Подрывные инновации Aleksejs Busarovs

90% всех компаний не в состоянии удержать рост выше среднего уровня на протяжение нескольких лет. 80% новых компаний, основанных рисковыми капиталистами, проваливаются. 75% новых продуктов, выпущенных зрелыми компаниями, проваливаются.

Управление инновациями не должно быть случайным. Традиционное мышление – управление инновациями рискованный и не предсказуемый процесс. Менеджеры просто не осознают факторы, которыми надо управлять. Понимая эти факторы и принимая правильные решения, инновации становятся гораздо более предсказуемыми.

Мы собираемся: Понять переменные вокруг инноваций. Определить зоны возможного роста вашего бизнеса. Предположительно создать успешную стратегию роста.

Критические вопросы для понимания: Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Теория это практический инструмент управления! Использование теории для направления действий не требует изменения поведения Мы не оспариваем теорию гравитации Мы используем теорию причинно- следственной связи принимая управленческие решения ежедневно

Как мы одолеем конкурентов? Лучше подорвать их Не надо предлагать лучший товар на рынке, где они конкурируют

Темп технологического процесса опережает возможности основной массы клиентов использовать его Время Измерение возможностий Возможности, которые клиенты в состоянии использовать Наиболее требовательные клиенты Наименее требовательные клиенты Темп технологического процесса

Постепенные инновации Время Измерение возможностий Возможности, которые клиенты в состоянии использовать Наиболее требовательные клиенты Наименее требовательные клиенты Аналоговый /цифровой Цифровой/оптический

Новички почти всегда побеждают в битве подрывных инноваций Время Измерение возможностий Возможности, которые клиенты в состоянии использовать Наиболее требовательные клиенты Наименее требовательные клиенты Подрывные инновации

Постепенные против подрывных инноваций Время Измерение возможностий Подрывные инновации Постепенные инновации Не достаточно хорош Слишком хорош

Почему это так сложно? Технология это простая часть процесса, бизнес модель делает возможной подрывную инновацию

Дилема инноватора Это хороший совет для стратегии постепенных инноваций; следуя этой парадигме хорошо управляемые компании, оказываются парализованными по отношению к подрывным инновациям Всегда слушай своего лучшего клиента Фокусируй инвестиции, где наиболее привлекательная прибыльность

Традиционные метало- добывающие предприятия

Печи использующие электрическую дугу 20% меньше издержек по отношению к традиционным

Подрыв в стальной индустрии Качество стали Арматура 4% Железные углы, стержни и брусья Конструкционная сталь Листовая сталь 8% 22% 55% % тон 7% 12% 18% 25-30%

Вход с подрывной стратегией? Лидеры мотивированны уйти Новички почти всегда одерживают победу Вход с постепенной стратегией? Лидер мотивирован бороться Победа за уже существующими на рынке фирмами Асиметрия мотивации

Подрыв относителен Dell бизнес модель Прямая продажа по каталогу через телефон HP бизнес модель Продавать потребителю через дилерскую сеть Постепенная для Dell Подрывная для HP

Стратегия нижних эшелонов рынка Время Измерение возможностий Подрывная инновация нижних эшелонов рынка Постепенная инновация Основная масса потребителей

Стратегия нижних эшелонов рынка Возможен в случае чрезмерного предложения возможностий продукта в нижнем эшелоне существующего рынка Бизнес модель низких издержек –Меньше издержки –Ниже валовая прибыль –Выше степень оборачиваемости запасов Дисконтные магазины Лидеры мотивированны уйти

Подрывная стратегия нового рынка Время Измерение возможностий Подрывная инновация нижних эшелонов Постепенная инновация Основная масса потребителей Время Другое измерение возможностий Подрывная стратегия нового рынка Среда не потребителей

Подрывная стратегия нового рынка Берёт начало в новой плоскости конкурентной борьбы Более простой продукт для не потребителя –Исторически не могли себе позволить или не было достаточных навыков для использования Транзисторный радиоприёмник

Подрывная стратегия нового рынка Время Измерение возможностий Подрывная инновация нижних эшелонов Постепенная инновация Основная масса потребителей Время Другое измерение возможностий Подрывная стратегия нового рынка Среда не потребителей

Стратегический выбор Подрыв новым рынком Подрыв нижним эшелоном Постепенная инновация Потребитель Не потребитель/не производитель чрезмерное предложение возможности в нижнем эшелоне Не удоволетворенн ый потребитель Технология Простота, кастоматизация Достаточно хороший результат по низкой цене Постепенные улучшения, как часть конкурентного преимущества Бизнес модель Полностью новая Привлекательна я прибыль при низкой цене Разширение успешной модели Ответ конкурентов Предпологаемый рынок слишком мал, недостаток навыков Мотивированы уйти Достаточно ресурсов для успешной борьбы

Как разделить? Не обязательно физическое разделение Держите в стороне от процессов и структуры расходов, которые могут убить новое предприятие Охраняйте от давления стать слишком большим слишком быстро У подрыва более долгий путь Отделяйте от планирования и стратегии ключевого бизнеса

Как разделить? Не обязательно физическое разделение Держите в стороне от процессов и структуры расходов, которые могут убить новое предприятие Охраняйте от давления стать слишком большим слишком быстро У подрыва более долгий путь Отделяйте от планирования и стратегии ключевого бизнеса

Чем больше становится компания, тем сложнее разглядеть маленькие возможности Размер фирмы Необходимый рост Новый бизнес $40 million $40 billion 25% $10 million $10 billion Большие возможности завтра, малы сегодня

Начиная проект Постепенная инновация 1. Сделать предположение 2. Построить прогноз на предположении 3. Принять решение о инвестировании на основе прогноза 4. Реализовать проект Подрывная инновация 1. Сделать прогноз 2. Определить предположение, подтверждающее правильность прогноза 3. Внедрить план, для изучения и тестирования критических предположений 4. Инвестировать для внедрения стратегии

Когда надо интегрироваться ? IBM 1980s Операционная система Микро- процесор Сборка Разработка Intel Microsoft

Когда надо интегрироваться? Outsourcing не ключевых ценностей Не всегда; зависит от времени, индустрии и стуктуры

В каких обстоятельствах быть вертикально интегрированными жизненно необходимо? В каких обстоятельствах быть вертикально интегрированными равнозначно поцелую смерти? Когда можно утверждать, что деверсефицированный товар сегодня станет унифицированным завтра? Когда можно утверждать, что унифицированный товар сегодня станет завтра деверсефицированным?

Когда надо интегрироваться? Время Возможности Модульная архетиктура Независимая архетиктура Побеждает конкурентов функциональностью Побеждает конкурентов скоростью реакции и кастомотизацией

Унификация/стандартизация Модульность системы делает невозможным диференцировать ваш продукт по сравнению с остальными Продукт становиться больше чем достаточно хорош Улучшение возможностий, не соответствует улучшению цены

Критические вопросы для понимания: Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Как я одолею конкурентов? На каких клиентах я должен фокусироваться? Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт? Каким образом я должен структурировать этот бизнес? Где в организации должны жить идеи? Как предотвратить унификацию (commoditization)? Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе? Как я создам правильную стратегию? Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Recommended literature

most photos from Flickr under a creative commons license authors indicated in comment page of ppt