ИТ российского банка в современных условиях Шестаков Александр CIO Банка УРАЛСИБ 12 ноября 2015 года

Влияние кризисных явлений 2 В прошлом году на уважаемой всеми профессионалами ИТ-отрасли площадке CNEWS можно было услышать не мало пророческих и метких изречений: 2 Как же изменилась ситуация сегодня и что мы ждем от будущего года? Как корректируются стратегии и сокращаются ИТ-бюджеты? Какими ИТ-проектами жертвуют коллеги по цеху? Как строятся отношения с вендорами в условиях волатильного рубля? Какая политика сорсинга сегодня оптимальна для российских банков? Какое влияние оказывают инновации на выход из кризиса? «Банки в ИТ готовятся к худшему и ждут лучшего…» «Ледниковый период…» «ИТ-директора банков сохраняют умеренный оптимизм…»

Системное противодействие кризису Способность ИТ гибко подстраиваться под изменения внешней среды – вопрос стратегический 3 4-х летняя ИТ-стратегия УРАЛСИБа утверждена в конце 2014 года : Из 4-х сценариев выбран – «Оптимальный рост» Разработана целевая архитектура и программа ее достижения Создана целевая схема управления ИТ Сокращение расходов и издержек всегда сопровождает кризис Оптимизация осуществляется в рамках принятой ИТ-Стратегии: Централизация систем и процессов, развитие систем проактивного мониторинга наиболее критичных бизнес приложений Приоритизация проектов перехода к целевой ИТ-архитектуре Фиксация в рублях договоров с вендорами Актуализация ИТ-Стратегии под управлением отдельного коллегиального органа

Процессы развития ИТ 4 Управление развитием ИТ - важнейший механизм повышения эффективности и сокращения издержек Банка 4 В Банке УРАЛСИБ применяется два основных подхода: Квартальное планирование – сквозная приоритизация всех текущих ИТ- задач развития в рамках внедренного процесса: KPI – 95% исполнения взятых в работу ИТ-задач Автоматизация процессов разработки ПО с использованием инструментов Atlassian Специально созданный коллегиальный орган Банка на уровне членов Правления банка Проектный – для реализации масштабных задач. Финансирование и контроль Бюджетного комитета Банка.

Процессы ИТ-сопровождения 5 5 Услуги ИТ предоставляются заказчикам по сервисной модели: сформирован каталог ИТ-сервисов, оказываемых Заказчикам основные сервисные процессы формализованы со всеми подразделениями заказчиков заключены SLA, предоставляется отчетность по его исполнению стоимость оказанных услуг аллоцируется на бизнес-заказчиков Сервисная модель ИТ: является базисом трансформации роли ИТ- блока банка – от надежного поставщика ИТ-сервисов к инициатору развития технологий бизнеса банка создает основу для совершенствования модели сорсинга банка и активного использования услуг внешних поставщиков ИТ-сервисов, что в среднесрочной перспективе сократит издержки и даст импульс для роста доходов

Аутсорсинг – рост эффективности 6 6 Аутсорсинг ИТ-услуг – актуальный тренд, механизм повышения эффективности и достаточно высокие риски Успех аутсорсинга определяется: Наличием на рынке квалифицированных сервис- провайдеров с адекватными предложениями Готовностью сервис-провайдеров к реализации сложных схем взаимоотношений с банком Зрелостью внутренних ИТ-процессов банка Готовностью банка к переходу на модель аутсорсинга Экономической целесообразностью Банк УРАЛСИБ: использует аутсорсинг – хостинг сайтов, обслуживание банковского оборудования, разработку и тестирование ПО, сервис печати и копирования предоставляет сервисы – спонсорские, расчетные и процессинговые услуги

Ключевые проекты 7 7 Снижение операционных затрат Централизация АБС Текущие тренды банковской отрасли диктуют направления развития ИТ-систем Повышение конкурентоспособности и борьба за клиента Внедрен CRM (Oracle Siebel) и аналитический CRM (IBM omni- channel marketing) Снижение кредитных рисков и улучшение качества кредитного портфеля Модернизация кредитного конвейера (CRIF), Basel III Повышение эффективности каналов взаимодействия с клиентом Развитие ДБО – интернет и мобильный банкинг для ФЛ и ЮЛ

Инновации – необходимость 8 Прорывные технологии, хакатоны, инновационные лаборатории, коворкинг- пространства – наиболее обсуждаемые сегодня темы Банки и компании «финтех» сектора противопоставляются друг другу Продвигается модель «Банк – технологическая компания» 8 Банки не должны оставаться в стороне технологического прогресса, но на как интегрироваться в этот процесс? Жизненный цикл инновационных технологий занимает годы Фундаментальные инновационные эксперименты могут позволить себе отдельные банки Финтех сектор стремительно интегрируется с банками Инновации для банка – элемент корпоративной стратегии, который может коренным образом изменить вектор развития банка

Цифровой банк 9 9 Проект Цифрового банка стартовал в 2013 году. Итоги 2015 года: Мобильный банк - 3 место в рейтинге Markswebb Rank & Report. Интернет банк - 8 место по показателям юзабилити и информационной безопасности (рейтинги UsabilityLab и Markswebb) Сайт банка – 7 место по рейтингу веб-сайтов российских банков Markswebb Количество клиентов увеличивается на 3-5% в месяц, 150 тыс. в Мобильном банке и 600 тыс. в Интернет банке Принципы развития: обратная связь внутренних пользователей отзывы в Play Market и социальных сетях отчеты контакт центра оценка баланса эффективность/удовлетворенность клиента мнения и отчеты внешних экспертов и консультантов

Место ДБО в ИТ-Стратегии Банка До 30% от всех инициатив по ИТ-стратегии Банка касаются развития компонент ДБО 10 Цифровой банк – что дальше? Контакт центр, доставка электронных сообщений, агрегирование web данных о клиентах Развитие аналитических систем, обеспечивающих управление взаимоотношениями с клиентами – социальной аналитики (SMA), определения реакции клиентов на события (Event-Triggering), принятия решений в реальном времени Реализация новой функциональности Интернет и Мобильного банкинга Внедрение новой промышленной платформы Интернет- сайта класса WCM (Web Content Management) Развитие функций ИБ по обеспечению контроля и предотвращению несанкционированной деятельности в ДБО

Спасибо за внимание! Шестаков Александр Вице-президент ПАО «УРАЛСИБ», Главный исполнительный директор