Стратегия развития Фонда «Сколково» Май, 2012 на 2012–2020 гг. Материалы для обсуждения

Видение, миссия и ожидаемый результат Фонда Сколково к 2020 г. 1 Видение Фонда Россия – высокотехнологичная держава, лидер в области научных исследований и образования Миссия Фонда Создание экосистемы, благоприятной для развития предпринимательства и исследований в областях: Энергоэффективность и энергосбережение; Ядерные технологии; Космические технологии; Медицинские технологии; Стратегические компьютерные технологии и программное обеспечение. Ожидаемый результат к 2020 Самоуправляющаяся и саморазвивающаяся инновационная экосистема

Материалы для обсуждения Признаки саморазвивающейся инновационной экосистемы 2 Управление экосистемой распределено между ключевыми сторонами - государством, ключевыми партнерами, венчурными инвесторами, инноваторами - при соблюдении баланса интересов, ни у одной из сторон нет монопольной власти. Децентрализация и баланс интересов Гибкость Положительная отдача на инвестиции Интеграция 80% ресурсов системы сосредоточено на приоритетных исследовательских областях с высоким потенциалом коммерциализации, прочие ресурсы направлены на развитие инновационного резерва – областей, которые потенциально могут оказаться привлекательными для коммерциализации. Участники активно взаимодействуют для обмена идеями и ресурсами как внутри экосистемы, так и с внешними сторонами. Самоактуализация Приоритетные исследовательские области определяются внутри экосистемы в результате взаимодействия между ключевыми сторонами. Система в среднем позволяет инвесторам как минимум окупить первоначальные вложения. Высокий риск инвестиций компенсируется существенной диверсификацией портфеля и предоставлением наставничества. Открытость и информационная прозрачность Система открыта для новых участников с инновационными идеями. Правила проекта доступны всем заинтересованным сторонам, как внутри системы, так и вовне ее. Нет информационной асимметрии между участниками и внешними сторонами. ИСТОЧНИК: анализ рабочей Группы

Материалы для обсуждения На основании анализа инновационных центров можно выделить следующие основные типы моделей управления экосистемой 3 Коммуникатор Пассивный наблюдатель ОрганизаторИнвесторУправляющий Силиконовая долина ИСТОЧНИК: анализ рабочей Группы Формирование экосистемы сразу по всем аспектам. * УК – Управляющая Компания Требуется поддержка процессов развития экосистемы. Необходима финансовая поддержка и снижение рисков инвесторов. Необходим маркетинг проектов участников. Обеспечение независимого развития и изменения экосистемы. Активное участие во всех вопросах управления и развития экосистемы, включая финансирование участников и создание инфраструктуры. Координация процессов развития экосистемы при ограниченной финансовой поддержке участников. Получение прибыли от инвестиционной деятельности. Выстраивание взаимосвязей между участниками в пределах и за пределами экосистемы Система развивается самостоятельно, УК может вовлекаться при необходимости. Условие выбора Роль УК* (на первых этапах) Целевая модель управления до завершения основного этапа строительства инновационного города Целевая модель после перехода к стабилизации экосистемы (к 2020 г.)

Материалы для обсуждения Развитие модели управления Фонда 4 Запуск (текущий момент) Развитие Стабилизация Управляющий +ОрганизаторУправляющий Области Управление Кадры Интеграция Финансирование Инфраструктура Регулирование Определение и реализация стратегии по развитию экосистемы. Привлечение и управление необходимыми ресурсами (финансовыми, управленческими и т.п.). Управление портфелем грантов. Активное привлечение со- финансирования. Формирование регуляторной среды Налоговые и таможенные льготы. Защита интеллектуальной собственности. Поддержка и координация процесса привлечения кадров. Участие в создании Сколковотех Развитие Открытого Университета Сколково (ОтУС) Формирование экспертного сообщества. Целевое привлечение ключевых партнеров. Установление связей с российскими и международными компаниями, образовательными учреждениями, другими инновационными центрами. Обеспечение финансирования и управление работами по созданию инновационного города и Технопарка. Определение и контроль за реализацией стратегии экосистемы. Определение и реализация стратегии по развитию экосистемы. Привлечение и управление необходимыми ресурсами (финансовыми, управленческими и т.п.). Управление портфелем грантов. Активное привлечение со- финансирования. Управление портфелем грантов. Поддержка доступа участников проекта к финансированию. Контроль за соблюдением Правил Проекта. Налоговые и таможенные льготы Защита интеллектуальной собственности. Контроль за соблюдением Правил Проекта. Участие в оптимизации регуляторной среды. Создание TTO и бизнес-инкубаторов Образовательные программы по коммерциализации. Формирование сети наставников Создание программ для привлечения диаспоры. Целевое привлечение ключевых партнеров. Регулирование использования активов города и Технопарка Контроль за сервисными организациями и координация их деятельности. Обеспечение финансирования и управление работами по созданию инновационного города и Технопарка.

Материалы для обсуждения 5 Приложение. Примеры инновационных центров

Материалы для обсуждения Залогом успеха экосистемы является соответствие минимальному набору требований по ключевым параметрам 6 1 По итогам интервью с руководителями инновационных центров Определена стратегия управляющей компании Функции, роли и ответственность бизнес-единиц управляющей компании распределены и зафиксированы КПЭ ориентированы на результат Доступ к человеческому капиталу (в том числе привлечение научной диаспоры) Поддержка и развитие навыков коммерциализации Доступ к рынку, инвесторам (и вообще финансированию) и международным корпорациям Присутствие необходимых объемов финансирования Доступ к оборудованию и необходимой инфраструктуре Сервисная поддержка Налоговые и иные льготы Эффективная защита Интеллектуальной собственности Необходимый минимум 1 УправлениеКадрыИнтеграцияФинансированиеИнфраструктураРегулирование ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы

Материалы для обсуждения Успешные инновационные центры достигали необходимого минимума по всем показателям, уделяя особое внимание нескольким конкретным областям Описание и основные задачи Основные выводы Финляндия Южная Корея Нью-ЙоркДубайМалайзия Преобразование Дубая в город с экономикой, основанной на знаниях Создание передовой высоко- технологичной инфраструктуры XXI века Развитие имеющихся сильных сторон Необходим целенаправленный выбор направления деятельности Установление взаимосвязей между наукой и бизнесом уже на начальных этапах Выбор якорной компании-участника Приоритет – решение кадровых проблем Доступ к рынку достаточен для привлечения интереса к инновационному центру на начальном этапе; дальнейшее развитие невозможно без внутренних инноваций, привлечения талантов и новых участников. Стимулы могут обеспечить привлечение необходимых кадров (в т. ч. научной и бизнес-диаспоры), их сохранение требует системной работы и правильного конкурентного позиционирования. Приверженность идеям развития образования и науки позволяет привлечь необходимые кадры (Дубай и Малайзия) Создание инновационного центра в области телекоммуникаций и ИТ (в 1980-х гг.) для поддержки диверсификации экономики Привлечение Nokia в качестве якорной компании-участника Поддержка ведущих отраслевых компаний для прорыва в инновационных отраслях Стимулирование экспорта Создание отрасли биотехнологий (практически с нуля) Создание технологической инфраструктуры Создание регионального лидера в области биотехнологий Создание аналога Силиконовой долины на Восточном побережье США ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы 7

Материалы для обсуждения Успех Финляндии был обусловлен соблюдением баланса между научными и бизнес-целями, а также формированием навыков в сфере коммерциализации ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы Финансирование Посевной капитал, гранты и кредиты на исследования, финансирование иностранных участников Регулирование Либерализация законодательства о торговле и инвестициях Защита прав на интеллектуальную собственность Инфраструктура Транспортный центр Кадры Развитие высшего образования в области ИКТ, отбор преподавателей; размещение инновационного центра рядом с Университетом Оулу и исследовательским центром Nokia Интеграция Консультирование по выходу на экспортные рынки и организация взаимодействия участников Социальные сети для международного сотрудничества в области R&D Управление Тесные отношения с корпоративными партнерами (особенно с Nokia) Вовлечение нескольких организаций (Tekes – финансирование, VTT – исследовательская работа, Finpro – консультирование) Следствия и выводы Для успеха необходимы инвестиции в областях, в которых уже есть преимущества (например, баланс между научным персоналом и людьми, обладающими коммерческими навыками), а также интеграция между важнейшими партнерами Основные преимущества 8

Материалы для обсуждения Проблемы Дубая, связанные с развитием инноваций, объясняются недостаточно эффективным решением кадровых и организационных проблем экосистемы ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы Основные преимущества Основные недостатки Следствия и выводы Определение областей с низкой эффективностью и решение соответствующих проблем Определение областей, в которых Фонд обладает преимуществами, увеличение объема инвестиций в них, а также их продвижение Целенаправленные усилия по ликвидации существенных пробелов в экосистеме УправлениеКадрыИнтеграцияФинансированиеИнфраструктура Работа центра контролируется государством Нехватка кадров: в условиях местной культуры получение образования не является главной целью Зависимость от образовательного центра (Dubai Knowledge Village), развитие которого не было завершено Отсутствие взаимодействия с основными бизнес-партнерами: например, слабые связи с крупнейшими мировыми исследовательскими центрами; в итоге – отсутствие наставников Центр получает существенную финансовую поддержку: более 2 млрд долл. США для Dubai Silicon Oasis и более 2 млрд долл. США для Dubai Healthcare City Высококачественная инфраструктура, передовой центр с точки зрения логистики Льготы для «свободных экономических зон»: 100% возврат капитала, 100% налоговые льготы Благоприятные нормы ведения международной торговли Регулирование Мы создали крупный транспортный и инфраструктурный центр, однако не смогли достичь тех же успехов с точки зрения инноваций -- Один из создателей экосистемы Дубая 9

Материалы для обсуждения Малайзия не смогла решить проблемы регулирования и привлечь необходимые кадры УправлениеКадрыИнтеграцияФинансированиеИнфраструктура Идея премьер-министра о создании инновационного центра, реализация проекта началась в 2003 г. Биотехнологии были выделены в качестве приоритетного направления работы (несмотря на отсутствие соответствующей отрасли и даже опыта подобных исследований в стране) Инновация ограничена нехваткой опыта работы за рубежом у местных кадров и отсутствием связей со сторонними экспертами Неспособность привлечь иностранных исследователей и международные корпорации Неспособность изменить восприятие Малайзии как неинновационной страны На создание «Малазийской биодолины», постройку трех новых исследовательских институтов было выделено 160 млн долл. США Развитая инфраструктура, созданная в «Биодолине» (финансовая поддержка прекратилась после того, как отсутствие прогресса стало очевидным) Сохранение неблагоприятного трудового кодекса, дающего приоритет этническим малайцам (эксперты в области биотехнологий предпочли переехать в Сингапур) Регулирование Следствия и выводы Привлечение персонала с опытом работы за рубежом и налаженными связями среди экспертов Приоритизация отраслей, в которых уже есть необходимые кадры и накопленный опыт ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы Основные недостатки 10

Материалы для обсуждения Биотехнологический инновационный центр в Нью-Йорке еще не доказал свою эффективность Следствия и выводы Следует учитывать конкуренцию за персонал на рынке труда и разрабатывать эффективные ответные шаги ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы Сотрудничество между исследовательскими институтами, частным сектором, а также властями города и штата Нью-Йорк Управление Привлекательный рынок труда в Бостоне притягивает кадры с коммерческим опытом, а также квалифицированных научных сотрудников местных академических центров Кадры Наличие более 120 биотехнологических компаний и большого количества ведущих фармацевтических компаний в регионе Единый портал с отраслевыми новостями и данными о новейших разработках; возможность обмена информацией Интеграция Помощь государства (гранты, содействие в решении вопросов по аренде) и существенное финансирование со стороны НИЗ – Национального института здравоохранения (стволовые клетки) Нью-Йорк – штат, в котором с давнего времени традиционно реализуется большое количество проектов с использованием венчурного капитала и при финансировании НИЗ Финансирование Рассредоточенная инфраструктура (из-за особенностей развития в прошлые периоды) В 2010 году появился биотехнологический парк с лабораториями и офисами для биотехнологических компаний Инфраструктура Высокие налоги и дорогостоящая недвижимость заставляют компании перемещаться в другие штаты Регулирование 11 Основные преимущества Основные недостатки

Материалы для обсуждения Пример Южной Кореи показывает, как государственное планирование может привести к достижению высоких экономических результатов Разработанные государством 5-летние планы развития, отдающие приоритет экономическому развитию высокотехнологичных отраслей (в частности, производству полупроводников) Активное участие государства в развитии инноваций (поддержка ведущих отечественных компаний мирового уровня, например Samsung) Управление Исследовательские институты привлекают ведущих корейских ученых и исследователей, эмигрировавших за границу Корейский центр по коммерциализации технологий – предоставление консультаций и управление процессами коммерциализации технологий Интеграция Предоставление государственных кредитов компаниям, отвечающим строгому набору критериев (в частности, целевым показателям экспорта) Финансирование Инвестиции в национальную сеть широкополосного доступа для поддержки сектора информационных и коммуникационных технологий Совместные инвестиции государства и частного сектора в инфраструктурные проекты и создание высокотехнологичных научно-исследовательских центров Инфраструктура Государственные стимулы (например, низкая ставка налога для компаний) Активное участие государства в региональном развитии (например, создание особых экономических зон) Содействие в проведении слияний в пределах отрасли Регулирование Следствия и выводы Обеспечение четкой стратегии, отдающей приоритет развитию технологий Сотрудничество с государством в рамках совершенствования системы образования для формирования стабильной базы кадровых ресурсов ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы Кадры Создание системы образования мирового уровня – в качестве приоритета Государственные программы получения научного и технического образования в Гарвардском университете и MIT Основные преимущества 12

Материалы для обсуждения Для достижения необходимого минимума и определения ключевых приоритетов развития успешные новые центры выбирают модель «управляющего» Подробно рассматривается на следующем слайде ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам, интервью с экспертами Модель «управляющего»: Определение стратегии развития центра Операционная и финансовая эффективность Создание основы для исследовательской работы и коммерциализации «Управляющие» выступают как координаторы процесса, но затем происходит переход к другим моделям под влиянием: – высоких затрат, – требований рынка, – изменения приоритетов в рамках инновационной среды Израиль: Департамент по развитию инноваций Финляндия: TEKES, VTT, FinproСингапур: EDB, A*STAR Основные достижения Создание процветающей отрасли производства полупроводников Учреждение самодостаточного венчурного фонда для поддержки отрасли С 1970 г. по сегодняшний день Основные задачи Nokia – одна из ведущих телекоммуникационных компаний мира Финансирование многих успешных предприятий агентством TEKES Основные достижения Создание ИТ-отрасли и отрасли высоких технологий Создание ведущей компании национального уровня Основные задачи С 1980-х гг. по сегодняшний день Основные достижения Создание 11 крупных фармацевтических исследовательских центров Привлечение существенного количества персонала, занимающегося научно-исследовательской работой Развитие отраслей производства коммуникационного оборудования и полупроводников Предоставление финансирования Формирование привлекательной среды для ведения бизнеса Создание крупных научно- исследовательских центров Основные задачи С 1960-х гг. по сегодняшний день 13

Материалы для обсуждения Путь развития модели управления инновационным центром на примере Израиля НЕПОЛНЫЙ СПИСОК Роль координирующего органа (департамент по развитию инноваций) Запуск (начало 1990-х) Развитие (с середины 1990-х до середины 2000-х) Сегодня Организатор Пассивный наблюдатель (в основном) Управляющий Управление Отсутствует Приоритизация производства сетевого оборудования и полупроводников Финансирование Yozma (продолжение) Посевные гранты для некоторых новых предприятий Yozma (венчурный капитал, обеспеченный государством) Регулирование Налоговые льготы Поддержка первых венчурных предприятий Налоговые льготы для международных компаний и новых предприятий Кадры Целевые гранты Стимулирование совместного размещения Поддержка коммерциализации Целевые гранты Направленная работа с организациями, занимающимися передачей технологий Венчурный капитал и наставничество Интеграция Максимальное использование возможностей еврейской диаспоры Установление деловых связей Вовлечение других государственных организаций Отсутствует Максимальное использование возможностей еврейской диаспоры Выездные презентации (например, с Довом Фроманом) Инфраструк- тура Технопарки в Тель-Авиве, Герцлии, Кирьят-Гате и Хайфе Отсутствует Департамент по развитию инноваций очень активно занимался продвижением высоких технологий в Израиле; сейчас у департамента новые задачи, в том числе в области медико-биологических наук -- М. Трахтенберг, руководитель департамента ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам 14

Материалы для обсуждения Функции координирующего органа меняются с течением времени, но он по-прежнему играет важную роль в координации работы экосистемы Роль координирующего органа (EDB, A*STAR, SPRING) Мне хотелось бы, чтобы даже ученые, занимающиеся фундаментальными исследованиями, начали оглядываться вокруг в поисках тех, кто может помочь им, как в собственном институте, так и в других исследовательских учреждениях. – Ли Энг Хин, исполнительный директор Совета по биомедицинским исследованиям ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы Запуск (1990-е) Сегодня Развитие (с конца 1990-х до середины 2000-х) Организатор Управляющий Активный инвестор Финансирование EDBI – финансовое подразделение EDB, созданное для инвестирования в старт- апы Продолжение инвестиционной деятельности EDBI Инвестиции в более чем 200 компаний с момента создания EDBI Кадры Программы обучения инженеров и ученых из Сингапура в США и Европе Отсутствует Инфраструктура Создание государственных научно- исследовательских центров совместно с транснациональными корпорациями Отсутствует Создание научно-исследовательских центров, сдвиг приоритета от прикладных исследований к фундаментальным Регулирование Налоговые льготы для транснациональных корпораций Кредиты на научно-исследовательскую деятельность в виде возврата налога на доходы корпораций Налоговые льготы для транснациональных корпораций Кредиты на научно-исследовательскую деятельность в виде возврата налога на доходы корпораций Интеграция Маркетинговые кампании по привлечению транснациональных корпораций к размещению своих подразделений в Сингапуре Маркетинговая кампания «Сделано в Сингапуре» – популяризация работы на производстве Онлайн-платформа для сотрудничества инновационных компаний (Enterprise One) Управление Приоритет – информационные и коммуникационные технологии Отсутствует НЕПОЛНЫЙ СПИСОК 15

Материалы для обсуждения При переходе от модели «Управляющий» к модели «Организатор» финские власти сохранили высокий приоритет решения кадровых и финансовых вопросов Экосистемы процветают тогда, когда достигают желаемого масштаба, когда в них кипит работа и разрабатываются инновации, когда они предоставляют преимущества и имеют ценность для каждого участника – человека или компании (или страны) – Стивен Элоп, президент Nokia ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы НЕПОЛНЫЙ СПИСОК Роль координирующего органа (VTT, TEKES, Finpro) Запуск (1990-е) Сегодня Развитие (с конца 1990-х до середины 2000-х) Организатор Управляющий Активный инвестор Создание TEKES – агентства, предоставляющего субсидии компаниям высокотехнологичных отраслей Предоставление 30% общего объема финансирования TEKES компании Nokia Активные инвестиции в научно- исследовательскую деятельность со стороны VTT Основная деятельность TEKES – предоставление грантов новым предприятиям Финансирование Отсутствует Развитие программ высшего образования в области информационных и коммуникационных технологий Отбор преподавательского состава в школах и университетах Кадры Создание технопарка в Оулу в рамках партнерских отношений между VTT, Nokia и Университета Оулу Отсутствует Инфраструктура Либерализация законодательства о торговле и инвестициях Присоединение к организациям свободной торговли Отсутствует Регулирование Продвижение сотрудничества и коммерциализации в сфере научных исследований силами VTT Создание Finpro для продвижения экспорта финских продуктов и выхода компаний на зарубежные рынки Расширение Finpro, предоставление компаниям консультаций на всех этапах выхода компаний на зарубежные рынки Интеграция Приоритизация развития высокотехнологичных отраслей, развитие ведущей отечественной компании мирового уровня – Nokia Отсутствует Управление 16