Вовлеченность ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКА Работа и результаты СОТРУДНИК МОЖЕТ ДЕЛАТЬ ЗНАЕТ ЧТО ДЕЛАТЬ ХОЧЕТ ДЕЛАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ КОМПАНИИ. - презентация

1 Вовлеченность ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКА Работа и результаты СОТРУДНИК МОЖЕТ ДЕЛАТЬ ЗНАЕТ ЧТО ДЕЛАТЬ ХОЧЕТ ДЕЛАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ КОМПАНИИ

2 4 уровня вовлеченности сотрудников Уровень вовлеченности Определение уровня вовлеченности Эффективность Уровень 4 Полностью вовлечен Страстное отношение к работе и к компании Сделает всё для достижения результата Чувствует себя владельцем процесса Его отличает постоянное достижение результатов высокого качества Находит инновационные решения сложнейших проблем Является лидером и образцом для подражания 122% Прибыль 22%! Уровень 3 Вовлечен Сконцентрирован на своих результатах, проектах и личных обязанностях Постоянно достигает хороших результатов Всегда выполняет свою часть работы Эффективно взаимодействует с коллегами и помогает, если его об этом попросят 100% Уровень 2 Частично вовлечен Выборочно расходует свою энергию Много времени проводит за выполнением дел, которые не приносят пользы клиентам или компании Эффективно работает только по принуждению или под наблюдением Сделает, что угодно, чтобы выйти сухим из воды Умело отвлекает окружающих 75% Убыток 25%! Уровень 1 Невовлечен Работает только тогда, когда вынужден; на самом деле хочет заниматься чем-то другим Результаты не соответствуют установленным стандартам Практикует разделение на МЫ и ОНИ Негативное отношение к компании, коллегам и клиентам 55% Убыток 45%!

3 Влияние Руководителя на вовлеченность Уровень вовлеченности ДЕЙСТВУЙ... Повышай уровень вовлеченности Уровень 4 Полностью вовлечен Менеджеры своими действиями могут поддерживать такой уровень вовлеченности у 100% своих полностью вовлеченных сотрудников Уровень 3 Вовлечен Менеджеры своими действиями могут сделать 1 из 5 вовлеченных сотрудников полностью вовлеченными Уровень 2 Частично вовлечен Менеджеры своими действиями могут сделать 1 из 2 частично вовлеченных сотрудников вовлеченными Уровень 1 Невовлечен Менеджеры своими действиями могут сделать 1 из 10 невовлеченных сотрудников вовлеченными

4 Вовлеченность – это… САМЫЕ ВАЖНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ Чего я хочу от работы… Отношения, которые я хочу иметь со своим начальником… Предпочтительная ситуация на работе… Компания, в которой я бы хотел работать… СОВПАДЕНИЕ ТЕКУЩАЯ РАБОЧАЯ СИТУАЦИЯ Работа Действия менеджера Рабочая среда Характеристики компании

5 Диалог ЧТО ПОЧЕМУ ДЕЙСТВИЯ Что является наиболее важным? Почему? РЕАЛЬНОСТЬ Удовлетворяется ли эта потребность сейчас? Какие действия должны предпринять, сотрудник и руководитель чтобы улучшить текущую ситуацию?

6 Действия Руководителя Описание ситуации Ответное действие Ситуация стала результатом ваших действий Своими действиями вы можете разрешить ситуацию Вы можете объяснить, как функционирует система или процесс ДЕЙСТВОВАТЬ Определите, какие действия необходимы для удовлетворения потребностей сотрудника, и выполните их Ситуация стала результатом ваших действий и действий команды Вы не можете разрешить ситуацию в одиночку Для разрешения этой ситуации вам нужна помощь других людей ЗАДЕЙСТВОВАТЬ Определите, какие действия вы можете предпринять совместно с вашим сотрудниками для удовлетворения их потребностей, и выполните их. Ситуация вне вашего контроля, или ее невозможно изменить Компания движется в направлении, противоположном тому, которое хотел бы сотрудник Необходимые ресурсы в ближайшее время не будут доступны, или такие изменения не являются приоритетом УПРАВЛЯТЬ ОЖИДАНИЯМИ Нужно четко определить требующие удовлетворения потребности, признать их важность для сотрудника и определить, что можно сделать для исправления ситуации, а что нельзя, и почему.

7 Если Вы Когда должны были Типичные результаты Действуете Задействова ть Вы берете на себя решение проблем, которые должен решать ваш сотрудник Вы создаете зависимость, а не делегируете ответственность за принятие решения Сотрудник расстраивается, потому что чувствует, что мог бы справиться самостоятельно, но вы взяли контроль над ситуацией на себя Действуете Управлять Ожиданиям и Вы даете обязательство, которое ни вы, ни компания не может выполнить – и этим подрываете свой авторитет Вы направили свои усилия на то, что может никогда не случиться, вместо того, чтобы отказать и направить свои силы на что-то более важное Задействует е Действовать Испортятся отношения с сотрудником, потому что вы заставляете его разделять с вами ответственность за то, что вы могли бы проконтролировать или изменить самостоятельно Вы можете упустить возможность защитить своего сотрудника, что расстроит его, так как вы уклоняетесь от своей ответственности Задействует е Управлять ожиданиям и Сотрудник расстроится, потому что велика вероятность того, что вы ничего не достигнете со своей стороны У сотрудника возникнут нереалистичные ожидания Управляете ожиданиями Действовать Вы подрываете свой авторитет, так как не действуете в отношении того, чему сами послужили причиной или над чем у вас есть контроль В будущем сотрудники будут менее охотно рассказывать вам о своих наиболее важных потребностях и о положении дел, так как вы сразу отказываетесь предпринимать действия, которые, возможно, привели бы к улучшению их ситуации Сотрудники могут начать искать обходные пути, пытаться решать проблемы «через голову» Управляете ожиданиями Задействова ть Сотрудники будут вынуждены искать поддержки и помощи у других Сотрудники могут подумать, что вы работаете против них, а не пытаетесь вместе с ними разрешить ситуацию Результаты ошибочных действий

8 На основании вынесения суждений относительно вовлеченности сотрудника, менеджер может быть нацелен на различный результат Уровень вовлеченности Уровень 4 Полностью Вовлечен 1.Определить, что может помочь удержать полностью вовлеченного сотрудника на этом уровне 2.Подумать, как можно переместить полностью вовлеченного сотрудника на другую позицию, где бы он мог полностью применять свои способности Уровень 3 Вовлечен 1. Определить какие из наиболее важных потребностей сотрудника необходимо удовлетворять, чтобы удержать его на том же уровне вовлеченности. 2.Выяснить, какие из наиболее важных потребностей необходимо удовлетворять лучше, чтобы сотрудник перешел в категорию «Полностью вовлечен». Уровень 2 Частично Вовлечен 1. Обсудить с сотрудником те потребности, которе не удовлетворены, и понять, что нужно сделать, чтобы сотрудник перешел в категорию «Вовлечен» 2.Узнать, есть ли возможность передвинуть такого сотрудника на другую позицию, где бы его потребности удовлетворялись и где бы он мог стать вовлеченным Уровень 1 Невовлечен 1. Постараться понять, что отбивает интерес к работе у сотрудника и что можно изменить, чтобы он стал вовлеченным. 2. Снять этого сотрудника с позиции или уволить из компании и заменить вовлеченным. Цели беседы