Подход «ШЕСТЬ СИГМ» К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕСА

Определение Система управления эффективностью бизнеса Six Sigma – это гибкая система достижения, поддержания и максимизации успеха в бизнесе. В основе 6 лежит уникальное сочетание глубокого понимания потребительских нужд, четкого и грамотного использования фактов, данных и методов статистического анализа, помноженных на внимание к процессам управления, развития и реорганизации бизнеса.

История методологии «Six Sigma» Концепция 6 фирмы GE: это видение (мечта, vision) качества, равного всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги.

История методологии «Six Sigma» Среди самых новомодных течений, возникших в последние десятилетия уходящего века, методология 6 является самым популярным. Методология 6 была разработана в 1986 году в компании Motorola.

История методологии «Six Sigma» Концепция «Six Sigma» разработана компанией Motorola. Причины: жалобы торговых агентов на местах об участившихся претензиях по гарантийным обязательствам. В Motorola был создан новый подход к стандартизации методов учета дефектов. Развернулась работа по документированию основных процессов, их согласованию с критически важными требованиями пользователей и установке систем измерения и аналитических систем, позволявших постоянно вносить усовершенствования в процессы.

История В результате Motorola в 1988 году стала первым лауреатом премии за качество продукции Malcolm Baldridge National Quality Award. Компания за четыре года добилась экономии в 2 млрд. долл. 6 6 У методологии 6 начали появляться сторонники. В General Electric внедрили методологию 6, и результаты оказались впечатляющими.

2. Сущность методологии «Six Sigma» Этапы Концепция 6 это концепция постоянного совершенствования. Данные испытаний показывают, что в случаях, когда формальная программа качества отсутствует, большинство организаций не выходят за рамки 3 или 4 сигм Первый этап это определение места компании в данной классификации, после чего начинается движение к совершенству по «маршруту к 6 ».

Маршрут к 6 Маршрут к 6 Маршрут к 6 - это пять шагов к организации ХХI в. по «маршрутной карте»: Идентификация ключевых процессов потребителей; Идентификация ключевых процессов потребителей; Определение потребительских запросов; Определение потребительских запросов; Измерение текущих результатов; Измерение текущих результатов; Расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований; Расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований; Расширение и интеграция системы 6. Расширение и интеграция системы 6.

Маршрут к 6 : шаг 1 Задачи Дать четкий общий план происходящего, понять наиболее критические межфункциональные процессы фирмы и их взаимосвязь с внешними потребителями Конечный продукт Карта с ответами на 3 вопроса: Какие процессы в фирме являются основными? Какие товары (услуги) мы предоставляем клиентам? Как протекают процессы в фирме?

Маршрут к 6 : шаг 2 Задачи Установить стандарты результатов деятельности, чтобы обеспечить их при измерении эффективности процессов. Установить стандарты результатов деятельности, чтобы обеспечить их при измерении эффективности процессов. Разработать стратегии непрерывного сбора данных Разработать стратегии непрерывного сбора данных Конечный продукт Описание факторов, определяющих степень удовлетворенности потребителей с разбивкой на 2 категории: Требования к продукции; Требования к обслуживанию.

Маршрут к 6 : шаг 3 Задачи Точно оценить результаты каждого из процессов относительно количественно выраженных запросов клиента и установить систему измерения характеристик ключевых продуктов и услуг. Конечный продукт Исходные показатели – прошлые результаты; Потенциальные показатели - возможность достижения требований клиента; Система измерений – новые методы и ресурсы измерения реальных показателей

Маршрут к 6 : шаг 4 Задачи Выявить усовершенствования и разработать решения с опорой на анализ фактов Выявить усовершенствования и разработать решения с опорой на анализ фактов Эффективно внедрить новые решения и получить измеримые устойчивые результаты (выгоды) Эффективно внедрить новые решения и получить измеримые устойчивые результаты (выгоды) Конечный продукт Перечень приоритетных участков с ТЭО; Перечень предполагаемых усовершенствований; Новые виды деятельности или рабочие потоки (стратегия проектирования/ модернизации) процесса.

Маршрут к 6 : шаг 5 Задачи Ввести в постоянную практику стили работы, способствующие поддержанию высоких результатов и обеспечивающие непрерывное обновление продуктов, услуг, процессов, процедур. Конечный продукт Механизмы контроля - измерение и мониторинг; Механизмы управления - многофункциональный контроль над вспомогательными процессами; Организация с культурой 6 - непрерывное самообновление

Происхождение названия Основу системы качества Six Sigma составляет оценка отклонений фактических показателей процесса от кривой нормального распределения отклонений. Единицу измерения отклонений в статистике принято называть «сигмой». Основу системы качества Six Sigma составляет оценка отклонений фактических показателей процесса от кривой нормального распределения отклонений. Единицу измерения отклонений в статистике принято называть «сигмой». Заметный эффект наблюдается при отклонении не более 4,5 сигма; в этом случае показатель числа дефектов на миллион возможностей составляет 3,4. Но это условие выполняется для стабильных процессов. Производственные процессы не отличаются стабильностью. Заметный эффект наблюдается при отклонении не более 4,5 сигма; в этом случае показатель числа дефектов на миллион возможностей составляет 3,4. Но это условие выполняется для стабильных процессов. Производственные процессы не отличаются стабильностью. Изобретатели методологии пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества на уровне 1,5 сигм. Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигм, то с учетом 1,5 сигма на отклонения необходимо обеспечивать уровень качества в 6 сигм. Изобретатели методологии пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества на уровне 1,5 сигм. Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигм, то с учетом 1,5 сигма на отклонения необходимо обеспечивать уровень качества в 6 сигм.

Суть концепции

Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций Расстояние между центром распределения и границей допуска Число дефектов на миллион Стоимость низкого качества Уровень конкурентоспособности 6 сигм 3,4 < 10% от ОП * Мировой класс 5 сигм % от ОП 4 сигмы % от ОП Средняя по отрасли 3 сигмы % от ОП 2 сигмы % от ОП Неконкурентноспособна 1 сигма * ОП - объем продаж

Базовые элементы методологии «Six Sigma» Цикл Шухарта – Деминга (PDCA): планируй – делай – проверяй – воздействуй. Первый этап «Планируй» – включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды. Первый этап «Планируй» – включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды. Второй этап «Делай» - включал обучение и тренировку, плюс внедрение. Второй этап «Делай» - включал обучение и тренировку, плюс внедрение. Третий этап «Проверяй» - предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности и анализ и пересмотр проектов. Третий этап «Проверяй» - предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности и анализ и пересмотр проектов. Четвёртый этап «Воздействуй» - предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование. Четвёртый этап «Воздействуй» - предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.

Базовые элементы В рамках концепции 6 цикл Шухарта-Деминга трансформировался в цикл MAIC: Measure (Измеряй) Analyze (Анализируй) Improve (Улучшай) Control (Управляй)

Базовые элементы В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC - в начале цикла добавляется стадия Define (Определяй). Руководители академии 6 Харри и Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize (Осознай) DMAIC ( Определяй-Измеряй-Анализируй-Улучшай-Управляй) Standardize (Стандартизируй) Integrate (Интегрируй)

Базовые элементы Цикл Шухарта- Деминга (PDCA) Цикл MAIC Цикл DMAIC 6 Цикл Академии 6 Recognize (Осознай) Define (Определяй) Определяй Планируй Measure (Измеряй) Измеряй Измеряй Делай Analyze (Анализируй) Анализируй Анализируй Проверяй Improve (Улучшай) Улучшай Улучшай Воздействуй Control (Управляй) Управляй Управляй Standardize (Стандартизируй) Integrate (Интегрируй)

Базовые элементы Под «дефектом» в системе 6 понимается отрицательная вариация с негативным эффектом на степень потребительской удовлетворенности. Знание потребностей клиента и эффективная система измерений – ключевые элементы системы 6.

Базовые элементы Для обозначения подходов, способствующих созданию, мониторингу и совершенствованию бизнес-системы «замкнутого цикла» используют термины: Для обозначения подходов, способствующих созданию, мониторингу и совершенствованию бизнес-системы «замкнутого цикла» используют термины: «управление процессом» «управление процессом» «совершенствование процесса» «совершенствование процесса» «проектирование/модернизация процесса» «проектирование/модернизация процесса» Акцент делается на поиск решений и их нацеливание на изменение нескольких жизненно важных факторов (Х), являющихся источником получения результата (Y). Акцент делается на поиск решений и их нацеливание на изменение нескольких жизненно важных факторов (Х), являющихся источником получения результата (Y).

Базовые элементы Модель бизнес-процесса Y=f (X)XY Исходные ресурсы Результаты

Базовые элементы В концепции 6 : Y может обозначать: Y может обозначать: Стратегическую цель; Стратегическую цель; Потребительские запросы; Потребительские запросы; Прибыль; Прибыль; Удовлетворенность клиента; Удовлетворенность клиента; Эффективность компании в целом. Эффективность компании в целом.

Базовые элементы X может обозначать: Основные действия по достижению стратегической цели; Основные действия по достижению стратегической цели; Качество работы компании; Качество работы компании; Ключевые факторы, определяющие удовлетворенность клиентов; Ключевые факторы, определяющие удовлетворенность клиентов; Переменные величины процесса (персонал, технологии и пр.); Переменные величины процесса (персонал, технологии и пр.); Качество ресурсов (внутренних и внешних). Качество ресурсов (внутренних и внешних).

Базовые элементы Управление процессом в системе 6 предполагает, что: Процессы документируются и управляются «от и до», а ответственность распределяется таким образом, чтобы максимально облегчить межфункциональное управление ими Процессы документируются и управляются «от и до», а ответственность распределяется таким образом, чтобы максимально облегчить межфункциональное управление ими Запросы и потребности клиентов четко определены, и это знание постоянно обновляется Запросы и потребности клиентов четко определены, и это знание постоянно обновляется

Базовые элементы Измерения результатов, элементов процесса и ресурсных факторов производятся тщательно Измерения результатов, элементов процесса и ресурсных факторов производятся тщательно Руководители и партнеры, используя данные измерений и знание процесса, оценивают эффективность в режиме реального времени и своевременно реагируют на новые проблемы и возможности Руководители и партнеры, используя данные измерений и знание процесса, оценивают эффективность в режиме реального времени и своевременно реагируют на новые проблемы и возможности Стратегия совершенствования и модернизации процесса используется для непрерывного повышения эффективности, конкурентоспособности и рентабельности. Стратегия совершенствования и модернизации процесса используется для непрерывного повышения эффективности, конкурентоспособности и рентабельности.

Практика внедрения Согласно подходу, принятому в корпорации Motorola, необходима следующая последовательность внедрения системы 6 : Согласно подходу, принятому в корпорации Motorola, необходима следующая последовательность внедрения системы 6 : Обучение руководства и сотрудников некоторым базовым аспектам 6. Обучение руководства и сотрудников некоторым базовым аспектам 6. Постоянное, многолетнее стремление к усовершенствованиям, проявленное на самом «верху» организации. Постоянное, многолетнее стремление к усовершенствованиям, проявленное на самом «верху» организации. Выполнение отображения всех процессов от начала до конца и формирование карты «как есть». Выполнение отображения всех процессов от начала до конца и формирование карты «как есть». Анализ процессов с целью выявления излишних действий, а также действий, не ведущих к достижению результата (инспекции и проверки, например, отнюдь не ведут к достижению результата). Анализ процессов с целью выявления излишних действий, а также действий, не ведущих к достижению результата (инспекции и проверки, например, отнюдь не ведут к достижению результата). Создание карты процесса «как должно быть». «Очистка» рабочих процессов. Создание карты процесса «как должно быть». «Очистка» рабочих процессов.

Практика внедрения Необходима следующая последовательность внедрения системы 6 : Подсчет дефектов или ошибок для каждого шага процесса. Подсчет дефектов или ошибок для каждого шага процесса. Выполнение категоризации и составление диаграммы Парето для основных дефектов. Выполнение категоризации и составление диаграммы Парето для основных дефектов. Анализ первопричин дефектов и внедрение решения, устраняющего эти причины. Анализ первопричин дефектов и внедрение решения, устраняющего эти причины. Возможность узаконить решения, выбрав какие-либо из них в качестве долговременных (это не касается обучения или добавления инспекционных проверок) Возможность узаконить решения, выбрав какие-либо из них в качестве долговременных (это не касается обучения или добавления инспекционных проверок) Повторение описанной процедуры для очередного уровня по числу дефектов. Повторение описанной процедуры для очередного уровня по числу дефектов.

Практика внедрения Система «бриллиант» Дефектную деталь никто не прячет, а несут на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Дефектную деталь никто не прячет, а несут на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер. Мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер.

Практика внедрения В инструментарий 6 входит множество статистических методов. Каждый из перечисленных выше этапов предполагает применение специальных аналитических численных методов из широкого набора методов, рекомендованных для 6 : мнение клиента, реализация функции качества, графики выполнения, диаграммы Парето, гистограммы, отображения процессов, определения процессов и др. Каждый из перечисленных выше этапов предполагает применение специальных аналитических численных методов из широкого набора методов, рекомендованных для 6 : мнение клиента, реализация функции качества, графики выполнения, диаграммы Парето, гистограммы, отображения процессов, определения процессов и др. Эти методы используются в реализации стратегии совершенствования процессов 6. Эти методы используются в реализации стратегии совершенствования процессов 6. Выбор конкретных методов определяется природой процесса. Выбор конкретных методов определяется природой процесса.

Практика внедрения Эффективность применения «6 сигм» Выдержать требования MBTA («Мерседес-Бенц технологический аудит») почти невозможно. Они даже жестче, чем автомобильный стандарт Германии VDA6.1, которому тоже должны соответствовать все поставщики германских компаний. Выдержать требования MBTA («Мерседес-Бенц технологический аудит») почти невозможно. Они даже жестче, чем автомобильный стандарт Германии VDA6.1, которому тоже должны соответствовать все поставщики германских компаний. Во всяком случае, из числа уже существующих поставщиков компании по всему миру, сертифицированных в системе VDA6.1, только 52% прошли MBTA. Во всяком случае, из числа уже существующих поставщиков компании по всему миру, сертифицированных в системе VDA6.1, только 52% прошли MBTA. Остальные, хотя и доказали, что могут производить качественный продукт, должны устранить замечания аудиторов «Мерседес-Бенц». К новичкам требования вдвойне жесткие. Остальные, хотя и доказали, что могут производить качественный продукт, должны устранить замечания аудиторов «Мерседес-Бенц». К новичкам требования вдвойне жесткие.

Практика внедрения Аудиторы оценивают потенциальных поставщиков по 90-балльной шкале. Аудиторы оценивают потенциальных поставщиков по 90-балльной шкале. При 70 баллах придется пройти повторный аудит через несколько месяцев. При 70 баллах придется пройти повторный аудит через несколько месяцев. Если показатель менее 50 баллов, претендента не будут рассматривать в качестве потенциального поставщика в течение четырех-пяти лет. Если показатель менее 50 баллов, претендента не будут рассматривать в качестве потенциального поставщика в течение четырех-пяти лет. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта - детали, - а качество производственных и управленческих процессов. Другими словами, все системы предприятия должны быть такими, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта - детали, - а качество производственных и управленческих процессов. Другими словами, все системы предприятия должны быть такими, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции.

Практика внедрения Три сотых процента внутренних потерь - это триста дефектных деталей на миллион возможностей. Но для того, чтобы и дальше снижать показатель потерь, уже недостаточно вовлекать персонал, нужно использовать научные методы. Три сотых процента внутренних потерь - это триста дефектных деталей на миллион возможностей. Но для того, чтобы и дальше снижать показатель потерь, уже недостаточно вовлекать персонал, нужно использовать научные методы. Деминг говорил, что на определенном уровне человеческий фактор перестает играть решающую роль в повышении качества. Качество изделия начинает зависеть от качества организации. Деминг говорил, что на определенном уровне человеческий фактор перестает играть решающую роль в повышении качества. Качество изделия начинает зависеть от качества организации. Повышать качество, не теряя в эффективности, можно, только создав систему производства, которая в принципе исключает появление дефектной продукции.

Практика внедрения Преимущества методологии 6 : Повышение рентабельности за счет сокращения прямых затрат. Благодаря участию в проектах 6 квалифицированных и хорошо обученных специалистов это сокращение может быть весьма значительным. Повышение рентабельности за счет сокращения прямых затрат. Благодаря участию в проектах 6 квалифицированных и хорошо обученных специалистов это сокращение может быть весьма значительным. Расширение рынка; Расширение рынка; Удержание клиентуры; Удержание клиентуры; Снижение числа дефектов; Снижение числа дефектов; Изменение корпоративной культуры; Изменение корпоративной культуры; Сокращение производственного цикла; Сокращение производственного цикла; Рост производительности труда и выхода готовой продукции. Рост производительности труда и выхода готовой продукции.

Практика внедрения Ограничения методологии 6 : Повышенное внимание, уделяемое в методологии 6 жесткости процесса, его соответствию установленным нормам, противоречит новаторству, которое, по существу, является отклонением от нормы. Инновационный подход означает отклонения в производственном процессе, избыточность, необычные решения, недостаточную проработку все то, с чем борется 6. Повышенное внимание, уделяемое в методологии 6 жесткости процесса, его соответствию установленным нормам, противоречит новаторству, которое, по существу, является отклонением от нормы. Инновационный подход означает отклонения в производственном процессе, избыточность, необычные решения, недостаточную проработку все то, с чем борется не просто модификация старых технологических методов обеспечения качества. Это принципиально новый подход к руководству предприятием. 6 - не просто модификация старых технологических методов обеспечения качества. Это принципиально новый подход к руководству предприятием.

Практика внедрения Ограничения методологии 6 : Программы 6 эффективны только в компаниях с сильной директивной культурой (мастера черного пояса сообщают, что тратят до 60% времени на сбор данных и отчетность по проектам). Если нажим сверху ослабеет, все усовершенствования остановятся. Программы 6 эффективны только в компаниях с сильной директивной культурой (мастера черного пояса сообщают, что тратят до 60% времени на сбор данных и отчетность по проектам). Если нажим сверху ослабеет, все усовершенствования остановятся. По собирательному мнению российских экспертов в области систем качества, 6 интересный, эффективный метод, но достаточно дорогой, как с точки зрения внедрения (его развертыванию нередко сопутствуют изменения организационной структуры предприятия, реструктуризация, перестройка технологических процессов и т. д.), так и обучения персонала. По собирательному мнению российских экспертов в области систем качества, 6 интересный, эффективный метод, но достаточно дорогой, как с точки зрения внедрения (его развертыванию нередко сопутствуют изменения организационной структуры предприятия, реструктуризация, перестройка технологических процессов и т. д.), так и обучения персонала.

Выводы Видение организации 6 охватывает 6 тем: Искренний интерес к клиенту, подкрепляемый отношением, при котором потребности клиента воспринимаются как приоритетные, а также системами и стратегиями, позволяющими объединить все элементы компании с системой «Голос клиента» Искренний интерес к клиенту, подкрепляемый отношением, при котором потребности клиента воспринимаются как приоритетные, а также системами и стратегиями, позволяющими объединить все элементы компании с системой «Голос клиента»

Лидеры методологии В рамках концепции 6 создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит внедрение данного подхода в культуру организации. Категории специалистов, которых можно назвать «агентами 6 », следующие: В рамках концепции 6 создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит внедрение данного подхода в культуру организации. Категории специалистов, которых можно назвать «агентами 6 », следующие: чемпионы и спонсоры чемпионы и спонсоры мастера черного пояса мастера черного пояса черные пояса черные пояса зеленые пояса зеленые пояса желтые пояса желтые пояса

Лидеры методологии Чемпион - это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию 6 и активно стремящийся к её успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, которые применяют методы 6 в своей повседневной деятельности, и делятся этими идеями при любой удобной возможности.

Лидеры методологии Спонсоры - это владельцы процессов, которые помогают инициативе 6 и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.

Лидеры методологии Мастера черного пояса - это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями. Они обеспечивают техническое руководство программами 6. Мастера черного пояса должны не только знать все, что знают черные пояса, но они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны быть способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Обычно мастера черного пояса сами обучают статистическим методам черные и зеленые пояса.

Лидеры методологии Черные пояса - это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе, и посвящающие работе над проектами 6 от 50 до 100% своего времени. Обучение черных поясов часто проходит по такой схеме: неделя обучения недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осуществления очередного проекта 6. Затем снова неделя обучения и т.д. Обучение черных поясов часто проходит по такой схеме: неделя обучения недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осуществления очередного проекта 6. Затем снова неделя обучения и т.д.

Лидеры методологии Зеленые пояса - это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения ( дней), и в отличие от черных поясов тратят на проекты 6 лишь небольшую часть своего времени.

Лидеры методологии Желтые пояса - зачастую это временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы они могли осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых черными и зелеными поясами.

Лидеры методологии Принято считать, что для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь: мастер черного пояса - 1 мастер черного пояса - 1 черные пояса - 10 черные пояса - 10 проектов …70 в год (по 5…7 проектов на черный пояс в год) проектов …70 в год (по 5…7 проектов на черный пояс в год) При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тысяч долларов США. При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тысяч долларов США. Предлагается также следующая оценка: организации нужен один черный пояс на каждые 10 миллионов долларов оборота. Таким образом, для компании GE с оборотом 190 миллиардов долларов нужно примерно черных поясов. Предлагается также следующая оценка: организации нужен один черный пояс на каждые 10 миллионов долларов оборота. Таким образом, для компании GE с оборотом 190 миллиардов долларов нужно примерно черных поясов.

5. Причины успеха методологии «Six Sigma»

Причины успеха Среди ключевых условий успеха в концепции 6 с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как: Среди ключевых условий успеха в концепции 6 с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как: лидерство, включающее в себя инициативу сверху лидерство, включающее в себя инициативу сверху приверженность данному подходу и активное участие приверженность данному подходу и активное участие ясность и согласованность целей ясность и согласованность целей «прорывное» мышление «прорывное» мышление проектный стиль жизни проектный стиль жизни командная работа командная работа обучение обучение поддержка успешных действий и достижений поддержка успешных действий и достижений

Причины успеха ВОПРОС: ВОПРОС: «По опыту многих стран известно, что в прошлом статистические методы с трудом внедрялись в реальную производственную практику. «По опыту многих стран известно, что в прошлом статистические методы с трудом внедрялись в реальную производственную практику. Почему же теперь, те же самые статистические методы должны работать?» Почему же теперь, те же самые статистические методы должны работать?»

Причины успеха ОТВЕТЫ: ОТВЕТЫ: Упорядоченный подход на основе цикла MAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев) плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд; Упорядоченный подход на основе цикла MAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев) плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд; Статистические методы сочетаются с процессным подходом и учётом человеческого фактора. Статистические методы сочетаются с процессным подходом и учётом человеческого фактора. Ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект 6 не получает одобрения, если не определен его конечный результат в виде прибыли. Ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект 6 не получает одобрения, если не определен его конечный результат в виде прибыли.

Причины успеха Методология 6 : Формирует в организации навыки и культуру, необходимую для ее непрерывного обновления по «системе замкнутого цикла» Формирует в организации навыки и культуру, необходимую для ее непрерывного обновления по «системе замкнутого цикла» Объединяет всех участников процесса в достижении общей цели – 3,4 дефекта на 1 млн.изделий. Объединяет всех участников процесса в достижении общей цели – 3,4 дефекта на 1 млн.изделий. Повышает ценность фирмы для клиента Повышает ценность фирмы для клиента Повышает темпы совершенствования, например в сравнении с 99% качества Повышает темпы совершенствования, например в сравнении с 99% качества Стимулирует обучение и взаимное обогащение Стимулирует обучение и взаимное обогащение Вносит стратегические изменения Вносит стратегические изменения

6. Практика внедрения методологии «Six Sigma»

Выводы Видение организации 6 охватывает 6 тем: Функционально-стоимостное управление с эффективной системой измерений, которое позволяет отслеживать как показатели результатов и конечную продукцию (Y), так и процесс, расходные и другие определяющие факторы (Х) Функционально-стоимостное управление с эффективной системой измерений, которое позволяет отслеживать как показатели результатов и конечную продукцию (Y), так и процесс, расходные и другие определяющие факторы (Х)

Выводы Видение организации 6 охватывает 6 тем: Ориентированность на процесс, управление и совершенствование процесса как двигатель роста и преуспевания. В системе 6 процессы документируются, сообщаются, измеряются и настраиваются в непрерывном режиме. Ориентированность на процесс, управление и совершенствование процесса как двигатель роста и преуспевания. В системе 6 процессы документируются, сообщаются, измеряются и настраиваются в непрерывном режиме. Кроме того, через определенные промежутки времени они подлежат модернизации, чтобы сохранялось их соответствие текущим нуждам потребителей и компании Кроме того, через определенные промежутки времени они подлежат модернизации, чтобы сохранялось их соответствие текущим нуждам потребителей и компании

Выводы Видение организации 6 охватывает 6 тем: Проактивное управление, позволяющее предвидеть проблемы, оперировать фактами и данными и подвергать сомнению все, что делается Проактивное управление, позволяющее предвидеть проблемы, оперировать фактами и данными и подвергать сомнению все, что делается

Выводы Видение организации 6 охватывает 6 тем: Сотрудничество без границ, в том числе взаимодействие групп между собой и с потребителями, поставщиками и партнерами по сбыту Сотрудничество без границ, в том числе взаимодействие групп между собой и с потребителями, поставщиками и партнерами по сбыту

Выводы Видение организации 6 охватывает 6 тем: Стремление к совершенству и терпимость к неудачам, позволяющее сотрудникам свободно испытывать новые подходы, даже если это подразумевает управление рисками и извлечение уроков измерения собственных ошибок и таким образом «поднимает планку» качественных показателей потребительской удовлетворенности Стремление к совершенству и терпимость к неудачам, позволяющее сотрудникам свободно испытывать новые подходы, даже если это подразумевает управление рисками и извлечение уроков измерения собственных ошибок и таким образом «поднимает планку» качественных показателей потребительской удовлетворенности

Выводы В целом, история развития и результаты внедрения данного подхода демонстрируют очень простую мысль: откуда ни начинай работы по совершенствованию организации, и как не называй свой подход (Six Sigma, TQM, KAIZEN, премия качества, и т.д.), всё равно, путь ведет к одной и той же цели: процветанию организаций и их сотрудников на основе «выигрываем вместе».

В презентации использованы материалы Каптерева А.И.