Блеск и нищета стратегии

Что такое стратегия, 5 П стратегии Школы стратегий Конфликт стратегий Ориентация стратегии Три горизонта стратегии Стратегический процесс Стратегическое мышление Инструменты стратегии Фазы стратегического процесса Кореец в Караколе В одно касание

А ведь жили до этого спокойно… Стратегия – как НЛО, все о ней слышали, многие изучали, а говорят кто то даже слышал, что кто то видел ее когда то … Э. Джаманбаев

Основной идеей стратегического управления является: -идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке, -целенаправленного подхода к решению любых управленческих задач и, -организации системы управления в целом.

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ?

Пять «П» стратегии Стратегия – это ПЛАН, руководство, ориентир, направление развития, путь из настоящего в будущее. Следует различать: –Планируемая, намечаемая стратегия –Продуманная стратегия –Осуществляемая стратегия –Неосуществленные стратегии Примеры расхождений планов и реальности

Пять «П» стратегии Стратегия – это ПРИНЦИП принцип поведения, или следования некой модели поведения Наша фактическая деятельность опирается на принцип, на модели поведения.

Пять «П» стратегии Стратегия – это ПОЗИЦИЯ. Наше уникальное «местонахождение» на рынке, опирающееся на внутренние факторы.

Пять «П» стратегии Стратегия – это ПЕРСПЕКТИВА. Взгляд внутрь и в будущее.

Пять «П» стратегии Стратегия – это ПРИЕМ, особый маневр

Другие определения Стратегия – это средство достижения конечного результата; Стратегия – это то, что объединяет все части организации в единое целое; Стратегия – это СПОСОБ, путь достижения стратегических целей;

Стратегия дает ответы на основные вопросы касательно сущности: –что мы из себя представляем сегодня? –какими мы должны стать завтра? –что мы предлагаем? –кому мы предлагаем? –что нам надо сделать что бы достичь целей ?

Почему люди нервные КирпичМысль

Школы стратегий Все таки верно: меньше знаешь, лучше спишь… Если хочешь, чтобы конкурент спал хуже тебя – дай знать ему, что ты в БА. Даже если это не так.

Предписывающие Школы Стратегий Описывающие Школы Стратегий Собирательная Школа Стратегий

ШколыПодходы Дизайна Процесс осмысления Предписывающие ПланированияФормальный процесс ПозиционированияАналитический процесс Предпринимательства Процесс предвиденияОписывающие КогнитивнаяМентальный процесс ОбученияРазвивающийся процесс ВластиПроцесс переговоров КультурыКоллективный процесс Внешней средыРеактивный процесс КонфигурацииТрансформацииСобирательная

Школа дизайна Источники Ф. Селзник, У. Ньюман Ключевые слова Согласованность, соответствие, отличительные компетенции, конкурентные преимущества, SWOT, формулирование Стратегия Уникальные, заранее планируемые перспективы Основное действующее лицо (актеры) Руководитель организации («архитектор»)

Школа планирования Источники И. Ансоф Ключевые слова Программирование бюджетирование, графика, план действий Стратегия Планы разделяются на субстратегии и программы Основное действующее лицо (актеры) Специалисты по планированию

Школа позиционирования Источники Д. Шендел и К. Хаттен, М. Портер Ключевые слова Генерические (родовые) стратегии, стратегические группы, конкурентный анализ, бизнес портфель, кривая опыта. Стратегия Запланированные родовые позиции (экономические и конкурентные), хитрые приемы Основное действующее лицо (актеры) Аналитики

Школа предпринимательства Источники Й. Шумпетер, А. Коул Ключевые слова Смелый ход, предвидение, озарение Стратегия Личностный, уникальный взгляд (предвидение), поиск ниши Основное действующее лицо (актеры) Лидер

Когнитивная школа Источники Г. Саймон, Дж. Марч Ключевые слова Карта, фрейм, концепция, схема, восприятие, интерпретация, ограниченная рациональность Стратегия Интеллектуальный взгляд (индивидуальное понимание Основное действующее лицо (актеры) Разум

Школа обучения Источники Ч. Линдблом, Р. Кайерт Ключевые слова Приращение, неожиданная стратегия, поиск смысла, предпринимательство, риск, сторонник, стержневые компетенции Основное действующее лицо (актеры) Тот, кто учится (все, кто способен) Руководство Чуткое к обучению

Школа власти Источники Г. Аллисон, Дж. Пфеффер Ключевые слова Сделка, конфликт, коалиция, заинтересованные группы, политическая игра, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс Основное действующее лицо (актеры) Облеченные властью (микро), организация в целом (макро) Руководство Слабое (микро), точно не установленное (макро)

Школа культуры Источники Э. Ренман Ключевые слова Ценности, убеждения, мифы, культура, идеология, символизм Основное действующее лицо (актеры) Коллектив Руководство Символическое

Школа внешней среды Источники М. Ханнан, Д. Пью Ключевые слова Классификация, игнорирующая несущественные различия, революции (частности не замечаются, позор приспособленчеству) Основное действующее лицо (актеры) Все из других колонок, по контексту (при трансформации – прежде всего руководитель организации) Руководство Любая из других колонок, периодически изменяющаяся

Школа конфигурации Источники А. Чандлер, Г. Минцберг Ключевые слова Конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформация, революция, реструктуризация, восстановление Стратегия Любая из предыдущих Основное действующее лицо (актеры) Все кто угодно

Кто сильнее? Слон Кит

Зона прибыли Что бы привести компанию в зону прибыли нужно ответить на 12 вопросов: 1.Кто мои потребители ? 2.Как меняются их приоритеты? 3.Кто должен быть моим потребителем? 4.Как я могу добавить ценности потребителям? 5.Каким образом я могу обеспечить, что бы потребители выбирали меня первым?

Зона прибыли 6. Какова моя модель прибыли? 7. Какова моя нынешняя модель бизнеса? 8. Кто мои фактические конкуренты? 9. Какова модель бизнеса у моего самого опасного конкурента? 10. Какова моя следующая модель бизнеса? 11. Какова моя позиция с точки зрения стратегического контроля? 12. Какова ценность моей компании?

С чем стоит согласиться:

Стратегия… …затрагивает и организацию, и окружение; …не бывает простой; …влияет на благополучие организации; …является и содержанием, и процессом; …не может быть продуманной до конца; …существует на разных уровнях; …предполагает разнообразные мыслительные процессы

Стратегия задает направление? ДА. НО, упрямое следование стратегическому курсу может привести к «зашоренности»

Стратегия характеризует организацию? ДА. НО, определение организации через ее стратегию является слишком упрощенным

Стратегия координирует усилия? ДА. НО, принятая стратегия довлеет над организацией. Все больше «группового» мышления и все меньше периферийного зрения

Стратегия обеспечивает логику? ДА. НО, творчество не терпит последовательности. Творчество не является «логичным», поскольку совмещает ранее несовместимое

Стратегическое мышление

Стратегическое Планирование – это в большей степени анализ, разделение цели на составные элементы Стратегическое Мышление – это синтез, создание «интегрированного видения будущего» организации

Стратегическое мышление позволяет удерживать в одном поле: текущее состояние организации; текущие параметры внешней среды; стратегическую ценность организации «здесь и сейчас»; модель организации в будущем «как надо»; стратегическую ценность организации в будущем; стратегический план по трансформации из «здесь и сейчас» в будущее

39 Ценности и видение Принципы Акты и анализ Стейкхолдеры Потенциал реализации Компоненты стратегического подхода

Стратегическое размышление Is it Suitable? Is it feasible? Is it acceptable? Основа стратегической перспективы

Ориентация Стратегия охватывает все три горизонта роста компании…

Три горизонта роста Наше представление о росте и упадке сформировано по образу и подобию представления о жизненном цикле отдельно взятого животного или растения: рождение, расцвет и смерть. Однако для постоянно обновляющегося социума подходят образы сада. Одни живые существа рождаются, другие расцветают, третьи умирают, но система продолжает жить

Осмысление Что должна делать компания для устойчивого роста? - Поддерживать безостановочную работу «конвейера», создающего новые направления бизнеса. Но если рецепт столь очевиден и прост, то почему им не пользуются все компании?

Фокус Главная проблема в том, что менеджеры сосредоточены на текущей деятельности, без баланса настоящего и будущего. Большинству компаний не удается одновременно решать задачи -сегодняшнего дня, -зарождающегося бизнеса и, -отдаленных деловых перспектив.

Три горизонта ГОРИЗИОНТ 1. Развитие ключевых бизнес направлений и их защита от конкурентов. Направления бизнеса, создающие прибыль сегодня. Они обладают некоторым потенциалом роста, однако кривая их прибыли станет горизонтальной или пойдет вниз. Эти направления обеспечивают ресурсы и опыт для роста компании. Укрепление конкурентной позиции и полное раскрытие потенциала. Прибыль Годы

ГОРИЗИОНТ 2. Создание новых направлений бизнеса Новые перспективные направления бизнеса, которые могут дать прибыль уже в ближайшем будущем Активное формирование концепции, резкое увеличение оборота, значительные инвестиции. Создание механизмов роста в новых областях бизнеса. Прибыль Годы

ГОРИЗИОНТ 3. Сфера зарождающегося бизнеса, опционы возможного развития Некоторые из них будут успешными и прибыльными в долгосрочной перспективе. Это не просто идеи, но реальное изучение и инвестирование. Выявление и подготовка реальных опционов Прибыль Годы

Параллельное управление 1.это развитие и защита направлений, генерирующих текущую прибыль (горизонт 1); 2.одновременно создание нового бизнеса, который станет движущей силой роста прибыли в среднесрочной перспективе (горизонт 2); 3.а также формирование реальных опционов, обеспечивающих долгосрочное развитие компании (горизонт 3).

Нестабильные модели «Моментальные фотоснимки» трех горизонтов говорят о том, что компания еще не готова к росту. Лишь немногие фирмы выглядят воплощением здоровья, когда все горизонты полны энергии. У большинства положение дел, как выясняется, соответствует одной из шести нестабильных моделей.

1. Осадное положение Ключевые направления сталкиваются с проблемами или стоят на пороге неизбежного упадка; Новый бизнес не формируется; Долгосрочные перспективы отсутствуют; Х Х Х

2. Бизнес выдыхается Чрезмерная сфокусированность на основном бизнесе при отсутствии нового и недостаток свежих идей; V Х Х

3. Потеря права на рост Чрезмерная сосредоточенность на будущем росте в ущерб основному; Х V V

4. Изобретение будущего Интенсивное развитие нового бизнеса при невозможности обеспечить его ресурсами в виду проблем в основном бизнесе; Х V Х VХVХ

5. Потеря опционов Множество реальных опционов не находят воплощения в создании новых бизнес направлений; V Х V

6. Неспособность взрастить семена Развитие нового бизнес идет в отсутствие идей, обеспечивающих рост в долгосрочной перспективе; V V Х

Баланс Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов. Баланс это наличие новых двигателей роста, готовых начать работу в нужное время. Конкретное определение баланса зависит от специфики компании и отрасли. Здесь необходим гибкий подход, особенно в таких вопросах, как количество бизнес–направлений, объем инвестиций и распределение внимания менеджеров

Факторы учета определения равновесия - 1 Темпы развития отрасли. В зависимости от скорости развития отрасли достижение баланса может потребовать большего количества направлений в рамках горизонтов 2 и 3 (например, в быстро развивающейся отрасли программного обеспечения) или меньшего количества, но более надежных направлений (например, в медленно развивающихся сырьевых отраслях). Уровень неопределенности. Высокий уровень неопределенности (связанный с темпами развития отрасли) означает повышенную сложность принятия решений, что увеличивает потребность в формировании внушительного портфеля бизнес–возможностей. Множество реальных опционов увеличивает стратегическую гибкость.

Факторы учета определения равновесия -2 Управленческие и финансовые возможности. Чем значительнее финансовые ресурсы и таланты менеджеров, которые компания в состоянии сконцентрировать на достижении роста, тем больше инициатив в рамках горизонтов 2 и 3 она сможет реализовать. Ожидания акционеров. Чем выше уровень риска, который готовы принять инвесторы, тем сильнее смещается точка равновесия в сторону горизонтов 2 и 3. В этом случае можно увеличить количество направлений и объем инвестиций в рамках этих горизонтов.

Анализ стабильности горизонтов роста ГОРИЗОНТ 1. Достаточно ли доходов обеспечивают текущие направления для инвестиций в развитие фирмы? Насколько конкурентоспособна фирма с точки зрения структуры издержек? Устойчивы ли показатели операционной эффективности? Какова динамика рыночной доли компании? Насколько велики риски компании (от внешних факторов)?

Анализ стабильности горизонтов роста ГОРИЗОНТ 2. Есть ли новые направления сопоставимые по доходности с основным бизнесом? Укрепляются ли позиции нового бизнес на рынке? Насколько безболезненны для компании инвестиции в новые направления? Растет ли доверие инвесторов к новым направлениям? Являются ли новые направления магнитом для талантов?

Анализ стабильности горизонтов роста ГОРИЗОНТ 3. Достаточно ли времени уделяет руководство осмыслению сценариев роста и перспектив развития отрасли? Сформирован ли в компании портфель опционов роста? Разрабатываются ли механизмы внедрения бизнес идей в новые направления бизнеса? Какова динамика рыночной доли компании? Реализованы ли бизнес идеи в форме конкретных шагов, эффект от которых можно оценить?

Условия роста 1.Высокий уровень операционной эффективности 2.Стратегическая продажа активов 3.Завоевание доверия инвесторов 4.Формирование сплоченной команды высшего руководства 5.Повышение планки требуемых достижений 6.Устранение организационных барьеров

Поиск возможностей Инструмент 1 Концепция семи степеней свободы

1.Старые продукты для старого рынка; 2.Старые продукты для нового рынка; 3.Новые продукты для старого рынка; 4.Новые системы сбыта; 5.Новые регионы; 6.Изменение структуры отрасли; 7.Новые бизнесы; 7 степеней свободы

ЕЩЕ 6 инструментов 1.Экспансионистская идеология; 2.Лестница роста; 3.Конфигурация роста; 4.Активная адаптация бизнес моделей;

4.Исключение молодого бизнеса из управленческой системы; 5.Создание малых сообществ; 6.Запуск программы роста;

К сожалению, сегодня не формат, когда все это можно рассмотреть в деталях А в БИЗНЕС АКАДЕМИИ?

Различают три уровня стратегии: КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ Корпоративная стратегия рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса. Деловая стратегия направлена на успешное соперничество с конкурентами. На уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе подходов при реализации отдельных функций менеджмента. Мы в большей степени сконцентрируем внимание на деловой стратегии, что позволяет включить в арсенал применяемых средств борьбы с конкурентами элементы функциональной стратегии, и, в то же время, при анализе инструментария выбора стратегии будем принимать во внимание и альтернативы, включающие корпоративные стратегии.

Функциональные стратегии Информационная стратегия Конкурентная стратегия Маркетинговая стратегия Организационная стратегия Продуктовая стратегия ПР стратегия Производственная стратегия Рекламная стратегия Стратегия аутсорсинга Стратегия безопасности Стратегия Бренда Стратегия дистрибуции Стратегия дифференцирования Стратегия позиционирования Стратегия сбытовая Стратегия стимулирования сбыта Стратегия УЧР Стратегия формирования спроса Сырьевая стратегия Финансовая Стратегия Ценовая стратегия И пр.

Схема жизни стратегии: Развивающаяся стратегия Неосуществленная стратегия Намеченная стратегия Реализуемая стратегия Продуманная стратегия

Классическая стратегическая цепочка АНАЛИЗ Критерии отбора стратегии Выработка стратегических опций Выбор стратегииВыработка индикаторов План реализации стратегии Ценности компании Цели компании Реализация стратегии Анализ расхождения планов и результатов Видение компании Миссия компании Сбор информации Контроль Обучение

Страт. направл ение Политика Реализа ция Результаты Адаптивность Обратная связь Измерение, анализ, обучение Цели высокого Уровня; Тренды; Контекст и ограничения;

Инструменты стратегии На каждом шаге стратегического процесса – свой набор инструментов. Предположим, по 5 инструментов на шаг.

Но в каждой школе набор инструментов свой… 50 инструментов в каждой школе * 10 школ = 500 инструментов! У каждого инструмента, скажем по 5 модификаций инструментов Деловой стратегии КАК МИНИМУМ! + Тысячи для Функциональных стратегий…

Когда и какой инструмент ИСПОЛЬЗОВАТЬ? В каких случаях РАБОТАЕТ? Работает ли ВООБЩЕ? Не происходит ли смешение инструментов разных парадигм? ПРАВИЛЬНО ли он используется? КАК ВСЕ ВЫУЧИТЬ? Заграница нам поможет?

Стратегия Анализ Интерпре тация СинтезФакт Зоны проблем

Р е а л ь н о с т ь Предположение об окружении организации: общество, рынки, потребители и технологии Предположение о предназначении организации Предположение об основном умении, способности компетенции ДЕНЬГИЛИДЕРСТВО МЕЧТА

78 Обоснование & set up Утверждение Прояснение Планирование Команда Утверждение Прояснение Планирование Команда План работ Исследования & Анализ Сбор Анализ Оценка Сбор Анализ Оценка Аналитиче ский отчет Стратегическое направление Разработка принципов Артикуляция видения Определение стратегических целей Разработка принципов Артикуляция видения Определение стратегических целей Стратегич еское направлен ие Политика и план Разработка и детализация политика Оценка политик Планирование Разработка и детализация политика Оценка политик Планирование Итоговый документ и план Фазы Задачи Продукт Strategy Skills

ЗнатьДелатьУметь

Для того и существует алхимия, продолжал Сантьяго, чтобы каждый искал и находил свое сокровище и хотел после этого быть лучше, чем прежде. Свинец будет исполнять свое назначение до тех пор, пока он нужен миру, а потом он должен будет превратиться в золото. Пабло Коэльо

Дано: Парень, кореец, 24 г. Вырос в Бишкеке; 24 Июля, 23.00, г. Каракол, центр; Денег: 3 сом; Нет ценных вещей; Нет документов; Чемпион СНГ ITF; Говорит только на русском; Рост 180 см, вес 80 кг; Спортивная одежда; Очень хочет кушать;

Вопрос Какова стратегия парня?