Развитие персонала в организации Вечерин А.В.

Результаты опросов Trainings.ru (2008 г.) показывают, что 67% опрошенных компаний обучают своих сотрудников систематически; 16% компаний планируют обучение в зависимости от возможностей бюджета; 9% проводят обучение персонала только при возникновении необходимости в этом; 5% составляют план обучения на текущий год.

1. Социализация: копирование, следование примеру, имитация других и на этой основе обучение методом проб и ошибок. 2. Экстернализация: произнесение вслух и документирование знаний при помощи метафор, аналогий, теорий и т.д. В организации различаются явные знания, которые можно документировать и сравнительно легко передавать другим, и неявные знания, которые в основном проявляются на опыте и могут даже не осознаваться самими носителями таких знаний. Соответственно, важными задачами управления становятся архивация явных знаний и перевод знаний из неявной формы в явную. 3. Комбинирование: изучение, сортировка, классификация и комбинирование существующих знаний. 4. Интерполизация: в том числе «обучение на опыте» и интеграция трех описанных выше процессов обучения И. Нонака и Х. Такеути выделяют четыре типа циклических процессов обучения:

Концепция самообучающейся организации

Типы научающихся организаций Питер Сенге (Micael E., McGill and John W.Slocum, 1993) ЗНАЮЩИЕПОНИМАЮЩИЕДУМАЮЩИЕНАУЧАЮЩИЕСЯ философия Приверженность одному лучшему пути Предсказуемость Контролируемость эффективность Приверженность фундаментальным культурным ценностям. Вера в миф. Взгляд на бизнес как череду проблем, которые требуют решения. Ориентация на развитие и совершенствование опыта бизнеса (включая ориентацию на новые модели приобретения опыта). Управление Контроль, правила, инструкции Поясняют, сообщают, укрепляют корпоративную культуру. Идентификация проблем, сбор данных о проблеме, реализация решения Поощряют эксперименты, инновации, конструктивное несогласие, дают пример научения, признают неудачи работники Слепо следуют правилам Корпоративные ценности – основа поведения Используют и закрепляют запрограммированные решения Собирают и используют новую информацию. Потребители Верят в то, что компании виднее. Верят в продуктивность ценностей компании Верят в возможности компании по решению проблемы. Являются частью системы развития компании (диалог с клиентом). Изменения Пошаговые, осторожные, «тонкая настройка» Только в пределах господствующего мифа Программы решения проблем, которые рассматриваются как панацея. Являются частью непрерывного процесса. «опыт-анализ-гипотеза- эксперимент-опыт» примерыThe Walt Disney, McDonalds Bank of America, IBM, Apple, GM, J&J, P&G Foleys Department StoreSony, 3M, Wall-Mart, Heins, Honda

Где кадровый резерв? Авторы не дали ссылки на первоисточник. А на самом деле это урезанная модель Кондрати.

Модель развития персонала (Conradi, 1983) In-to-the-job Введение в должность Подготовка к будущей трудовой деятельности, введение в профессию on-the-job Развитие в должности Ознакомление с работой на рабочем месте (без отрыва от производства) near-the-job Развитие около должности Мероприятия напрямую не влияющие на трудовой процесс, но имеющие к нему косвенное отношение of-the-job Развитие в должности Классические мероприятия по повышению квалификации. along-the-job Развитие в карьере Мероприятия по планированию карьеры, кадровый резерв Out-of-the-job Развитие вне работы Подготовка к выходу из активной профессиональной деятельности

Общая концепция системы обучения включает ( Пригожин 2003 ): структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки); целевую аудиторию; цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников); ответственных за обучение лиц; направления и методы обучения; расчет бюджета на обучение; составление плана и графика обучения на год; разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении, должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы).

Модель обучения (Шекшня, 2006)

Новые технологии обучения E-learning knowledge sharing Job Shadowing Buddying Secondment creative learning Benchmarking Storytelling

Модель оценки эффективности обучения (Сорока В.А., 2009) ИОН – индивидуальная относительная норма (прогресс); СОН – социальная относительная норма (достиг или нет).

обучение переживается на трех уровнях существования – в когнитивной, аффективной и деятельной сферах. Чтобы обучение прошло эффективно, оно должно в той или иной мере затронуть все три указанных уровня [Стюарт, 2001; Шульц Д., Шульц С., 2003; Ахмадиева, 2005] Модель, разработанная Дональдом Киркпатриком в середине 1950-х годов, содержит 4 уровня оценки эффективности тренинга: Эмоциональные реакции участников – измеряются с помощью опросов и анкет обратной связи; Знания – оцениваются с помощью тестов, ролевых игр, кейсов; Поведение – изменения на этом уровне измеряются при помощи наблюдения в естественной рабочей обстановке; Результаты (например, удовлетворенность клиентов) – измеряется при помощи обработки статистических данных до и после тренинга. Чаще всего, под оценкой результатов на четвёртом уровне подразумевают оценку финансовой эффективности проведенного тренинга.

Оценка эффективности обучения Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Кирпатрика, состоящему из четырех уровней оценки. Первые два уровня (реакции и знания) полностью идентичны модели Кирпатрика. На третьем уровне модель предполагает не оценку поведения в целом, а «применение и внедрение навыков, инструментов, технологий и т. П., которым обучали участников программы» [Philips, 2003]. Нововведением Филипса стало внедрение 5 уровня оценки – «возврата на инвестиции» (return on investment, сокращённо ROI). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы по модели Филипса, ещё на этапе разработки тренинга выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения затем переводят в денежное выражение и суммируют. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI по формуле: ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) * 100%.

Целевой подход Тайлера (Tylers Objectives Approach) Процесс оценки, предложенный Тайлером, состоит из следующих шагов: Постановка обширных целей и задач. Классификация этих целей и задач. Определение целей и задач в терминах поведения. Поиск ситуаций, в которых можно проверить степень достижения этих целей. Разработка или отбор техник оценивания. Сбор данных, касающихся эффективности обучения. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.

Модель Стафлебима CIPP (Stufflebeam) С (context evaluation, контекст) – определяется цель, преследуемая аудиторией, и определяются потребности, которые должны быть удовлетворены; I (input evaluation, оценка входящих параметров) – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также определяется наиболее доступный способ удовлетворить потребности, установленные выше; P (process evaluation, оценка процесса) – оценивается, насколько хорошо выполнена разработанная программа тренинга; P (product evaluation, оценка продукта) – оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся корректировки для разработки более эффективных программ в дальнейшем.

Модель CIRO Бёрда Похожа на модель Стафлебима: Content evaluation (Оценивание контента), Input evaluation (Оценивание на входе), Reaction evaluation (Оценивание реакции), Outcome evaluation (Оцени- вание результата). Модель CIRO, разработанная Бердом, охватывает несколько уровней модели Кир- патрика, а именно Уровень 1 и спорный Уровень 4 в том случае, если результаты обучения выражены в терминах коммерческого эффекта. Основными компонентами являются Контент, Вход, Реакция и Ре- зультат.

Таксономия Блума Когнитивная сфера: знания. 1. Припоминание информации: определить, назвать, описать, перечислить, сравнить, выбрать. 2. Понимание: обосновать, объяснить, обобщить, привести примеры, сделать выводы, спрогнозировать. 3. Применение на практике: сделать, использовать, модифицировать, продемонстрировать, решить. 4. Анализ: различить, указать, соотнести, разделить, выбрать, проиллюстрировать. 5. Синтез: обобщить, соединить, реорганизовать, создать, спланировать. 6. Оценка: критиковать, сравнить, заключить, объяснить, рассудить, сравнить. Эмоциональная сфера: установки 1. Восприятие / Осознание: спросить, описать, назвать, выбрать. 2. Реакция: ответить, помочь, обсудить, процитировать, сказать, написать. 3. Определение ценности – понимание и действие: следовать, предложить, выбрать, присоединиться. 4. Формирование личной системы ценностей: рассудить, предложить, инициировать, выбрать. 5. Изменения поведения в соответствии с системой ценностей: выполнить, показать, проверить. Психомоторная сфера: навыки 1. Имитация, копирование: повторить, воспроизвести готовое задание. 2. Следование инструкциям: выполнить задание согласно указаниям. 3. Развитие точности выполнения: выполнить усложненное задание. 4. Комбинирование, интеграция сложных навыков: на основе изученного самостоятельно выполнить творческое задание. 5. Доведение до автоматизма, экспертное знание: оценить качество материала и внести необходимые поправки. Предполагается, что категории каждой сферы должны располагаться именно в таком порядке по возрастанию сложности.

Классификация задач Понимание задачи ЕСТЬ Понимание задачи НЕТ Средства для решения ЕСТЬ Средств для решения НЕТ Репродуктивные задачи Продуктивные задачи

Пирамида (конус) обучения