Лекция 2 Технология планирования и привлечения человеческих ресурсов

2.1. Сущность процесса планирования человеческих ресурсов в современной организации. Планирование человеческих ресурсов - традиционно подразумевает процесс определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная задача планирования человеческих ресурсов состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря: -организации профессионального обучения. -оптимизации использования персонала. -совершенствованию процесса приема на работу. -созданию основы для развития других программ управления персоналом. -сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Процесс планирования персонала неразрывно связан с общей системой планирования на предприятии.

2.2 Этапы и виды кадрового планирования С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах): которое распространяется на период не более одного года; -краткосрочное включающее планы на интервал от одного до пяти лет; -среднесрочное включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период. -долгосрочное

В зависимости от объема планирования выделяют стратегическое планирование персонала и оперативное планирование персонала. Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Оперативное планирование в области персонала называют планированием мероприятий. В зависимости от объема планирования выделяют стратегическое планирование персонала и оперативное планирование персонала. Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Оперативное планирование в области персонала называют планированием мероприятий. В зависимости от выделяемых задач в сфере планирования персонала различают: -планирование потребности в персонале; -планирование обеспечения персоналом; -планирование использования персонала; -планирование повышения квалификации персонала. В зависимости от степени индивидуальности процесса планирования выделяют: -индивидуальное планирование (например, планирование карьеры); -коллективное планирование (например, планирование потребности в персонале, использования персонала и т.д.).

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов. Первый этап - анализ стратегического плана организации. На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Второй этап - прогнозирование потребности организации в персонале. Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень; результаты проведения опросов и тестовых испытаний; результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций); должностные требования; реальный уровень производительности и многое другое. Третий этап - оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации. Четвертый этап - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами.

2.3 Планирование численности персонала Планирование численности персонала тесно связано с планированием объемов производства, сбыта, финансовым планом и планом оборота. Все эти планы должны учитывать изменения в численности персонала и наоборот. - соответствие численности и квалификации работников объему запланированных работ и их сложности; - обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства; - максимальная эффективность использования рабочего времени, создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников. При планировании численности персонала на предприятии следует руководствоваться такими принципами, как: Для планирования численности используют: -списочный состав (предполагается, что в него включаются все работники, заключившие с фирмой трудовой договор); -среднесписочный состав (определяется как средняя арифметическая величина списочной численности на каждый календарный день за определенный промежуток времени). -явочный состав - то количество работников, которые являются на текущий момент на работу.

При определении состава и структуры персонала руководствуются критерием, который показывает, сколько приходится прибыли на одного работника или работающего (отношение валовой прибыли к численности рабочих). Этот показатель должен быть в худшем случае постоянным, в лучшем случае он должен расти. Если этот показатель снижается, то или лишние люди, или плохо организовано производство. Вторым показателем, определяющим обоснованную численность персонала, является показатель затрат на одного работающего, которые состоят из: -заработной платы;-отчислений в соцстрах;-расходов по найму, рекламе;-расходов на обучение, стажировку;-расходов на совершенствование условий труда, технику безопасности Определение плановой численности персонала на предстоящий период зависит от технического совершенствования производства, освоения новых видов конкурентоспособной продукции, конъюнктуры товарного рынка и рынка труда.

2.4 Методы планирования персонала, используемые при качественном и количественном планировании Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Этапы планирования потребностей в персонале : обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.); анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении; определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период; расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период; сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования; планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Качественная потребность Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Количественная потребность 1.Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих- сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. 2. Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. 3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты. Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ. Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

2.5 Маркетинг персонала Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы: -маркетинг как основной принцип управления, ориентированный на рынок; -маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных как для стратегических, так и для оперативных решений; -маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Ориентированная на потребности продуктовая политика и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по представлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной..

В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа. Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

2.6 Понятие рекрутирования Процесс привлечения персонала - рекрутирование (рекруитмент) - представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. В процессе рекруитмента существует несколько этапов: 1. Исследование рынка - тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д. 2. Разработка товара - на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании, нет общих правил). 3. Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка). 4. Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е. способы привлечения.

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации. 2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. 3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы. 4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. 5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов. 6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности. 7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации. Содержание процесса рекрутирования Подход к процессу включает:

Требования к кандидатам и источники их формирования Качество сотрудников определяется тремя факторами: 1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией. 2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию. 3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена. Требования к кандидатам формулируются на основании: должностной инструкции; квалификационной карты; модели компетенций; модели рабочего места.

Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место. Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. Модель (профиль) компетенций. Сейчас этот подход к оценке персонала, по компетенции является наиболее распространенным. Компетенции представляют собой: личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д.; нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании; индивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность) и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

личностные характеристики (поведенческие компетенции); оценка знаний и навыков в профессиональной области. Как правило, оценка производится по двум направлениям: Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы. Модель рабочего места может иметь следующую структуру: 1. Кадровые данные - пол, возраст, социальный статус (происхождение). 2. Опыт - профессиональный или общественный. 3. Профессиональные знания и навыки, которые определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий. 4. Личностные качества - совокупность деловых качеств и недостатков работника, которые определяются путем собеседования и тестирования. 5. Психология личности - тип личности, темперамент, мотивация, которые определяются путем собеседования и тестирования. 6. Уровень квалификации - специальность, уровень образования, повышение квалификации. 7. Организация труда - рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт. 8. Оплата труда - зарплата, надбавки, премии и вознаграждения. 9. Социальные блага - оплата отдыха, питания, транспорта и т.д. 10. Социальные гарантии - пособие понетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д.

2.7 Формирование компетенций персонала Персонал, обладающий необходимыми компании ключевыми и профессиональными компетенциями - необходимое условие ее успеха. Компетенции Ключевые Профессиональные Формирование ключевых компетенций Ключевые, или базовые компетенции - это те интегральные качества организации, которые выгодно отличают ее от других, становясь конкурентным преимуществом. Ключевые компетенции носят социальный, коммуникативный, межличностный характер. Примеры: коммуникативная искушенность, способность к командной работе, инициативность, системное мышление, ответственность, умение разрешать конфликтные ситуации, креативность

1) выявление целей, задач и приоритетов стратегического развития компании; 2) выявление соответствующих ключевых компетенций, которые необходимы для реализации поставленной системы целей; 3) выявление и оценка уже наличествующих в компании ключевых компетенций; 4) составление перечня знаний, умений и личностных качеств сотрудников, которые обеспечат проявление таких форм поведения, которые необходимы для реализации системы целей организации; 5) оценка актуальной ситуации в сравнении с идеальной, то есть сопоставление наличествующего развития нужных компетенций с необходимым; 6) планирование корпоративного обучения, которое сможет обеспечить формирование и развитие выявленных ключевых компетенций. Процесс формирования ключевых компетенций организации весьма сложен и содержит несколько последовательных стадий:

Формирование профессиональных компетенций Под профессиональными компетенциями понимается способность всех категорий сотрудников выполнять свою работу в соответствии с требованиями и стандартами, соответствующими их должностям и обязанностям. Формирование и развитие профессиональных компетенций требует большей частью специальной подготовки, то есть обучения определенным знаниям и умениям. В планировании обучения необходимо учитывать не только корпоративные цели, но и личные учебные и карьерные интересы сотрудников - это касается как содержания, так и способов его предоставления учащимся. Помимо формального обучения, формированию профессиональных, да и ключевых, компетенций очень способствует социальное и неформальное обучение - сообщества практиков, наставничество и так далее. В хорошо налаженной системе обучения персонала должны быть предусмотрены варианты применения такого рода возможностей, равно как и механизм оценки получаемых результатов.

2.8 Набор персонала. Отбор персонала. Подбор и расстановка кадров Понятие набора персонала и факторы, влияющие на набор Набор персонала - это действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала. Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления набора. ак место работы. Факторы внешней среды Факторы внутренней среды Законодательные ограничения. (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, религиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи); Ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации; Месторасположение организации. Кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (пожизненный найм); Образ организации, ее имидж, насколько она считается привлекательной

Источники набора персонала и их виды Внутренние - за счет сотрудников самой организации Внешние - за счет ресурсов внешней среды Недорогие : государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями Дорогостоящие: кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение) Есть бесплатные - от самих соискателей или Интернет- порталы, посвященные публикации вакансий и резюме соискателей. Классы Виды внешних источников: 1. Через своих сотрудников. 2.«Самостоятельные» кандидаты 3. Реклама в СМИ. 4. Учебные заведения. (ВУЗы) 5.Гос. службы занятости (биржи труда). 6. Кадровые агентства, частные агентства по найму. 7. Услуги временного персонала Подбор руководителей (executive search). Это направление рекруитмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками.

Понятие и методы отбора персонала Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту. Методы отбора Активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы; Пассивные методы включают изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование. Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности. «Тестирование» Повторное тестирование Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или схожие, можно считать метод достоверным. «Параллельные формы» Данный метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различие их результатов, что обеспечивает качество. «Разбиение на половины»

Весь отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора - отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются следующие: 1. Анализ анкетных данных. 2. Тестирование. В настоящее время существует огромное количество тестов, направленных на определение качеств личности. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп: тесты способностей (исследование знаний, интеллектуальных способностей); тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной координации); эстетические тесты (выявление музыкальных, литературных предпочтений); физиологические тесты (электрокардиограмма); случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных ответов) и др. 3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графологию.

Вторичный отбор - процесс выбора кандидатов из ограниченного списка. Наиболее распространенный метод вторичного отбора - собеседование различных типов. Виды интервью: 1. Биографическое интервью.2. Ситуационное интервью.3. Структурированное интервью.4. Интервью по компетенциям.5. Стрессовое интервью. Существует несколько основных типов беседы по найму: 1. По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации. 2. Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. 3. Не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Процесс собеседования распадается на несколько стадий. Первая стадия - подготовка собеседования. Определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования. Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Занимает около 15% от общего времени его проведения. Основными методами работы интервьюера выступают: поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок. Третья стадия - основная часть собеседования (около 80% общего времени беседы) заключается в получении наиболее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали. Четвертая стадия - заключительная (около 5% времени собеседования), завершение беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту. После проведения процедур набора и отбора персонала с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор, и он вводится в должность - приступает к работе. Трудовой договор - соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции.

Подбор и расстановка персонала Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. Подбор преследует две цели: формирование трудовых коллективов в рамках структурных подразделений; создание условий для профессионального роста каждого работника. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности означает следующее: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья. Основная задача подбора и расстановки персонала - оптимальное размещение персонала в зависимости от выполняемой работы.

2.9 Адаптация персонала Адаптация персонала - процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация персонала подразделяется по направлениям: 1. Производственная: профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно-психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая 2. Внепроизводственная: адаптация к внепроизводственному общению с коллегами; адаптация в период отдыха. Все виды адаптации взаимосвязаны между собой.

1. Оценка уровня подготовленности работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. 2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе проведения общей программы ориентации часто затрагиваются следующие вопросы: общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; политика организации; оплата труда; дополнительные льготы; охрана труда и соблюдение техники безопасности. 3. Действенная адаптация. Приспособление работника к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами. 4. Функционирование. Последний этап процесса адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Этапы адаптации Условно процесс адаптации персонала можно разделить на 4 этапа:

Разновидности адаптации персонала 1.Отрицание. Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудники увольняются в первые месяцы работы. 2. Приспособленч ество. Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации 3 Маскировка. В данном случае сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент. 4. Адаптивный индивидуализм. Эта разновидность адаптации подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями

Система адаптации персонала Система адаптации персонала включает комплекс мероприятий, которые позволяют сотруднику выйти на необходимый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для компании. Наличие системы адаптации дает следующие преимущества: 1. Для компании: повышение эффективности работы сотрудника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности; налаживание или поддержание положительных отношений в коллективе; предотвращение серьезных ошибок, которые могли бы совершить новые сотрудники; сокращение временных затрат опытных работников на оказание помощи новому сотруднику в процессе выполнения им должностных обязанностей; минимизация «текучести» кадров. 2. Для сотрудника: налаживание отношений в коллективе; быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых навыков и знаний; снижение тревожности и неуверенности перед нареканиями со стороны руководства, связанными с неумением выполнять поставленные задачи так же быстро, как и другие сотрудники; сопоставление ожидаемых условий работы сотрудника с его реальной деятельностью; снижение страха сотрудника быть уволенным во время испытательного срока.