Технология разработки кадровой стратегии: практический опыт Татьяна Павличенко

Проблематика Согласно различным исследованиям*, качество и эффективность управления на российских предприятиях государственного сектора и бизнеса находится в пределах от 20 до 40%. *Обобщенные данные Росстата 2009 – 2011 гг Как следствие: низкие или нестабильные доходы, чувствительность к изменениям факторов ближнего и дальнего окружения, постоянные и неоправданные ротации персонала, текучесть, низкий HR бренд работодателя и т.д. С какими из этих проблем сталкиваетесь вы? Можно ли решить эти проблемы с помощью кадровой стратегии?

Причина проблем - Низкая квалификация управленцев, нехватка специалистов -- Отсутствие возможности долгосрочного планирования, точнее желания - Общая забюрократизированность процессов/отсутствие описанных бизнес-процессов = дублирование функций и неэффективность выполнения - Деформация развития в отраслях народного хозяйства. - Разрушение промышленности. - Молодежная безработица. - Отсутствие регулярного обучения и повышения квалификации персонала*. Производительность труда в несколько раз ниже чем в США и Западной Европе. *Для сравнения в Японии один раз в неделю работодателем проводится обучающее мероприятие для персонала – учебный фильм и т.п. В России – в среднем один раз в 5-7 лет вспоминают о том, что надо учить персонал. **Для сравнения в США на обучение тратится около 5% от ФОТ, в России – 0,5%.

Что такое кадровая стратегия? Кадровая стратегия система* методов** и средств*** управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели. Таким образом стратегия отвечает на вопрос КАК/КУДА, а политика КЕМ/ЧЕМ. * Система – набор ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ПРОЦЕДУР ** Метод – *** Средство управления -

Типичные проблемы HR руководителей 1.Не хватает квалификации идентифицировать, нарисовать, разъяснить 2.Не видят необходимости проводить информационный ликбез руководителей = профессиональный снобизм 3.Не мотивированны 4.Плохо видят возможные метрики 5.Все берут на себя и не могут донести зачем привлекать внешних экспертов 6.HR как функция не востребован бизнесом (!) = ПРОБЛЕМЫ ОБОЮДНЫ 5

Пример нетипичной метрики HR – эффективность подбора 6 Метрика: Затраты на подбор одного специалиста/период заполнения вакансии = 1.Сами – дешево/долго 2.КА – меньше инструментов давления/шире возможности 3.Совместно – быстро и оптимально по цене

Методы стратегического анализа и что они дают 7 МетодыЧто дают PESTLEобщее понимание, что происходит в отрасли и стране 5 сил Портеразнание конкурентов SWOT по направлению информацию для разработки кадровой стратегии Портфельный анализстратегический анализ диверсифицированной компании. Ансофф Жизненный цикл компании Адизес, Грейнер SHELL/DPMпонимание, разумна и сбалансирована ли стратегия компании с перспективностью отрасли/возможностями (финансовыми) компании.

Матрица SHELL/DPM 8 Привлекательность отрасли высокая Удвоить объем производства или свернуть бизнес Стратегия усиления конкурентных преимуществ Стратегия лидерства в данном бизнесе средняя Продолжить бизнес с осторожностью или частично свертывать производство Продолжать бизнес с осторожностьюСтратегия роста низкая Стратегия свертывания бизнеса Стратегия частичного свертывания Стратегия генерации денежной наличности НизкаяСредняяВысокая Сила позиции бизнеса

Особенности HRM стратегии 9 СтратегияОписаниеHRM акценты Удвоить объем производства или свернуть бизнес Слабые позиции в привлекательной отрасли. 1. Либо: готовить план высвобождения персонала. Нужны инвестиции2. Либо: Возможно предпродажная подготовка. - определение слабых мест в компетенциях - профили должностей - набор персонала - особое внимание адаптации персонала – интеграция новичков другой формации - управление программой изменений - модернизация корпоративной культуры Возможно программа сохранности ключевого персонала Стратегия усиления конкурентных преимуществ Среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. Агрессивный маркетинговый план Управление талантами Связывание мотивационной политики и успехов компании. Модернизация корпоративной культуры, возрождение соревнований между подразделениями. Лидер бизнесаСильные позиции в привлекательной отрасли. Защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. Управление талантами. Программы лидерства. Управление коммуникациями Управление конфликтами между лидерами и подчиненными исполнителями.

Особенности HRM стратегии 10 СтратегияОписаниеHRM акценты Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство Слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться. Одновременно готовить программы развития персонала и программы сокращения персонала. Предварительный аудит персонала, определение ключевых сотрудников. Акцент на КПД персонала и актуальности KPI Знать долю ФОТ в общей структуре затрат, предлагать пути оптимизации. Рассмотреть вывод части функций на аутсорсинг Продолжать бизнес с осторожностью Средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу. Не строить долгосрочных программ инвестиций в персонал – дорого и не оправданно. Акцент на отчетности и управляемости системы HRM Стратегия ростаСильные позиции в умеренно привлекательной отрасли Вводить программы развития персонала в разрезе год. Посттренинговое сопровождение и карьерное развитие сотрудников Можно проводить изменения мотивационно- стимулирующих программ

Особенности HRM стратегии 11 СтратегияОписаниеHRM акценты Стратегия свертывания бизнеса Слабые позиции в непривлекательной отрасли. Необходимо избавиться от такого бизнеса. Программы сокращения персонала с акцентом на социальные программы. Взаимодействие со службами занятости. Программы переобучения персонала. Предупреждение социальной напряженности. Строгое соблюдение ТК РФ Стратегия частичного свертывания Средние позиции в непривлекательной отрасли. Извлечь максимальный доход с того, а затем инвестировать в перспективные отрасли. Программы перепрофилирования персонала. Анализ эффективности и КПД персонала Предложение программ формирования управленческих команд на новые виды бизнеса. Стратегия генератора денежной наличности Сильные позиции в непривлекательной/у мирающей отрасли Активное стимулирование продаж Программы переобучения персонала Программы оценки персонала и сбалансированное высвобождение

Компетенции HR директора 12 Масштабность мышления Уметь принимать сложные решения Быть доказательным Быть предусмотрительным Быть самокритичным Быть обучаемым Быть целевым

13 Благодарю за внимание! Отдельная благодарность порталу hrm.ru и лично Эдуарду Бабушкину

Кто мы: Вы ставите задачу – мы находим решение! +7 (495) – (495) – 35 Moscow, 3 Pavlovskii lane, 1 14