Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» Кафедра «Инвестиции и инновации» Москва 2014 Факультет «Менеджмент», направление «Менеджмент», профиль «Инвестиционный менеджмент» Автор: к.э.н., доцент Капранова Л.Д.

СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ ТЕМА 1 Предынвестиционные исследования в бизнес- планировании инвестиционного проекта. ТЕМА 2 Стратегическое планирование и его взаимосвязь с бизнес- планом инвестиционного проекта. ТЕМА 3 Этапы разработки и содержание бизнес-плана инвестиционного проекта. ТЕМА 4 Финансовый план бизнес-плана инвестиционного проекта. ТЕМА 5 Риски реализации инвестиционного проекта и их оценка в бизнес-плане. ТЕМА 6Мероприятия по повышению эффективности реализации бизнес-плана инвестиционного проекта. ТЕМА 7Особенности оперативного управления инвестиционным проектом. 2

Рекомендуемая литература. основная: 1. Алиев В.С. Бизнес-планирование с использованием программы PROJECT EXPERT (полный курс): Учебное пособие / В.С. Алмев, Д.В. Чистов. - М.: Инфра-М, с Инвестиционное проектирование: Учеб. пособие для бакалавриата /Под ред. Н.И. Лахметкиной - М.: Финуниверситет, с. 3. Финансовый менеджмент: Учебник /Под ред. Е.И. Шохина. - 1-е изд., стер. - М.: Кно Рус, с. - 3

ТЕМА 1.2 Стратегическое планирование и его взаимосвязь с бизнес-планом инвестиционного проекта Основные вопросы темы Необходимость прогнозирования и планирования инвестиционной деятельности Сущность стратегического планирования и его возможности для выработки и принятия стратегических решений при составлении бизнес- планов инвестиционных проектов. Бизнес-план инвестиционного проекта и бизнес- планирование. Сущность бизнес-плана, его цели, задачи. Виды бизнес-планов. 4

Фазы жизненного цикла проекта 5 I Предынвестиционная II Инвестиционная III Эксплуатационная Предынвестиционная Инвестиционная Эксплуатационная Проводятся исследования, предшествующие началу реализации. Определяется инвестиционная привлекательность проекта. Определяется реальность инвестиционной идеи. Рассчитывается объем финансирования и подбираются источники финансирования. Составляется бизнес-план инвестиционного проекта. Проведение аукционов и торгов. Подписание договоров и контрактов. Закупка необходимых материалов и подготовка к реализации проекта в целом. Строительно- монтажные работы. Завершение строительной части. Эксплуатация, производство товаров и услуг, ремонт, развитие и закрытие бизнеса.

Тип плановых решений По типу плановых решений, которые закладываются в основу планирования и соответствуют определенным уровням иерархии в управлении, выделяют: стратегическое планирование высший уровень, тактическое (операционное) средний уровень и оперативное (оперативно- календарное) низовой уровень. Этим типам планирования соответствуют определенные виды планов: стратегические, тактические и оперативные. 6

Стратегическое планирование Стратегическое планирование, как правило, охватывает не только отношения между подсистемами внутри компании, но и отношения между компанией в целом и ее бизнес-средой, с которой компания непосредственно взаимодействует и на которое она оказывает определенное влияние. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным, а в центре всей системы стратегического планирования находится стратегический план. В основу стратегического планирования закладываются стратегические решения. 7

Стратегические решения Стратегические решения это такие управленческие решения, которые: 1) ориентированы на будущее и выступают основой для принятия тактических и оперативных решений; 2) связаны со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые факторы внешней среды бизнеса; 3) связаны с привлечением значительных инвестиционных ресурсов, а потому могут иметь существенные, долгосрочные последствия для компаний. 8

Стратегическое планирование Процесс отбора целей организации, определения стратегии, а также разработки программ и процедур для их выполнения цели - желаемое, возможное и необходимое состояние организации стратегия - широкая программа действия по достижению целей организации приходит на смену долгосрочному планированию, осуществляемому методами экстраполяции (планирование от достигнутого) 9

Стратегия Представляет собой качественно определенное направление развития фирмы на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе 10

Стратегия фирмы Комплексный план выполнения ее миссии и достижения ее целей Определение миссии Определение цели Анализ стратегических альтернатив Анализ внешней среды Анализ внутренней среды Выбор альтернатив Реализация стратегии Оценка стратегии 11

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЕГО ЭТАПЫ Стратегия это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Термин «стратегия» в переводе с греческого означает «stratos»: войско и «ago» веду. Основная цель экономической стратегии создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Планирование это набор действий и решений, предпринимаемых руко­водством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития. 12

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЕГО ЭТАПЫ Разработка стратегического плана проходит несколько этапов в определенной последовательности: 1. Анализ среды хозяйствования. 2. Формулировка целей бизнеса. 3. Стратегический анализ. 4. Процесс экономических расчетов. 5. Разработка программы действий и составление графика работ. 6. Формирование бюджета. 7. Анализ достижений фирмы по реализации планов. 13

Анализ среды 1. Мониторинг и корректировка плана. 2. Прогнозы параметров внешней среды. 3. Оценка реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков: анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка; изучение конкурентов и их стратегий; исследование тенденций изменений внешней среды; оценку рыночных характеристик спроса и предложения; характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон). 14

Формулировка целей бизнеса На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. На третьем этапе проводится стратегический анализ: 1. Оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии; 2. Определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов; 3. Определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса. 15

16 На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. 1. количественная оценка альтернатив; 2. сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; 3. выбор оптимального варианта. На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1. Стоимостную оценку плана; 2. Распределение ресурсов, в первую очередь финансовых. На седьмом, последнем этапе разработки стратегии 1. Анализ достижений фирмы по реализации планов; 2. Разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.. 17

Основные характеристики стратегического плана : активно воздействует на будущее; отражает субъективные представления о будущем; является разновидностью управленческой деятельности; является дешифратором целевых установок; может использоваться для достижения любых целей, в том числе неправых или справедливых в понятиях отдельной группы людей; представляет собой числовую модель будущего развития; предполагает ответственность за осуществление будущего; отражает учет условий внешней среды хозяйствования, в том числе конъюнктуру рынка; учитывает возможности внутренней среды хозяйствования, в том числе имеющиеся ресурсы; должен быть реальным, т.е. выполнимым; 18

Основные характеристики стратегического плана (продолжение) определяет представление о рациональном соотношении внешнего и внутреннего для субъекта хозяйствования; определяет порядок поведения для достижения лучших условий существования; является мотивированной схемой действий на будущее; является первопричиной мотивации персонала и оценки его работы; должен иметь резервы для форс-мажорных обстоятельств; может предусматривать меры ответственности для исполнителей; должен отражать интересы всех структурных подразделений фирмы; оформляется документально в письменной форме; является внутренним документом фирмы; может использоваться для установления контактов между партнерами и инвесторами, для чего обычно используется сокращенный вариант плана; утверждается руководством фирмы; должен быть достаточно стабильным по времени. 19

После того, как стратегия сформулирована и определена, она должна быть реализована. Для этого она должна быть выражена в тактических планах, программах и бюджетах, в том числе и бизнес-планах инвестиционных проектов 20

Тактика - конкретные планы действия на ближайшую перспективу. Разрабатывается на уровне руководства среднего звена Политика - общие ориентиры для действий и принятия решений. Формируется высшими управляющими на длительный период времени Процедура - установленный порядок (способ) выполнения задачи (ответ на вопрос «как?») Правила - точное указание того, что следует делать в конкретной ситуации 21

Тактика, политика, процедуры и правила: Указывают работникам направления действий, которые должны быть успешными и способствовать достижению целей. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящих к удовлетворительному решению. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами. 22

Преимущества и недостатки стратегического планирования Преимущество стратегического планирования: – является полным и компетентным руководством к действию; – помогает менеджерам принимать верные решения; – ставить цели своим подчиненным; – осуществлять контроль за их достижением. Недостаток стратегического планирования - необходимость значительных затрат времени, средств и человеческого труда. 23

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ, ИХ СОДЕРЖАНИЕ Прогноз это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, альтернативных путях и сроках их осуществления. Необходимо отметить, что экономический прогноз позволяет: оценить состояние и осуществить поиск возможных вариантов управленческих решений; определить очертания области и возможности для изменения будущих событий; выявить проблемы, слабо выраженные в настоящем, но возможные в будущем; осуществить поиск вариантов активного воздействия на объективные факторы будущего; моделировать варианты событий при учете ведущих факторов. 24

Прогнозирование и планирование Назначение экономического прогноза выражается в его функциях. К основным функциям экономического прогноза относят: анализ социально-экономических и научно-технических процессов и тенденций, объективных причинно- следственных связей этих явлений в конкретных условиях, в том числе оценку сложившейся ситуации и выявление проблем хозяйственного развития; оценку этих тенденций в будущем, предвидение новых экономических условий и проблем, требующих разрешения; выявление альтернативы развития в перспективе, накопление экономической информации и расчетов для обоснования выбора и принятия оптимального управлен­ ческого решения, в том числе в плане. План это рабочий инструмент достижения поставленной цели субъектом предпринимательства, созданный на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и расписанный по исполнителям, времени и средствам. 25

Методы прогнозирования: субъективные, объективные, эвристические, аналитические. Методы прогнозирования можно разделить на две группы. Это эвристические методы, которые основаны на преобладании интуиции. Другую группу образуют экономико-математические методы. К их числу относятся статистические методы. Значительное число методов в той или иной степени объединяют элементы обеих групп. 26

Эвристические методы Эвристические методы предполагают, что в подходах, используемых при разработке прогноза, доминируют интуиция, прежний опыт, творчество и воображение. К этой группе методов относятся методы социологических исследований и экспертные методы. Опрашиваемые, давая оценки, могут основывать свои суждения, как опираясь непосредственно на интуицию, так и используя определенные причинно- следственные связи, данные статистики и расчетов. 27

Эвристические методы В условиях рынка часто осуществляют прогнозирование спроса путем опросов потребителей, а также путем экспертных оценок. В качестве экспертов используют торговый персонал, обслуживающий определенные территории, дилеров, консультантов по маркетингу. В прогнозировании социально- экономического развития используют опросы населения, избирателей, отдельных социальных групп. 28

Экономико-математические методы При использовании экономико-математических методов структура моделей устанавливается и проверяется экспериментально. Методы математической и прикладной статистики используются при планировании любых работ по прогнозированию, при обработке данных, полученных как эвристическими методами, так и при использовании собственно экономико- математических методов. Сих помощью определяют численность групп экспертов, опрашиваемых граждан, периодичность сбора данных, оценивают параметры теоретических экономико-математических моделей. Все методы прогнозирования дополняют друг друга и могут использоваться совместно. 29

Метод сценариев Метод сценариев - эффективное средство для организации прогнозирования, объединяющего качественный и количественный подходы. Сценарий - это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание. Как правило, составляется несколько альтернативных вариантов сценариев. Сценарий, таким образом, - это характеристика будущего в прогнозе. Обычно наиболее вероятный вариант сценария рассматривается в качестве базового, на основе которого принимаются решения. 30

Метод сценариев Сценарное прогнозирование применяется в экономической политике и в стратегическом корпоративном планировании. Сценарий - это анализ быстро меняющегося настоящего и будущего, его подготовка заставляет заниматься деталями и процессами, которые могут быть упущены при изолированном использовании частных методов прогнозирования. Сценарий является инструментом, который используется для определения видов прогнозов, которые должны описать будущее с достаточной полнотой, с учетом всех главных факторов. 31

Сценарное прогнозирование Использование сценарного прогнозирования в условиях рынка обеспечивает: лучшее понимание ситуации, ее эволюции; оценку потенциальных угроз; выявление благоприятных возможностей; выявление возможных и целесообразных направлений деятельности; повышение уровня адаптации к изменениям внешней среды. Прогноз составляет основу для разработки планов развития предприятия. 32

Важнейшие характеристики инвестиционных бизнес-планов Инвестиционный бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели инвестирования,дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работ.. Это документ, который призван убедить потенциального инвестора в том, что прибыль от вкладываемых в конкретный предпринимательский проект денег будет, по крайней мере, не ниже ставки банковского процента, приемлемой для инвестора. 33

Важнейшие характеристики инвестиционных бизнес-планов (продолжение) Анализ практики позволил определить важнейшие характеристики бизнес-плана: 1. Служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени, поэтому может рассматриваться как мерило степени достижения успеха; 2. Представляет собой документ, позволяющий «высветить» курс действий и управлять бизнесом; 3. В большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций, т.е. служит как бы «приманкой» для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса; 34

Важнейшие характеристики инвестиционных бизнес- планов (продолжение) 4. Важно рассматривать его как процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления, поэтому он является документом, постоянно обновляемым, что делает фирму восприимчивой к разного рода нововведениям (технического, технологического, информационного, организационного, экономического и иного характера); 5. Является хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, так как создает деловую репутацию и выступает своеобразной визитной карточкой фирмы; поэтому бизнес- план должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным; 6. Представляет собой своего рода документ, страхующий успех предлагаемого бизнеса; он демонстрирует готовность идти на риск; 7. Является инструментом самообучения, а его разработка это непрерывный процесс познания и самопознания. 35

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи: 1. Определить конкретные направления деятельности фирмы в результате реализации инвест.проекта, целевые рынки и место фирмы на этих рынках; 2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения; определить лиц, ответственных за реализацию проекта в рамках общей стратегии развития компании; 3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям; оценить расходы по их созданию и реализации; 4. Выявить соответствие имеющихся кадров фирмы и условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей; 36

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи: 5. Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.; 6. Оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; 7. Предусмотреть трудности, которые могут помешать практическому выполнению инвестиционного бизнес-плана. 37

Взаимосвязь основных понятий при бизнес-планировании 38

Основными источниками информации для проведения анализа текущего финансового состояния предприятия проекта являются: 1)бухгалтерский баланс предприятия 2)отчет о финансовых результатах и их использовании 1)бухгалтерский баланс предприятия 2)отчет о финансовых результатах и их использовании 1. План прибылей и убытков. 2. План движения денежных средств. 3. Прогнозный баланс. 1. План прибылей и убытков. 2. План движения денежных средств. 3. Прогнозный баланс. 39

SWOT SWOT или TOWS это аббревиатура, состоящая из слов: «сильные стороны», «слабости», «возможности» и «угрозы». SWOT-анализ это аналог более детального ситуационного анализа, используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз). 40

SWOT Stregths, Weaknesses, Opportunities, Threats) (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) Этапы SWOT-анализа: 1)определение уникального характера организации, ее миссии; 2)определение внутренних сильных и слабых сторон организации по отдельным направлениям деятельности; 3)определение внешних возможностей и угроз; 4)определение практических приоритетных целей на среднесрочный период. 41

SWOT-анализ SWOT-анализ представляет собой обобщенную основу для понимания и управления окружающей средой, в которой функционирует организация. Он помогает аналитику выделить основные проблемы, а затем сформулировать стратегию, обращая особое внимание на ключевые проблемы, при этом выделяя наиболее острые. Важность или потенциальная значимость каждой проблемы могут меняться в зависимости от того, на каком уровне формулируется стратегия: корпоративном, рабочем или функциональном. 42

Пример SWOT-таблицы ВНЕШНЯЯ СРЕДАВНУТРЕННЯЯ СРЕДА Возможности (Opportunities) Сильные стороны (Strengths) Регионы России, где господствуют местные авиаперевозки Увеличение потребности в авиаперевозках в мире Географическое положение Разветвленная инфраструктура Угрозы (Threats)Слабые стороны (Weaknesses) Низкая покупательная способность населения России Рост цен на традиционных курортах Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков Отсутствие единой информационной системы Старый авиапарк Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк Неэффективная эксплуатация некоторых линий 43

Отраслевой анализ Отраслевой анализ предлагает структурированный анализ и обзор какой- либо отрасли промышленности ее участников и отличительные признаки. Цель - выявление потенциала развития отрасли, ее прибыльности, конкурентных преимуществ. 44

Отраслевой анализ В книге «Конкурентная стратегия: методы для анализа отраслей и конкурентов», которая вышла в 1980 году, Майкл Портер объединил три основные области анализа структурный отраслевой анализ, конкурентный анализ и анализ развития отрасли для формирования сравнительно новой модели конкурентного отраслевого анализа. Эта интегрированная модель стала широко известной в качестве модели пяти сил Портера и стала общепризнанным дополнением к модели SWOT (сильные стороны, слабости, возможности, угрозы), разработанной Кеннетом Эндрюсом в начале х гг. 45

Отраслевой анализ Цель модели пяти сил заключается в анализе основных экономических и технологических сил, которые обязательно будут воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. Выявление потенциала прибыльности (то есть, привлекательности) отрасли представляет собой основу для построения стратегических соответствий между внешними условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами. Портер классифицировал пять сил или «правил конкуренции» так: 1. Угроза новых фирм, входящих на рынок. 2. Рыночная власть поставщиков. 3. Рыночная власть покупателей. 4. Угроза товаров-субститутов или услуг-субститутов. 5. Соперничество среди существующих конкурентов. Портер указывает, что конкурентная стратегия должна вырастать из понимания этих правил конкуренции чтобы бороться с этими силами и, в идеальном варианте, влиять на них или менять их в интересах фирмы. 46

Модели развития отраслей А. Магэхан и их влияние на разработку стратегии развития бизнеса В соответствии с типологией, представленной в исследовании А. Магэхан, отрасли могут развиваться по четырем моделям: радикальной, прогрессивной, творческой и промежуточной [Магэхан, 2004]. Каждая модель изменений в отрасли имеет свои особенности получения прибыли. 47

Модели развития отраслей А. Магэхан - радикальная модель Для отраслей, развивающихся по радикальной модели, изменения затрагивают и основную деятельность, и основные активы. Отрасль в корне перестраивается, хотя преобразования растягиваются на несколько десятилетий. Радикальная модель встречается редко (экспресс-доставка почты). Если работающие в них компании умело перестраиваются в условиях радикальных изменений, то отрасли могут долго оставаться прибыльными. Важно понять, к чему приведет этот процесс и как он скажется на вашей компании. И после этого выбрать соответствующую стратегию (ухода из отрасли либо «выждать» ухода конкурентов и занять выгодную нишу). 48

Модели развития отраслей А. Магэхан - промежуточная модель В условиях промежуточной модели развития отрасли управлять бизнесом компании достаточно сложно, поскольку руководство компании, как правило, недооценивает угрозу, нависшую над их основной деятельностью. Им приходится бороться за сохранение ценных активов и одновременно осуществлять стратегические преобразования, реструктурировать систему связей с поставщиками и потребителями. В рамках этой модели рост прибыли сменяется ее падением. 49

Модели развития отраслей А. Магэхан - творческая модель В отраслях, развивающихся в рамках творческой модели, активы подвержены частым изменениям, в то время как отношения с поставщиками и потребителями в целом стабильны. Для получения прибыли в условиях творческой модели используют разные методы снижения рисков: за счет создания портфеля новых проектов, использования аутсорсинга. 50

Модели развития отраслей А. Магэхан - прогрессивная модель В рамках прогрессивной модели отрасли развиваются более стабильно, поскольку устаревание не грозит ни основной деятельности, ни основным активам. В рамках этой модели развиваются розничные сети эконом-класса, дальние грузовые автоперевозки. Для получения максимальной прибыли компании должны освоить определенную нишу, используя свои географические, технические или рыночные преимущества. Сегодня предприниматели и менеджеры все больше осознают тот факт, что для того, чтобы справиться с неопределенностью и переменами в бизнесе, необходимы более полная информация, более совершенные методы и процедуры, позволяющие предвидеть будущие изменения, возникающие проблемы и возможности, выработать стратегии, помогающие справиться с проблемами и использовать открывающиеся возможности. 51

Анализ общей окружающей среды (STEEP) Отрасли промышленности объединены в более широкой общей окружающей среде, которая в значительной степени воздействует на конкурентоспособность отраслей и компаний. Начальная точка любого стратегического анализа представляет собой некую форму анализа внешней среды, которая включает социальные, технологические, экономические, экологические и политические или законодательные аспекты, оказывающие влияние на конкурентоспособность. Они обычно рассматриваются в перспективе прямого воздействия на отдельную организацию. 52

Анализ общей окружающей среды (STEEP) Аналитики обычно разделяют окружающую среду на три уровня: общая окружающая среда, рабочая среда и внутренняя среда. Менеджеры должны постоянно думать об этих уровнях окружающей среды, знать, какие факторы они включают, и пытаться понять, каким образом каждый фактор и взаимосвязи между факторами воздействуют на результативность работы организации. 53

Анализ общей окружающей среды (STEEP ) Условия окружающей среды воздействуют на весь процесс стратегического управления. Ключом к эффективному стратегическому управлению является принятие управленческих решений, которые формируют действия организации и которые будут положительно влиять на те условия, в которых эти действия будут происходить. В некоторой степени эти действия будут определяться внутренними условиями организации, в особенности ее сильными и слабыми сторонами. С другой стороны, действия часто диктуется внешними условиями организации в ее окружающей среде. Фирма может использовать окружающую среду в своих интересах в большей степени, чем конкуренты. 54

Анализ общей окружающей среды (STEEP ) Однако самая важная цель анализа окружающей среды заключается в предоставлении принимающих решения специалистам точных и объективных прогнозов основных тенденций в развитии факторов окружающей среды. Постоянная поддержка равновесия между кратким сроком и более длительным сроком остается главной трудностью для аналитика окружающей среды. Вторым главным обоснованием является избыточность информации об окружающей среде, которая доступна организационным аналитикам и принимающим решения специалистам. Миллионы битов внутренних данных ежедневно бомбардируют большинство организаций, в особенности в условиях экономики, движимой компьютерно- информационными средами, информацией и услугами. Процесс формулирования стратегии организации в значительной степени ослабляется до тех пор, пока организация не может разработать процесс отсева, позволяющий определять важность и соответствие внешних наработок. 55

Анализ общей окружающей среды (STEEP) Другое ключевое обоснование заключается в разработке у принимающих решения специалистов организации структурированного метода мышления по поводу выявления и анализа соответствующих тенденций, событий и ожиданий посредников в окружающей среде STEEP. 56

Сущность бизнес-плана, его цели и задачи Идея составления бизнес-планов родилась в США. Более 30 лет назад зарождение и развитие молодых высокотехнологичных компаний в сфере компьютерных, телекоммуникационных и медицинских технологий потребовало немалых финансовых средств. Предприниматели стали активно обращаться в финансовые организации (инвестиционные фонды, инвестиционные банки, венчурные фонды) или к индивидуальным инвесторам («бизнес-ангелам») за получением денежных средств для реализации своих инновационных идей и проектов коммерческого назначения. Благодаря венчурному капиталу были созданы такие гиганты, как Intel, Microsoft, Apple, Federal Express, Xerox, Yahoo, Amazon и др. 57

Сущность бизнес-плана инвестиционного проекта, его цели и задачи Рассмотрим понятие бизнес-плана, используемое в двух значениях. 1. Бизнес-план это письменный документ, который представляет собой стратегический план создания и/или развития бизнеса компании. Он отражает текущее состояние, цели и стратегию их достижения, предполагаемые потребности и ожидаемые результаты развития бизнеса компании. 2. Бизнес-план это основной документ инвестиционного проекта, предоставляемый инвестору, в котором в краткой форме и общепринятой последовательности излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта 58

Сущность бизнес-плана, его цели и задачи В первом случае бизнес-план рассматривается как результат сводного планирования деятельности компании, которое осуществляется систематически, на регулярной основе. Во втором случае бизнес-план является результатом единовременного планирования, осуществляемого в рамках проекта для решения конкретной стратегической задачи 59

Учет влияния инфляции на реализацию проекта в бизнес-плане состоит в том, чтобы учесть влияние изменения цен на различные виды продукции и ресурсов в период реализации проекта. Показатели инфляции 1. Индекс изменения цен (индекс инфляции) на отдельные виды ресурсов, товаров или услуг рассчитывается по формуле: фактическая (либо прогнозируемая) цена в отчетном периоде фактическая (либо прогнозируемая) цена в начальном периоде 2. Уровень инфляции равен: уровень инфляции за период времени с t 0 по t 1 60

Экономические показатели внутренней среды проекта Система цен, используемая в расчетах Постоянные (накладные) расходы Амортизационные отчисления и способы их расчета 61

Анализ безубыточности Цель анализа безубыточности определить точку объема производства и продаж, при которой общая выручка от продаж будет равна суммарным издержкам на проданную продукцию, т. е. в которой пред­ приятие будет способно покрыть все свои затраты без получения при­были. Эту точку называют точкой безубыточности. При помощи анализа безубыточности на основе соотнесения ожидаемого объема продаж и точки безубыточности можно рассчитать показатель запаса прочности, характеризующий уровень риска. Чем меньше значение запаса прочности, тем выше риск попадания в область убытков: где К запас прочности (в %); Q объем ожидаемой (планируемой) реализации продукции; X объем безубыточной реализации продукции. Запас прочности показывает, насколько может сократиться объем продаж, прежде чем предприятие начнет нести убытки. Значение запаса прочности менее 30% признак высокого риска. 62

Методы оценки экономической эффективности проекта 1. Статические методы, не учитывающие разную ценность денег во времени, в числе которых: простой срок окупаемости РВР (Payback Period); бухгалтерская норма доходности ARR (Accounting Rate of Return). 2. Динамические методы, основанные на дисконтировании денежного потока, что позволяет учесть разную ценность денег во времени. К ним относятся: дисконтированный срок окупаемости DPBP (Discounted Payback Period); чистая приведенная стоимость NPV (Net Present Value); внутренняя норма доходности IRR (Internal Rate of Return); индекс прибыльности PI (Profitability Index ). 63

Простой срок окупаемости РВР (Payback Period). Инвестиции, 0-й год Поступления в 1-й год Поступления во 2-й год Поступления в 3-й год Руб. Годы Схема покрытия инвестиционных затрат на проект 64

Бухгалтерская норма доходности ARR (Accounting Rate of Return) PN- среднегодовая прибыль I - среднегодовой размер инвестиций RI -ликвидационная остаточная стоимость PN- среднегодовая прибыль I - среднегодовой размер инвестиций RI -ликвидационная остаточная стоимость Чтобы обеспечить сопоставимость разновременных платежей и поступлений от внедрения проекта, необходимо их привести к одному определенному (базисному) периоду времени на основе дисконтирования денежного потока (путем умножения платежей и поступлений на соответствующие коэффициенты дисконтирования). 65

Дисконтированный срок окупаемости DPBP (Discounted Payback Period) где i ставка дисконтирования; Io инвестиционные затраты в 0-й момент времени; CF 1 денежный поток в t-й период 66

Чистая приведенная стоимость NPV (Net Present Value) Io – начальные инвестиции; CF 1 - денежный поток в t-й период; I - ставка дисконтирования; Т - горизонт расчета (срок жизни проекта). Io – начальные инвестиции; CF 1 - денежный поток в t-й период; I - ставка дисконтирования; Т - горизонт расчета (срок жизни проекта). 67

Внутренняя норма доходности IRR (Internal Rate of Return) Рассчитывается нахождением коэффициента дисконтирования (i вн ), при котором приведенная стоимость будущих денежных поступлений (доходов) равна приведенной стоимости потока затрат на проект, т. е. при которой NPV = 0. При этом период дисконтирования должен быть привязан к сроку жизни проекта: где I 0 начальные инвестиции; CFt денежный поток в период t; T длительность проекта; IRR внутренняя норма доходности Алгоритм определения IRR методом подбора можно представить в следующем виде. Выбирают произвольные ставки дисконтирова­ния и рассчитывают NPV; при одном значении ставок NPV отрицателен, при другом положителен. Значения ставок и NPV включают в следующую форму: d 1 –дисконтная ставка, при которой NPV положителен d2 – дисконтная ставка, при которой NPV отрицателен NPV1- величина положительного NPV NPV2 – величина отрицательного NPV 68

Индекс прибыльности PI (Profitability Index) Индекс прибыльности рассчитывается как отношение приведенной стоимости денежных поступлений (доходов) от проекта к приведенной стоимости выплат (расходов) на проект, включая первоначальные инвестиции. Он представляет собой относительный показатель, характеризующий эффективность инвестиционного проекта и отражающий уровень доходов на единицу затрат: где CFt денежный поток от проекта в t-й период; I 0 начальные ин­вестиции в 0-й период; i ставка дисконтирования; Т горизонт рас­чета (срок жизни проекта). Если PI > 1, то проект следует принять; если PI < 1, проект следует отвергнуть; если PI = 1, то проект не является ни прибыльным, ни убыточным. где CFt денежный поток от проекта в t-й период; I 0 начальные ин­вестиции в 0-й период; i ставка дисконтирования; Т горизонт рас­чета (срок жизни проекта). Если PI > 1, то проект следует принять; если PI < 1, проект следует отвергнуть; если PI = 1, то проект не является ни прибыльным, ни убыточным. 69

Анализ чувствительности Цель анализа чувствительности определить степень влияния отдельных варьируемых факторов на финансовые результаты проекта. Чем шире диапазон параметров, при которых финансовые результаты проекта остаются в пределах приемлемых значений, тем лучше он защищен от колебаний различных факторов, оказывающих воздействие на результаты реализации проекта. К числу исследуемых факторов, подлежащих варьированию, относятся: инфляция;объем продаж;цена продукта (услуги);издержки производства и сбыта (или их отдельные составляющие);объем инвестиций (или их отдельных составляющих);проценты за кредит;задержка платежей;длительность расчетного периода (момента прекращения реали­зации проекта) 70

Анализ чувствительности Процедура проведения анализа чувствительности сводится к следующему. Подобным образом определяют показатели чувствительности по каждому из анализируемых факторов. Ограничения при проведении анали­за чувствительности связаны с тем, что невозможно рассматривать одновременное изменение нескольких исследуемых факторов. 5. Рассчитывают показатель чувствительности как отношение процентного изменения критерия выбранного показателя эффек­тивности проекта (относительно базисного варианта) к изменению значения фактора на один процент. 4. Оценивают влияние изменений исследуемого фактора на показатели эффективности проекта. 3. Варьируют значение исследуемого фактора в определенном интервале при фиксированных значениях остальных факторов. 2. Выбирают один из исследуемых факторов. При этом рекомендуется начинать с наиболее значимого фактора, задавая его гранич­ные значения, соответствующие пессимистическому и оптимис­тическому сценариям. 1. Рассчитывают базисный вариант проекта, при котором все исследуемые факторы принимают свои первоначальные значения. 71

72