Позитивная и негативная сила. Принцип копирования

Копирование как основной процесс Основной процесс в компании, который несоизмерим по своим масштабам с другими процессами – это процесс копирования поведений. Копирование поведений незаметно, потому что происходит бессознательно, оно встроено в нас. Копирование – фундаментальный процесс, имеющий место на всех уровнях - от клетки до компании и более высоких социальных уровней

Показывайте новое поведение лично Вы обязаны быть на виду. Если вы невидимка – значит вы не руководитель Будучи руководителями, мы являемся образцами для подражания. Вы должны светить, а не отражать свет. Вы «ходячая презентация» нового поведения Вы руководитель, значит сильнее каждого подчиненного – они начнут вас копировать поодиночке Следите за образцом: выполняйте все шесть поведений руководителя

Информируйте своим поведением Мы можем информировать людей, как надо изменяться через механизм копирования. Это неосознаваемой и поэтому эффективно работает. «Делай, что я» - как бы говорим мы своим сотрудниками своим поведением, «Делай, как я» - сообщаем мы своими способностями «Вот, что важно для меня» – сообщаем мы им своими ценностями «Вот мои особые таланты и возможности, которые делают меня тем, кто я есть» - сообщаем мы им на уровне своей уникальности «Я готов помогать тебе в том, что для тебя важно» и «Мы вместе будем более полезны и успешны для других людей» - сообщаем или иногда не сообщаем мы нашим сотрудниками на уровне духовности

Учитывайте баланс между сохранением и изменением Мы легко изменяемся в условиях стабильности и умеем сохраняться в условиях перемен – поэтому до сих пор существуем на этой планете. Это наше фундаментальное свойство встроенное кем – то или приобретенное когда – то. Если Вы будете спешить с изменениями в своей компании, говорить о том, что «мы радикально перестроим всю работу, а кто не перестроится того уничтожим» то риск, что у Вас не получится резко возрастает Дайте людям столько стабильности, сколько необходимо для их изменения

Обеспечьте стабильность Как это находит отражение в бизнесе. Мы не можем приказать напрямую людям, что надо изменяться, так как нам нужно. Они станут защищаться или делать вид, что согласны с вами – это тоже способ защиты. Вы что – то хотите изменить, поэтому надо сохраняться Для того, чтобы проводить изменения, мы должны обеспечить стабильность, неизменность, как это не парадоксально. Изменения происходят в спокойной обстановке, когда ослабевает инстинкт «сохранения» или нет потребности в этом Если заставить человека изменяться, включается инстинкт самосохранения, и изменения не происходят или происходят только в вашем присутствии Что думают при этом люди: «Сколько еще времени пройдет, чтобы они забыли этот семинар» Как люди начинают сопротивляться: агрессивно, прячутся, становятся невидимками, или делают вид, что изменились

Позитивная и негативная силы Для менеджера важно не то, что происходит в его присутствии, а то, что происходит в его отсутствие Мы часто допускаем ошибки, практикуясь в силе, «играя в зарницу» и «расстреливая понарошку» своих сотрудников Это только кажется, что понарошку, на самом деле игра реальна, и в ней есть раненые и потери, свои и чужие, компания распадается на кусочки

Характеристики силы Позитивная сила Негативная сила 1.Медленная; 2. Распространяется на другие области; 3. Ориентирована на успех; 4.Долговременная; 5. Использует низкий риск. 1.Быстрая; 2. Поведенчески конкретна; 3. Исходит из принципа избегания; 4.Кратковременная; 5. Использует высокий риск. Хорошо развивает, создает. Правило: Если Вы использовали позитивную силу, то она сама по себе эффективно распространяется еще на 10 других мест без того, чтобы применяли еще что-то. Эффективность – 50% Хорошо тормозит, прекращает. Правило: Если Вы использовали негативную силу, то Вы получите только изменение и ничего больше. Вам потребуется больше вмешательств, прежде чем Вы получите одно изменение. Эффективность – 10%

Применение позитивной силы Позитивное влияние определяет качество работы в будущем, вдохновляет людей к совершенству Позитивные изменения происходят постепенно, в каждом цикле работы и без Вашего участия Внедрение программы похвал изменяет отношение клиентов и сотрудников Позитивное отношение внутри и вне компании создает капитал будущего

Применение негативной силы Негативная сила используется, когда надо немедленно прекратить действие Нельзя несколько раз наказывать человека за одну провинность. Когда выговор закончен, он закончен навсегда Выдавайте негативную оценку не более 30 секунд После выговора работник должен думать о том, что он сделал неправильно, а не о вашем к нему отношении Когда Вы заканчиваете выговор похвалой, подчиненный думает о своем, а не о Вашем поведении

Баланс похвалы и выговора Для немедленного прекращения действия нужна негативная реакция – выговор Когда человек учится работать, при ошибках надо возвращаться к постановке задачи Если человек не умеет делать – учите, ставьте задачи Если человек не желает делать – сделайте выговор Эффективно упрекать можно только хороших работников, иных надо учить, а упрекать только себя Зрелые работники умеют хвалить и поддерживать себя сами Сколько соли в еде, столько силы в управлении

Похвала и выговор – это ориентиры Для продолжения и улучшения действия, обучения – следствие должно быть позитивным Разграничивайте похвалу и выговор. Если начинать выговор с похвалы, похвала теряет свою силу. Сообщая недовольство раньше похвалы, вы позволяете работнику услышать и то и другое Похвала и выговор – это ориентиры, в которых нуждаются сотрудники для изменений. Хвалите публично. Критикуйте лично

Пять правил профессионального проведения критики 1. Спокойно 2. Лично 3. Кратко 4. Направлено на поведение 5. С рекомендацией соответствующего действия Пользуйтесь формулой: «Ты лучше того, что произошло». Это сосредотачивает внимание на том, что человек сам сделал не так, а не на Вашем к нему отношении

Уменьшайте публичную критику Если в компании присутствует публичная критика – это постоянная угроза, и в этих условиях невозможно в полной мере использовать потенциал Ваших сотрудников. Люди перестают собирать и выдавать вам позитивную информацию Вы не можете сказать публично, что Вы избавляетесь от публичной критики. Если Вы хотите избавиться от этого, Вы не можете об этом заявить Будьте моделью. Пусть Вас начнут копировать. В компании начнется процесс копирования от уровня к уровню до самого низа. Это станет частью вашей деловой культуры. Просто делайте это без публичных заявлений, и «копирование» сработает Имейте в виду, что иногда мы критикуем публично даже не произнося ни слова – мимикой. Контролировать мимику труднее, чем речь. Начните с контроля слов. Если Вы критикуете громко, говорите тише, это Вам поможет уменьшить критику

ПРАКТИКУМ: «ИГРА НА ДУДОЧКЕ» (УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ В ДИАЛОГЕ) 1. Когда человек говорит, он контролирует смысл сообщения. Тот, кто слушает, может контролировать говорящего 2. Ваш коллега рассказывает в течение трех минут о своих легендарных успехах в бизнесе, личной жизни или другое 3. Вы в течение одной минуты слушаете с ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМ выражением лица, затем Вы ПЛАВНО НАЧИНАЕТЕ МРАЧНЕТЬ, ваша мимика должна быть неадекватной насколько это возможно 4. Получить обратную связь от говорящего о изменении его эмоций в процессе разговора К

Проводите изменения без угроз Проводите изменения без угроз. Если это работает и нравится вы не сможете удержать людей от копирования в 95% случаев. Люди изменяются и копируют по разному, с различной скоростью. Кто – то быстро изменяется, кто – то медленнее – у каждого свое время для изменений и это надо учитывать. Изменения происходят помаленьку: прыжки Тарзана допустимы в цирке, а не в менеджменте. Изменяйтесь по шагам: мягко меняйте себя, мягко и позитивно влияйте на людей, которые работают на Вас, делайте это вербально и невербально

Кто у нас «глисты» Те пять процентов сотрудников, которые не изменяются – это «глисты». Для них компания – «дойная корова». Иногда мы своим поведением «учим» людей, что компания никому не принадлежит, и люди быстро усваивают такие уроки Компания начинает по маленьким кусочкам принадлежать нашим сотрудникам, они забирают ее себе, пользуются условиями для достижения своих целей Есть в компании люди, которые верят, что это их компания. Когда таких людей много, «глисты» становятся видимыми. «Глисты» существуют только когда «темно» и мрачно, в «чужих» для сотрудников компаниях Раскрывая информацию, Вы делаете свою компанию «светлой» и великолепной

Ценность сотрудника Ценность сотрудника состоит не в том, что он делает руками, а в том как думает головой. Мысли сотрудников делают вашу компанию успешной. Рук, ног и тел для успеха уже недостаточно. Когда человек что-то делает руками – это расходы, когда человек дает идеи – это возможные доходы. Каждый сотрудник должен генерировать от 5 до 10 ценных идей каждый месяц. Чем выше должность, тем больше идей надо придумывать. Выбор сотрудника – это тоже идея «что делать». Лучшие сотрудники говорят сами себе: «Я знаю, что делать и как делать и преднамеренно делаю лучше и хочу делать лучше».

Идеи сотрудников 1. Сотрудники могут и должны давать идеи, особенно это важно там, где процесс повторяется многократно, тогда эффект умножается: Как увеличивать продуктивность каждый день, на сколько возможно, когда возможно, как возможно? Где мы можем сократить время, где уменьшить потери материалов? Как изменить отношения с клиентами, сделать их более лояльными? 2. Ваши сотрудники владеют своей информацией и знают больше Вас в том, чем владеют и что делают на своем рабочем месте, участке, направлении. Они решают: изменять или не изменять свое поведение давать или не давать информацию 3. Этим процессом управляют отношения сотрудников к компании и компании к сотрудникам. Помогите им делать это и разрешите им сделать это. Только Ваши работники делают Вас успешными

РЕСУРСНАЯ РЕАКЦИЯ НА КРИТИКУ Шаг 1Увидьте себя со стороны, как постороннего человека, который учится по- новому реагировать на критику. Шаг 2Увидьте себя в то время, когда Вас критикуют. Вы должны сохранять чувство ресурсности. Шаг 3Увидьте себя постигающим смысл критики. Он начинает с выражения признательности. Затем задает вопросы, проясняющие смысл критики. Просто спокойно получает информацию. Шаг 4С какой долей критики он соглашается, а с какой нет. Если он видит серьезные расхождения между тем, что слышит и сам представляет, то необходимо задать дополнительные вопросы Шаг 5Решите, что отвечать: Начните с сообщения критику с чем Вы согласны Сообщите дополнительную информацию Спросите Вашего критика, что может изменить дело Сообщите Вашему критику, что Вы планируете делать иначе в будущем В редких случаях Вы можете придти к заключению, что мировоззрение Вашего критика настолько отличается от Вашего, что Вы не хотите тратить время на дискуссии Шаг 6Прорепетируйте Ваше новое поведение, используя полученную информацию, чтобы Вам было легче действовать иначе в следующий раз. Шаг 7Соедините себя с новым опытом.