Управление качеством. Оптимизация бизнес- процессов. Управление стоимостью. Слияния и поглощения. Москва, 2007 Критерии выбора способа капитализации бизнеса и привлечения инвестиций Привлекательность выхода на IPO и других возможностей привлечения инвестиций определяется стратегией Владельцев Компании Зотов Андрей Юрьевич, управляющий партнер

2 Москва, 2007 Содержание Стоимость бизнеса – основной критерий Рынок, как фактор формирования стоимости (на примере ИТ) Инвестиционные мотивы Владельцев и сопутствующие риски Основные ожидания инвесторов Обзор вариантов капитализации Оценка, стоимость и цена бизнеса О компании ADJ (опционально)

3 Москва, 2007 Мотивация «капитализации» Финансирование роста Большой и чистый капитал Управление системными рисками Модно быть «современным» Выход из бизнеса Получение (больших?) свободных средств …

4 Москва, 2007 Де - мотивация капитализации Неприятие оценок стоимости бизнеса Нежелание делить и делегировать полномочия Риск приобретения прозрачности для непрозрачных операций Делиться властью непривычно и, на некоторых рынках, опасно Накладные расходы неприемлемы …я должен обосновать свою стратегию???

5 Москва, 2007 Главный вопрос Владельца: «Что мы получим за все эти муки?»

Управление качеством. Оптимизация бизнес- процессов. Управление стоимостью. Слияния и поглощения. Москва, 2007 Рынок ИТ в России Оценка Компании во многом зависит от деятельности конкурентов

7 Москва, 2007 Отрасль ИТ растет быстрее экономики в целом Прогноз развития российской экономики на ближайшие 5 лет: В гг. рост экономики продолжится такими же высокими темпами, как и в последние 5 лет. Рост экономики претерпит качественное изменение; проявятся в полной мере ряд факторов, до сих пор набиравших силу, такие как: В следующие 5 лет будет наблюдаться значительное увеличение инвестиций многонациональных корпораций в российскую экономику, а также появление новых «голубых фишек». Рост доходов иностранных компаний составит 15-20% ежегодно. Новое поколение успешных российских бизнесов будет расти даже более быстрыми темпами. Многие из них осуществят размещение акций на иностранных площадках, что позволит привлечь средства для исполнения агрессивных бизнес-планов и обеспечения мощной мотивации владельцев и руководителей. Потребительские кредиты и ипотека будут служить быстрому развитию российского потребительского рынка. …

8 Москва, 2007 Темпы роста рынка и рост Компании По различным оценкам темп роста ИТ-рынка в 2005 составил от 25% до 28%. Показатели лидеров отрасли: в среднем по Топ-10 – 25%, в то время, как по первой пятерке – свыше 45%. NB: Источники данных: Данные рейтинга РА Эксперт и итоговые за 2005 г. пресс-конференции ИТ-компаний

9 Москва, 2007 Лидеры и положение Компании Размер имеет значение: хорошая «видимость» на радаре инвестиционного сообщества начинается при объеме бизнеса свыше 100 млн долларов в год… …или в категории узкоспециализированных компаний с высокой добавленной стоимостью.

10 Москва, 2007 Сектор рынка и тип операций Компании ИТ-услуги – это перспективный и «высоко-ценимый» вид бизнеса. Цитируемые методики и оценки не являются общепризнанными, но это доступные в публикациях данные! NB: ИТ-услуги включают системную интеграцию Источники данных: Данные рейтинга РА Эксперт и итоговые за 2005 г. пресс-конференции ИТ-компаний

11 Москва, 2007 Сопоставление с прямыми конкурентами Внимание: присутствие в перспективном секторе рынка не обеспечивает лидерство в нем! Источник данных: материалы рейтинга РА Эксперт

12 Москва, 2007 Оценка конкурентоспособности в секторе Позиционирование компании должно точно определить отраслевой сектор. Лидерство определяется скоростью роста. Перспективны фирмы, которые растут быстрее рынка. NB: ИТ-услуги включают системную интеграцию Источники данных: рейтинг РА Эксперт и итоговые за 2005 г. пресс-конференции ИТ-компаний

13 Москва, 2007 Рынок в целом: перспективы для инвестора Средний бизнес проявляет все больший интерес к ИТ-консалтингу в области приложений и заказному ПО, а также ИТ-аутсорсингу Крупные заказчики испытывают необходимость в дополнительных надстройках к ERP-системам, в частности системы управления контентом и аналитические приложения Ведущие ИТ-компании сосредотачиваются на крупномасштабных проектах и экспансии в регионы, а также на диверсификации портфеля предлагаемых услуг В условиях усиливающейся конкуренции мелкие и средние ИТ-компании будут успешны в развитии нишевых высокотехнологичных компетенций (и становятся потенциальными кандидатами слияний и поглощений – ADJ) Источник: прогнозы аналитиков IDC

14 Москва, 2007 Стратегические тенденции (1) Прогнозируемый рост рынка – в среднем 25-30% ежегодно до 2010 года Прослеживается четко различимая тенденция к консолидации и укрупнению бизнесов Увеличение числа крупных и сложных проектов, требующих инвестиций или привлечения финансирования Увеличение числа крупных проектов в регионах Растет спрос на различные виды консалтинга, разработку специализированных программных решений, аутсорсинг бизнес-процессов и услуг по эксплуатации корпоративных ИТ-систем

15 Москва, 2007 Стратегические тенденции (2) Замедляется рост спроса на проекты в области системной интеграции (пик пришелся на 2004 г.) Наиболее востребованы тяжелые, масштабные решения - центры обработки и системы хранения данных, серьезные телекоммуникационные проекты В ближайшие два года можно ожидать дальнейшее развитие технологий, направленных на повышение надежности, кластеризацию, консолидацию серверов, технологий виртуализации и терминальных технологий Источники: пресс-конференции по итогам 2005 г. компаний IBS, NVision, R-Style, Ай- Теко, Квазар-Микро, Компьюлинк, КРОК, ЛАНИТ, Микротест, Оптима, Открытые технологии, Техносерв А/С, Яндекс, а также доклад «Инновационное развитие основа ускоренного роста экономики Российской Федерации»

Управление качеством. Оптимизация бизнес- процессов. Управление стоимостью. Слияния и поглощения. Москва, 2007 Зачем привлекать средства? Цель привлечения влияет на оценку компании

17 Москва, 2007 Популярные мотивы привлечения Самостоятельный выход в новую технологическую область Расширение сбыта в других регионах Необходимость увеличения масштаба бизнеса для крупных проектов Финансирование перспективных разработок Приобретение других бизнесов (устранение конкурентов?) Желание «материализовать» свой успех Финансирование долгосрочных программ развития …

18 Москва, 2007 Барьер: популярные риски инвестора Позиционирование компании неоднозначно, что приводит к дезориентации потенциальных инвесторов Масштаб бизнеса делает сомнительным IPO и затрудняет привлечение прямых (институциональных) инвесторов Нет выделенных профит-центров с собственными моделями бизнеса Такой бизнес легко построить «с нуля» Скорость роста по отдельным направлениям ниже средней по рынку, не очевидны драйверы ускорения роста Компании на 3 года вперед Система управления не документирована и не стандартизована Менеджмент не мотивирован на увеличение стоимости Наличие и качество МСФО-совместимой управленческой отчетности сомнительны Нет четких цели использования привлеченных средств … Изученный риск – не страшен. Необходим анализ…

19 Москва, 2007 Превентивное управление рисками Формализовать (запустить?) процесс стратегического управления Модель ведения бизнеса уточнить с учетом среднесрочной перспективы изменения рынка Сформулировать стратегию роста и стратегию инвестиций Наладить финансовый учет и контроль …часто возникающие вопросы: Нужна ли региональная сеть? Можно ли концентрироваться на перспективных направлениях, вести разумное перераспределение ресурсов между линиями бизнеса? Возможно ли отказаться от непрофильных и неприбыльных линий бизнеса? Можно ли привлечь средства для покупки профильных бизнесов в зоне максимального роста? …необходимые условия: Вызывающая доверие финансовая картина Прозрачная система управления Приемлемый уровень оценки …анализ рисков позволяет разработать меры по достижению соответствия ожиданиям инвестиционного сообщества.

20 Москва, 2007 Ожидания разумного инвестора Компания должна иметь единую (доведенную до сотрудников) стратегию, которая: задает долгосрочную цель развития; ставит тактические задачи, решение которых обеспечивает достижение цели; определяет источники необходимых ресурсов, …и при этом обеспечивает ускоренный рост бизнеса. Акционеры должны располагать механизмами управления, которые позволяют им участвовать в формировании стратегии и осуществлять контроль за деятельностью топ-менеджмента, включая его расстановку и мотивацию Топ-менеджмент не должен иметь конфликтов интересов, вытекающих из его прав собственности на активы компании или любые другие активы (третьих фирм)

21 Москва, 2007 Увеличить оценку: структура, собственность, стоимость 1. Структура. Отдельные бизнесы консолидированы по типам деятельности. Компания и ее самостоятельные бизнес - единицы используют, в том числе, коллегиальные органы управления. Топ-менеджмент имеет механизмы координации деятельности и разрешения конфликтов интересов между отдельными бизнесами. 2. Собственность. Права собственности на контрольный пакет акций выведены в отдельный центр собственности, в котором сосредоточены интересы всех Акционеров, определяющих стратегию (холдинговая компания?). Центр собственности находится в налогово-оправданной и надежной юрисдикции, подтвержденной авторитетной юридической фирмой. 3. Стоимость. Акционеры имеют взаимно-признанную систему оценки стоимости бизнеса, как суммы стоимости всех отдельных активов, плюс коллективные активы группы компаний (если имеется). Оценки стоимости подтверждаются расчетным путем и на основе заключений третьих фирм (оценщиков).

22 Москва, 2007 Увеличить оценку: финансы, управление, персонал 1. Прозрачность финансов, компания предоставляет четкие и сопоставимые финансовые показатели (стандарт МСФО) консолидировано по всему бизнесу, и по каждой линии бизнеса отдельно. Существуют обоснованные прогнозы развития на 3-5 лет вперед. 2. Авторитетный аудит финансовой отчетности, как минимум, за три года. 3. Прозрачность бизнес-процессов: воспроизводимые, масштабируемые и управляемые бизнес-процессы (не менее 50% соответствия ISO). Исключение или инкапсуляция бизнес-процессов, построенных на нелегитимных принципах. 4. Компетентная и мотивированная управленческая команда, делегирование полномочий и ответственности, сбалансировано по всем подразделениям, лояльность сотрудников, политика предотвращения внутренней конкуренции. 5. Управление внешними рисками, прозрачность отношений с регулирующими органами и властью в целом. 6. Единая информационно-управленческая система, с единым блоком управленческого учета, общими средствами работы с Клиентами и Поставщиками, корпоративным хранилищем знаний.

Управление качеством. Оптимизация бизнес- процессов. Управление стоимостью. Слияния и поглощения. Москва, 2007 Варианты капитализации Каждой Компании – свой подход! Возможно – уникальный.

24 Москва, 2007 Привлечение стратегического инвестора, основные риски Несовпадение интерпретации и реализации бизнес- модели Противоречие корпоративной культуры Непризнание способов и инструментов оплаты Различие в трактовке результатов оценки Взаимное непризнание корпоративных и акционерных рисков Разная трактовка приоритетов развития бизнеса Необходимость гармонизации бизнес-процессов и, возможно, перехода к новым методам управления Обсуждение конкретных проектов: EDS и General Motors IBM и PwC «Система» и «Квазар Микро»: проект Sitronics проект в России 1 (TietoEnator и X1) проект в России 2 (S&T и X2) проект в Украине (S&T and Softronic)

25 Москва, 2007 IPO, основные риски Необходимость предварительной реорганизации Большие затраты на подготовку, особая нагрузка на сегодняшних Акционеров и менеджмент Лучшие площадки – иностранные, нужно учить языки Позиционировать Компанию по-новому трудно и дорого Появляется ответственность перед незнакомыми и критически настроенными акционерами Дробление долей, возможное уменьшение текущих доходов Обязательства прозрачности финансов и бизнеса, ответственность перед Законом Сложно координировать деятельность аудиторов, адвокатов, банкиров и своей управленческой команды IPO может дисконтировать цену компании Не все на такое готовы ! Возможно, не всем это нужно...

26 Москва, 2007 Частное размещение как инструмент Частное размещение: продажа ценных бумаг определенного выпуска ограниченному, заранее известному числу инвесторов Как правило: продажа миноритарной доли внешним (нестратегическим) инвесторам с целью финансирования стратегических проектов Объем размещения редко превышает 25% акций Риски распределены между всеми участниками сделки Некоторые условия успеха: наличие аудированной МСФО отчетности хотя бы за один год материалы due diligence за 2-3 года наличие оценки, подтвержденной авторитетными инвестиционными институтами или рынком, согласие по поводу оценки обоснованно показанная тенденция роста бизнеса, явное определение целей привлечения капитала, декларированная Компанией стратегия выхода Организатором сделки (гарантом успеха) часто выступает авторитетный инвестиционный банк

27 Москва, 2007 Привлечение «портфельных» инвесторов Портфельный инвестор - инвестор, заинтересованный в прибыли непосредственно от ценных бумаг, а не в контроле над предприятием Как правило (но не обязательно): продажа миноритарной доли конкретному (нестратегическому) инвестору(-ам) с целью финансирования стратегии выхода на капитализацию Объем предложения – от 10% до 30% Риски сосредоточены в Компании и у Инвестора Условия успеха: наличие МСФО-совместимой управленческой отчетности (желательно – не менее, чем за 3 предыдущих года ), обоснованный бизнес-план на 3-5 лет вперед наличие диапазона оценок, признаваемого обеими сторонами сопровождение сделки авторитетными юридическими консультантами (с обеих сторон) совместная стратегия выхода В отсутствии признанного due diligence привлекаются бизнес- консультанты (KPMG, E&Y, et al.) и/или оценщики (с обеих сторон)

Управление качеством. Оптимизация бизнес- процессов. Управление стоимостью. Слияния и поглощения. Москва, 2007 Оценка и цена Компании Нет бизнеса, который никто не смог бы купить. Но есть бизнесы, которые никто не может продать…

29 Москва, 2007 Управление стоимостью Компании Оценка – отправная точка для управления стоимостью Распространенные методы оценки : на основе анализа дисконтированного денежного потока по сравнению с компаниями-аналогами, с помощью отраслевых мультипликаторов по признанным активам компании Цена назначается рынком и формируется переговорами на основе оценок Некоторые факторы увеличения стоимости бизнеса: Атрибут инвестиционной сделки Возможное повышение оценки Соответствие системы управления Компании признанным в отрасли стандартам от 5 до 15% Наличие материалов due diligence от авторитетного консультантадо 10% Сопровождение сделки инвестиционным банком с международной репутацией до 10% Наличие аудита МСФО-совместимой отчетности от признанного аудиторадо 15% Сопровождение сделки международной юридической фирмой (без замечаний) до 5%

30 Москва, 2007 Оценка по аналогии популярна в силу внешней просторы, но… уникальна для каждого сегмента рынка принципиально зависит от масштаба бизнеса плохо применима при оценке бизнесов с существенной стоимостью бренда или других нематериальных активов определяется с учетом макроэкономических (рыночных) рисков индивидуальна для каждой Компании миф о единых множителях (мультипликаторах) как полезное средство вести переговоры

31 Москва, 2007 Объективность методов оценки Оценка исключительно по финансовым показателям может основываться на несбыточных планах Метод отраслевых аналогов не вполне позволяет оценить и учесть гудвил и стоимость объектов интеллектуальной собственности (IPR) Мультипликаторы слабо связаны со структурой бизнеса и не выражают его специфику Оценка по стоимости активов менее пригодна для отраслей с большой добавляемой стоимостью Выводы: для обоснования справедливой оценки необходима экспертиза бизнеса Компании оценка – не цена, а основа управления стоимостью цена определяется для каждого типа «покупателей»

Управление качеством. Оптимизация бизнес- процессов. Управление стоимостью. Слияния и поглощения. Москва, 2007 Спасибо за внимание! Зотов Андрей Юрьевич Управляющий партнер ADJ Consulting (an Adjust Media company) +7 (495) (985)

33 Москва, 2007 Результаты деятельности профессиональная команда из 9 партнеров и 12 специалистов, опыт управленческого консалтинга от 5 до 25 лет около 50 завершенных проектов увеличение цены бизнеса в среднем на 20% по сравнению с прогнозной оценкой привлечение в реальные бизнесы среднего размера до 50 миллионов долларов в год отраслевая экспертиза в ИТ, промышленности, торговле и логистике наши Клиенты достигают свои стратегические цели чаще, чем компании в среднем по отрасли