ПРИНЯТИЕ ПУЭ Факторы, обусловливающие принятие ПУЭ: –высокий уровень информированности о ПУЭ лиц, которых она затрагивает; –индивидуальные обязательства привязаны к приоритетам; –согласованный и равноправный подход при оценке результатов работы; –чёткая зависимость переменных выплат от результатов работы; –степень привязанности ПУЭ к другим практическим методам работы с кадрами.

29 ВЫЗОВЫ ВНЕДРЕНИЯ Это крупное изменение культуры работы – требует времени Обязательное руководство и подкрепление сверху Обязательное утверждение чётких методов оценки и дифференциации уровней производительности труда Раннее установление заданий и контроль их выполнения

30 ВЫЗОВЫ ВНЕДРЕНИЯ Обучение руководящего состава и специалистов по работе с кадрами Способность первого заместителя министра адаптироваться к потребностям ведомства Непрерывное усовершенствование для внедрения корректив по мере выявления проблем Наличие ресурсов и инструментов для управления случаями результативности, которая не соответ- ствует стандартам

31 ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОГРАММЫ Бизнес-планы министерства включены в обязательства сотрудников Более чёткая отчётность Потенциально можно продемонстрировать связь результатов с затратами Признание высокорезультативных сотрудников Также признаются постоянно хорошие сотрудники Согласованность с принципами управления

32 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Программа управления эффективностью: –поддерживает и дополняет систему правительственной подотчетности и управления людскими ресурсами –определяет виды отчетности и планы руководящего состава, оценивает и поощряет их эффективную работу –связана с приоритетами и планами правительства и министерства

33 ЗАКЛЮЧЕНИЕ –Договоры о результатах работы определяют текущие и ключевые обязательства –Упор делается не только на достигнутых результатах, но и методах и способах их достижения (компетенция лидеров) –Включает замеряемые показатели результативности труда, поддающиеся количественному измерению и наблюдению –Оплата труда отражает достигнутые результаты