Тема 2 Закономерности развития организации и внешняя среда

Тема 2. Закономерности развития организации и внешняя среда 2.1. Размер организации 2.2. Модель жизненного цикла Л. Грейнера 2.3. Модель жизненного цикла И. Адизеса 2.4. Понятие внешней среды Факторы внешней среды Условия неопределенности среды.

2.1. Размер организации

2.2. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

стадии роста организации : - креативность (+ кризис лидерства ); - директивное руководство (+ кризис автономии ); - делегирование (+ кризис контроля ); - координация (+ кризис волокиты ); - сотрудничество (+ кризис чего ?).

Этап 1: Творчество. Характерные черты : - основатель ( основатели ) компании обычно обладают какими - либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового « продукта » ( услуги ). - общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер. - долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими ( средними ) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности. - управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

Этап 2: Направленный рост. Характерные черты : - наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями ; - внедрение ( или более активное использование ) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т. п.; - внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества ; - коммуникации ( формы общения ) становятся более формальными и обезличенными ; - новый менеджер и его / ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Этап 3: Рост через делегирование. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Этап 4: Рост через координацию. Характерные черты : - внедрение и / или серьезный пересмотр формальных процедур планирования ; - найм ( или обучение ) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля ; - использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов ; - функционирование групп разработки новых продуктов как « индивидуальных центров затрат »; - передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре ; - использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Этап 5: Рост через сотрудничество. Характерные черты : - фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров ; - команды комбинируются по кросс функциональному принципу с целью решения конкретной проблемы ( внедрение матричных организационных структур ); - снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания ; - внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений ; - информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы ; - инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.

2.3. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

« Выхаживание » (Courtship) На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации. Основатель организации должен иметь ответы на вопросы : « Что организация будет делать ? Как и когда это может быть сделано ? Кто и почему собирается это делать ?»

« Младенчество » (Infancy) На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет. Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны. Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.

« Детство » или « Давай - давай » (Go-go) Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей. Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.

« Юность » (Adolescence) На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры. Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.

« Расцвет » (Prime) Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно. На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.

« Стабилизация » или « Поздний расцвет » (Stabilization) Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.

« Аристократизм » (Aristocracy) На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

« Ранняя бюрократизация » Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

« Бюрократизация и смерть » Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур. Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое - то время отсрочено, если организация производит какой - то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

2.4. Понятие внешней среды

2.5. Факторы внешней среды Юридические и политические факторы Экономические факторы и конкуренция. Ставка процента Курсы обмена валют Темп экономического роста Инфляция Социальные и культурные Поставщики и технологии

2.6. Условия неопределенности организационной среды Определяются исходя из : - степени простоты или сложности обстановки ; - степени стабильности или нестабильности ( динамичности ) событий. Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Возможно « простая - сложная «» « стабильная - нестабильная » Состояния : простая нестабильная сложная нестабильная Простая и стабильная среда Сложная и стабильная среда Простая и нестабильная среда Сложная и нестабильная среда

Внутренние стратегии Изменение сферы деятельности. Набор персонала. Создание запасов. Сглаживание. Нормирование.

Внешние стратегии Маркетинг. Заключение контрактов. Кооптирование. Объединение. Лоббирование.

1 Выручка : 485,7 млрд долларов Прибыль : 16,4 млрд долларов Ком ­ па ­ ния за ­ ни ­ ма ­ ет пер ­ вое место в де ­ ся ­ тый раз с 1995 года.

2 Место в рейтинге 2014 года : 3 Выручка : 446,8 млрд долларов (2014: 457,2 млрд ) Прибыль : 5,2 млрд долларов (2014: 8,9 млрд ) за ­ ни ­ мать ­ ся нефтью при ­ быль ­ но, даже когда цены па ­ да ­ ют Sinopec за ­ ня ­ ла вто ­ рое место после того, как пре ­ взо ­ шла Royal Dutch Shell. Также из ­ вест ­ ная как China Petroleum & Chemical

3 Место в рейтинге 2014 года : 2 Выручка : 431,3 млрд долларов (2014: 459,36 млрд ) Прибыль : 14,9 млрд долларов (2014: 16,4 млрд ) Shell по ­ те ­ ря ­ ла пер ­ вое место в про ­ шлом году после па ­ де ­ ния про ­ даж на 4,6%, а те ­ перь, после 7- про ­ цент ­ но ­ го па ­ де ­ ния вы ­ руч ­ ки, сдви ­ ну ­ лась еще на пункт ниже.

Выручка : 428,6 млрд долларов (2014: 432 млрд ) Прибыль : 16,4 млрд долларов (2014: 18,5 млрд ) China National Petroleum, ко ­ то ­ рую также на ­ зы ­ ва ­ ют PetroChina, чет ­ вер ­ тая по при ­ быль ­ но ­ сти ком ­ па ­ ния в мире. China National Petroleum за ­ ни ­ ма ­ ет самое вы ­ со ­ кое место в рей ­ тин ­ ге среди ком ­ па ­ нии, ко ­ то ­ рые не участ ­ ву ­ ют в пуб ­ лич ­ ных тор ­ гах.

Место в рейтинге 2014 года : 5 Выручка : 382,6 млрд долларов (2014: 407,7 млрд ) Прибыль : 32,5 млрд долларов (2014: 32,6 млрд ) Exxon Mobil (NYSE: XOM), энер ­ ге ­ ти ­ че ­ ский ги ­ гант, ба ­ зи ­ ру ­ ю ­ щий ­ ся в Те ­ ха ­ се, рань ­ ше был самой до ­ ро ­ го ­ сто ­ я ­ щей пуб ­ лич ­ ной ком ­ па ­ ни ­ ей в мире, но те ­ перь его ры ­ ноч ­ ная ка ­ пи ­ та ­ ли ­ за ­ ция в два раза мень ­ ше, чем у Apple.

Место в рейтинге 2014 года : 6 Выручка : 358,7 млрд долларов (2014: 396,2 млрд ) Прибыль : 3,8 млрд долларов (2014: 23,5 млрд ) Фи ­ нан ­ со ­ вые по ­ ка ­ за ­ те ­ ли BP ко ­ то ­ рые зна ­ чи ­ тель ­ но улуч ­ ши ­ лись в по ­ след ­ ние годы, почти удво ­ ив при ­ быль в 2014 году, про ­ иг ­ ра ­ ли от па ­ де ­ ния цен на нефть, ко ­ то ­ рое по ­ ни ­ зи ­ ло на 9% ее вы ­ руч ­ ку и на 83% при ­ быль. Неф ­ тя ­ ная ком ­ па ­ ния все еще пы ­ та ­ ет ­ ся пре ­ одо ­ леть по ­ след ­ ствия ка ­ та ­ стро ­ фы на плат ­ фор ­ ме Deepwater Horizon 2010 года и уже обо ­ шлась ком ­ па ­ нии в 19 млрд дол ­ ла ­ ров.

Место в рейтинге 2014 года : 7 Выручка : 339,4 млрд долларов (2014: 333,4 млрд ) Прибыль : 9,8 млрд долларов (2014: 8 млрд ) Круп ­ ней ­ шая го ­ су ­ дар ­ ствен ­ ная элек ­ тро ­ энер ­ ге ­ ти ­ че ­ ская ком ­ па ­ ния Китая укреп ­ ля ­ ет по ­ зи ­ ции на меж ­ ду ­ на ­ род ­ ном рынке уже в те ­ че ­ ние несколь ­ ких лет, но не за ­ бы ­ ва ­ ет и о внут ­ рен ­ нем. В про ­ шлом году она объ ­ яви ­ ла о пла ­ нах тра ­ тить 65 млрд дол ­ ла ­ ров в год на про ­ тя ­ же ­ нии пяти лет, чтобы мо ­ дер ­ ни ­ зи ­ ро ­ вать на ­ ци ­ о ­ наль ­ ную сеть.

Место в рейтинге 2014 года : 8 Выручка : 268,6 млрд долларов (2014: 261,5 млрд ) Прибыль : 14,6 млрд долларов (2014: 12,1 млрд ) Volkswagen самый « при ­ быль ­ ный » ав ­ то ­ про ­ из ­ во ­ ди ­ тель в мире и един ­ ствен ­ ная не - энер ­ ге ­ ти ­ че ­ ская ком ­ па ­ ния в топ -10 рей ­ тин ­ га. Немец ­ кий ав ­ то ­ ги ­ гант вы ­ иг ­ рал от роста про ­ даж в Ази ­ ат ­ ско - Ти ­ хо ­ оке ­ ан ­ ском ре ­ ги ­ оне.

Место в рейтинге 2014 года : 9 Выручка : 247,7 млрд долларов (2014: 256,5 млрд ) Прибыль : 19,8 млрд долларов (2014: 18,2 млрд ) Toyota ли ­ ди ­ ру ­ ет в рей ­ тин ­ ге среди япон ­ ских ком ­ па ­ ний. Од ­ на ­ ко ее про ­ да ­ жи рух ­ ну ­ ли из - за ослаб ­ ле ­ ния иены и боль ­ шо ­ го ко ­ ли ­ че ­ ства брака, ко ­ то ­ рый может стать уда ­ ром по ее ре ­ пу ­ та ­ ции.

Glencore торгует металлами, энергоносителям и, полезными ископаемыми и сельскохозяйстве нной продукцией. Место в рейтинге 2014 года : 10 Выручка : 221,1 млрд долларов (2014: 232,7 млрд ) Прибыль : 2.3 млрд долларов (2014: убыток 7,4 млрд ) Glencore (LON: GLEN) снова в при ­ бы ­ ли, несмот ­ ря на про ­ шло ­ год ­ ние по ­ те ­ ри в 7,4 млрд дол ­ ла ­ ров после при ­ об ­ ре ­ те ­ ния Xstrata. Тем не менее про ­ да ­ жи упали на 5% под дав ­ ле ­ ни ­ ем цен на сы ­ рье ­ вые то ­ ва ­ ры.

Место в рейтинге 2014 года : 13 Выручка : 195,8 млрд долларов (2014: 209 млрд ) Прибыль : 21,9 млрд долларов (2014: 27,2 млрд ) Samsung и Apple уже много лет бо ­ рют ­ ся за зва ­ ние круп ­ ней ­ ше ­ го про ­ из ­ во ­ ди ­ те ­ ля смарт ­ фо ­ нов. Юж ­ но ­ ко ­ рей ­ ская ком ­ па ­ ния снова обо ­ гна ­ ла сво ­ е ­ го кон ­ ку ­ рен ­ та по вы ­ руч ­ ке, несмот ­ ря на па ­ де ­ ние при ­ бы ­ ли после про ­ шло ­ год ­ не ­ го роста на 17% до ре ­ корд ­ ных 27 млрд.

Место в рейтинге 2014 года : 15 Выручка : 182,8 млрд долларов (2014: 170,1 млрд ) Прибыль : 39,5 млрд долларов (2014: 37 млрд ) Apple (NASDAQ: AAPL) самая до ­ ро ­ гая ком ­ па ­ ния в мире с ры ­ ноч ­ ной ка ­ пи ­ та ­ ли ­ за ­ ци ­ ей в рай ­ оне 767 млрд дол ­ ла ­ ров за ­ ня ­ ла лишь 15- е место. Но по при ­ бы ­ ли она усту ­ па ­ ет толь ­ ко ICBC.

десятка лидеров по балансовой прибыли : 1) ОсОО « Газпромнефть - Аэро Кыргызстан » сомов ; 2) ОсОО « Торговый дом « Народный » сомов ; 3) ОсОО « Нефтесинтез » сомов ; 4) ОсОО Forester (« Форестер ») сомов ; 5) ОсОО « Первая металлобаза » сома ; 6) ОсОО CAD-Central Asia Distribution сома ; 7) ОсОО R.G.Company сомов ; 8) ОсОО Silk Route trading LTD (« Силк Роут трейдинг ») сомов ; 9) ОсОО Siberia trade (« Сибирь Трэйд ») сомов ; 10) ОсОО « Алкозай - СЭЗ » сома.

Кыргызстан 1. ОАО « Кыргызалтын » ( Бишкек, обрабатывающая промышленность ) 2. ЗАО « Кумтор Голд Компани » ( Иссык - Кульская область, обрабатывающая промышленность ) 3. ОсОО « Газпромнефть Азия » ( Бишкек, розничная торговля моторным топливом ) 4. ОсОО « Газпромнефть - Аэро Кыргызстан » ( Бишкек, обеспечение воздушных судов авиационным ГСМ ) 5. ОсОО Sky Mobile ( Скай Мобайл ) ( Бишкек, транспорт и связь )

Кыргызстан 6. ЗАО « Альфа Телеком » ( Бишкек, транспорт и связь ) 7. ОсОО « КНТ » ( Кыргыз НефтеТрейдинг ) ( Чуйская область, торговля ; ремонт автомобилей, бытовых изделий и предметов личного пользования ) 8. ОАО « Электрические станции » ( Бишкек, производство и распределение электроэнергии, газа и воды ) 9. ОАО « Северэлектро » ( Чуйская область, производство и распределение электроэнергии, газа и воды ) 10. Государственное предприятие « Национальная компания « Кыргыз темир жолу » ( Бишкек, транспорт и связь ).

ВОПРОСЫ ?????