Основные риски внедрения и их минимизация Ахметзянов Р.В. © 2011, ООО «Софт-портал проект»

PMBOK о рисках проекта Любой проект неразрывно связан с неопределенностью и рисками По определению PMBOK Риск проекта это неопределенное событие или условие. Можно выделить: Негативные риски Позитивные риски Непредвиденные обстоятельства PMBOK – свод знаний (стандартов) в области управления проектами (разработан американским институтом PMI) PMBOK включает 9-ть областей знаний связанных с управлением разными аспектами проекта Одним из них является Управление рисками (представьте, что Ваш проект – это парашют).

Минимизация рисков в Управлении ими Риски влияют минимум на одну из сторон проекта (стоимость, расписание, содержание) Чтобы проект был успешным необходимо управлять рисками Цель управления рисками Повышение вероятности и воздействия благоприятных событий Снижение вероятности и воздействия неблагоприятных событий Управление рисками – процесс систематический включающий в себя отдельные подпроцессы (планирование, идентификация, оценка, план реагирования, мониторинг и контроль) Управляйте рисками, иначе риски будут управлять Вами!

Составляющие процесса управления рисками Планирование управления Методология Методология Распределение роли и ответственности Распределение роли и ответственности Бюджет Бюджет Характеристики рисков Характеристики рисков Формы отчетности Формы отчетности Идентификация Структурированный список рисков и причин возникновения Структурированный список рисков и причин возникновения Признаки рисков Признаки рисков Оценка Ранжирование рисков Ранжирование рисков Количественная оценка Количественная оценка Оценка вероятности не выполнения сроков и бюджета Оценка вероятности не выполнения сроков и бюджета Оценка необходимых резервов Оценка необходимых резервов Планирование реагирования План превентивных действий План превентивных действий Оставшиеся, вторичные риски Оставшиеся, вторичные риски Условия договора, оговаривающие ответственность за риски Условия договора, оговаривающие ответственность за риски Интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется на стадии планирования Интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется на стадии планирования Выявление рисков, которые могут повлиять на проект, документальное оформление их характеристик. Носит повторяющийся характер. Выявление рисков, которые могут повлиять на проект, документальное оформление их характеристик. Носит повторяющийся характер. Расположение рисков по степени их приоритета, определение вероятности их возникновения и степени влияния на проект Расположение рисков по степени их приоритета, определение вероятности их возникновения и степени влияния на проект Разработка возможных вариантов и действий, способствующих снижению угроз для достижения целей проекта, повышение благоприятных возможностей Разработка возможных вариантов и действий, способствующих снижению угроз для достижения целей проекта, повышение благоприятных возможностей

Методика управления рисками в рамках управления проектом Как работают процессы? Входы (на что воздействуем) Инструменты и методы (чем) Выходы (полученные результаты) Управление отклонениями на базе Управления рисками Управление рисками Неприятности еще не наступили Цель – предотвратить неприятности Управление проблемами Неприятности наступили Цель – обеспечить продолжение Управление изменениями Неприятности оказались серьезными Цель – изменение сроков, стоимости, состава работ «Если есть вход, то есть и выход. Так устроено почти все. Ящик для писем, пылесос, зоопарк, чайник … Но, конечно, существуют вещи, устроенные иначе. Например, мышеловка….» Харуки Мураками

ИДЕНТИФИКАЦИЯ. Источники и методы сбора информации Примеры источников: Действия участников проекта Неверная стратегия подготовки ТЗ Перестановки в команде Изменения требований Заказчиком Непонятные роли и обязательства Не квалифицированный персонал Применяемые методы сбора: Анализ документации Мозговой штурм (в команде) Метод дельфи или «ватиканский» Опросы опытных участников Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) Диаграмма Ишикавы (отображает причинно-следственные связи)

Команда перемен Недостаточная квалификация членов команды проекта с какой-либо стороны – «не те люди» ИДЕНТИФИКАЦИЯ. Основные риски внедрения. ЛЮДИ Отряд сопротивления или «Я тут работаю, а Вы мне мешаете» Слабая внутренняя мотивация, не заинтересованность, неготовность, не доверие персонала Заказчика, пользователь всегда занят у него находится масса всякой самой срочной работы, а "воз и ныне там" УПП варит кофе или Эффект "Золотой рыбки" Завышенные ожидания Заказчика от системы, не правильное представление о возможностях внедряемой программы

«Идем по приборам» Договор заключен, первые платежи сделаны, предварительные работы выполнены. Начинаются полевые испытания (собственно внедрение) и начинается: Не достаточно мощный сервер - виснет, все очень медленно Слабые компьютеры у пользователей Вдруг не хватает каких-либо лицензий ИДЕНТИФИКАЦИЯ. Основные риски внедрения. МАТЕРИАЛЫ "Не получается? - Возьми молоток побольше" Не удачный выбор средств (инструментов) проектирования "Ничего, Гена. Отдохнём, и ещё раз переделаем" "Ничего, Гена. Отдохнём, и ещё раз переделаем" Слабое владение средствами проектирования (например, CASE-средствами)

«Вас тут не стояло!» Часто, когда начинаются непосредственные работы по внедрению, объем этих работ (перенос данных, вынужденный консалтинг) оказывается в разы больше, чем было заложено договором. Результат - Заказчик принимает работу, но объемы сверх оговоренных оплачивать не спешит. ИДЕНТИФИКАЦИЯ. Основные риски внедрения. Информационно-методические ресурсы «Это когда-нибудь кончится – Нет никогда» Отсутствие явно предусмотренных договором исключений или размытые формулировки. Следствие - не известно где заканчиваются работы, что приводит к трудностям с закрытием актов, особенно акта, закрывающего договор Не нужные вещи… Не нужные вещи… Плохо проработано содержание проекта. Не верно определен состав разрабатываемой проектной документации. Документация согласована с заказчиком формально.

Новая метла Уход, увольнение ключевого участника проекта со стороны Заказчика (например менеджера), что может привести к пересмотру и/или инвентаризации всех уже сданных работ новым участником, вплоть до приостановки работ на проекте. ИДЕНТИФИКАЦИЯ. Основные риски внедрения. Факторы внешней среды «Здравствуйте, я Ваша тетя» Изменение или появление новых требований Заказчика к бизнес-процессам в процессе внедрения (возможная причина: реструктуризация подразделений, перемещение сотрудников, изменение должностных функций)

«Не по Сеньке шапка» «Не по Сеньке шапка» Недостаточный опыт управления крупными проектами у руководителя проекта с какой-либо стороны (например, руководитель проекта со стороны Исполнителя – это новый сотрудник, или руководитель проекта со стороны Заказчика чрезмерно мотивирован, но не имеет четкого представления как должен быть реализован проект). ИДЕНТИФИКАЦИЯ. Основные риски внедрения. Руководство Игра в «футбол» Пример. Часть работ по переносу данных выполняет команда Заказчика. Так, перенос данных выполняется в 2-а этапа. Выгрузка в нейтральном формате из прежней программы – Заказчик, Загрузка данных из нейтрального формата в базу программы - Исполнитель. Решение, возникающих в процессе переноса данных, вопросов, стороны в дальнейшем передают друг другу, как футбольный мяч. Иногда, как показывает практика, перенос данных так никогда и не заканчивается.

ОЦЕНКА. Анализ рисков Качественный анализ рисков Ранжирует и группирует риски Высокий риск (красная зона) Средний риск (желтая зона) Низкий риск (зеленая зона) Использует табл. соответствия (вероятности и последствий) Корректируется в последствии Количественный анализ рисков Рискам присваивается рейтинг Рассчитываются резервы стоимости и графика проекта Рассчитывается % успешности (по показателям: срок или стоимость) Шаблон для ранжирования и построения матрица вероятности и последствий рисков

Операции реагирования можно отнести к одной из стратегий: Уклонение (исключение самой угрозы путем изменения плана проекта) Уклонение (исключение самой угрозы путем изменения плана проекта) Передача и разделение (страхование, гарантии, поручительства) Передача и разделение (страхование, гарантии, поручительства) Снижение Снижение Понижение вероятности реализации риска Понижение негативных последствий до приемлемых пределов Принятие Принятие Пассивное (принятие последствий, например принятие меньшей прибыли) Активное (исполнение плана реагирования на непредвиденные события, создание резерва расписания, бюджета) Минимизация рисков. Стратегия реагирования Запланированные операции реагирования на риски должны: Соответствовать серьезности риска Быть экономически эффективными в решении проблемы Быть своевременными Быть согласованными со всеми участниками проекта Конкретным риском управляет конкретный участник проекта

Минимизация рисков. Выбор стратегии реагирования в зависимости от параметров риска Определяется вероятностью риска и возможным последствием Возможно применение одновременно нескольких стратегий

Минимизация рисков. План реагирования. Пример