Организация управления интенсивной проектной деятельностью в распределенных структурах Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов Алматы, май 2011

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 2 Управление проектной деятельностью Содержание 1 Причины неудачной реализации проектов. Что делать? 2 Портфельное управление проектами. Что оно дает? 3 Офис управления проектами. Как его организовать?

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 3 Управление проектной деятельностью В большинстве компаний при выполнении проектов возникают проблемы. Расходы современных компаний на проекты достигают до 40% от корпоративного бюджета и продолжают расти. От 10 до 15% проектных инвестиций тратятся на управление проектами. Более 35% от всех проектов приносят компании нулевые или незначительные выгоды. До 20% от всех проектов могут быть остановлены ввиду их нецелесообразности, до 25% от всех проектов имеют слишком большой объем и могут быть уменьшены. 1 Источники: IBM Research, METAGroup, Gartner, McKinsey Computerwoche, 2008 Проекты утверждаются без тщательного обоснования, нет критериев их открытия/завершения В условиях явного дефицита ресурсов все проекты являются безотлагательными Нет механизмов управления приоритетами и проблемами, за исключением админ. эскалации. Неожиданно и бесконтрольно изменяются цели, содержание и бюджеты проектов Проекты инициируются в интересах локальных подразделений, а не в интересах компании в целом. Управление проектами децентрализовано, нет общей терминологии/процессов и методов управления. Нет интеграции управления проектами с системой управления и с корпоративной культурой Результаты оцениваются на субъективной основе, нет механизмов послепроектного мониторинга О чем говорят цифры 1 ? О чем говорят люди?

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 4 Управление проектной деятельностью Эти проблемы свидетельствуют о недостаточно развитых механизмах управления проектной деятельностью. Срыв сроков и превышение бюджетов проектов, неполная востребованность получаемых результатов проектов - результат низкой эффективности проектной деятельности. В условиях, когда интенсивность проектной деятельности возрастает и проекты становятся все более сложными, компании остро нуждаются в эффективных средствах и методах управления проектной деятельностью. 1 Источники: IBM Research, METAGroup, Gartner, McKinsey Computerwoche, 2008 – опрос крупных компаний различных отраслей Недостаток компетенций и ресурсов (65%) Основные причины «провала» проектов состоят в следующем: Недостаточная поддержка руководства (72%) Недостаточный уровень управления проектами (78%)

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 5 Управление проектной деятельностью В чем причина недостаточного уровня управления проектами и что надо делать для улучшения ситуации? Соответственно, необходимо развивать механизмы управления сложностью, которую создают такого рода проекты. Такие механизмы должны основываться на трех базовых принципах, позволяющих справиться с причинами основных проблем проектной деятельности: Компаниям приходится выполнять сложные проекты - необходимость отвечать на высокие темпы изменений в окружающем мире и поддерживать свою конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Управление коммуникациями Управление инициативами Управление приоритетами Базовые принципы Причины «провала» проектов Факторы улучшения Недостаток компетенций и ресурсов Недостаточная поддержка руководства Недостаточный уровень управления проектами Эффективное управление приоритетами, способствующее оптимальному распределению ресурсов по проектам. Эффективное управление инициативами, способствующее выбрать наиболее привлекательные и управляемые проекты. Эффективные коммуникации, способствующие актуальному и однозначному пониманию состояния проектов.

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 6 Управление проектной деятельностью Эффективные принципы управления проектной деятельностью лучше всего реализуются в форме Офиса управления проектами. Управление коммуникациями - согласование требований к проектам, мониторинг и контроль проектов, актуальное и однозначное понимании проектов и портфелей всеми заинтересованными лицами. Управление инициативами - обоснованные решения о выборе новых идей и проектов, старте проектов, их приостановке, досрочном или плановом завершении и изменениях в ходе выполнения. Офис управления проектами, использующий развитые механизмы контроля проектов и методику портфельного управления, позволяет заметно повысить эффективность проектной деятельности. Управление приоритетами - корректировка графиков проектов и динамическое распределение ресурсов. Управление коммуникациями Управление инициативами Управление приоритетами Контроль проектов Портфельное управление проектами Офис управления проектами Базовые принципы Форма реализации

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 7 Управление проектной деятельностью В чем ценность предлагаемых механизмов управления для участников КИК и внешних организаций? С другой стороны, участники КИК и внешние организации, которые привлекают инвестиции для своих проектов, ведут интенсивную проектную деятельность для получения новых возможностей ведения своего бизнеса и укрепления конкурентного преимущества. Таким организациям необходим механизм, позволяющий координировать собственные проекты. Для координации внутренних проектов и контроля инвестиционных проектов можно создать единый механизм, позволяющий решать следующие задачи: Участники КИК инвестируют перспективные проекты, предлагаемые различными организациями*. В отсутствии средств контроля проектов на инвесторов полностью переходят все проектные риски. Между тем, инвестор – полноправный участник проекта, имеющий право на получение сведений о выполняющемся проекте и на принятие решений по проекту. Выбор проектов Мониторинг проектов Выход из проектов Какие инвестиционные проекты выбрать из множества заявок от различных организаций? Как определить приоритеты инвестиций в различные инвестиционные проекты? Как определить порядок финансирования внутренних проектов? Как получать достоверные сведения о ходе проектов? Как определить, что инвестиционный проект нуждается в трансформации, и скорректировать инвестиционную программу? Как определить, какого рода внутренние проекты надо инициировать для достижения целей? Как определить уровень рисков инвестиционного проекта и составить прогноз денежных потоков? Как принять решение о выходе из инвестиционного проекта, либо о его продолжении? Как определить внутренние проекты, которые надо досрочно завершить? * В рамках «Программы оздоровления» необходимо оценить проектную деятельность предприятия, а в рамках Программ «Производительность 2020» и «Дорожная карта бизнеса 2020» необходимо выбирать проекты для инвестирования.

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 8 Управление проектной деятельностью Содержание 1 Причины неудачной реализации проектов. Что делать? 2 Портфельное управление проектами. Что оно дает? 3 Офис управления проектами. Как его организовать?

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 9 Управление проектной деятельностью Проектная деятельность компании – это не только управление проектами. Совокупная проектная деятельность включает в себя управление проектами и управление портфелями проектов 1. Миссия Компании Стратегические цели Стратегические планы Реализация Стратегии Идентификация и категоризация инициатив Оценка проектов и программ Выбор проектов и программ Балансировка портфеля Авторизация портфеля Инициация проектов Эксплуатация результатов проектов Планирование проектов Исполнение проектов Мониторинг и контроль проектов Завершение проектов Стратегическое управление Портфельное управление Управление проектами и программами Управление операциями Область проектной деятельности 1 PMI PMBooK, The Portfolio Management, Портфельное управление дополняет традиционную систему проектного управления механизмами, которые позволяют своевременно и обоснованно определить необходимость в запуске, остановке или трансформации проектов для оптимального и максимально возможного приближения совокупной проектной деятельности к целям бизнеса.

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 10 Управление проектной деятельностью Цель проектного управления – «сделать работу правильно». Цель портфельного управления – «сделать правильную работу». Портфель проектов – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании и объединенных в один логический пул для повышения эффективности управления. Портфельное управление проектами – это интегрированный процесс выбора, выполнения и трансформации инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте изменяющихся внутренних и внешних обстоятельств.

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 11 Управление проектной деятельностью Как сформировать портфель проектов и осуществлять управление на его основе? Чтобы сформировать портфель проектов и управлять этим портфелем, необходимо: 1.Создать механизм оценки новых идей и регулярного мониторинга/ контроля выполняемых проектов в выбранной области – первичный материал для анализа идей/проектов 2.Внедрить методику разностороннего анализа проектной деятельности и подготовки необходимых решений на основе данных мониторинга – участники должны однозначно понимать состояние портфеля и видеть области, требующие изменений. 3.Сформировать процесс внесения изменений в проекты на основе решений, принятых по результатам анализа проектной деятельности – все этапы жизненного цикла проектов, от появления идеи до завершения послепроектного мониторинга.

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 12 Управление проектной деятельностью 1 – Механизм оценки новых идей и регулярного мониторинга/ контроля выполняемых проектов

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 13 Управление проектной деятельностью Паспорт проекта является основным источником актуальной первичной информации о проекте. ПРИМЕР Паспорт проекта – это основной документ по проекту, который обновляется на регулярной основе на основе сведений, поставляемых различными участниками проекта (в зависимости от области ответственности), и содержит всю необходимую и актуальную информацию о проекте в соответствии со спецификой методики управления проектами, применяемой в компании. Паспорт проекта может содержать следующие сведения: Код и название проекта Приоритет проекта Статус проекта (планируется, выполняется на определенной фазе, приостановлен, завершен) Цели проекта Ожидаемые результаты проекта Спонсор, заказчик и менеджер проекта Базовый план проекта (ожидаемые даты завершения по каждой фазе проекта) Плановый бюджет проекта Прогноз по сроку завершения и комментарии Прогноз по бюджету и комментарии Прогноз по результатам проекта и комментарии Оценки проектных характеристик (см. следующий слайд) и комментарии к оценкам

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 14 Управление проектной деятельностью Оценка идей/мониторинг проектов предполагает регулярную оценку набора проектных характеристик в Паспортах. Оценка проектных характеристик должна производиться по единой методике и на регулярной основе. Вот пример оцениваемых характеристик для идей/проектов в обеспечивающей деятельности: Характеристики проектов Комментарии Важность Соответствие выполняемого проекта или новой идеи бизнес-мероприятиям, бизнес- задачам и бизнес-ориентирам компании с учетом их приоритетов. Ценность Качественное соотношение затрат (усилий) к ожидаемому явному эффекту, полученному в результате выполнения проекта или новой идеи. Поддержка Административные уровни заказчиков и спонсоров проекта или новой идеи, степени и направления влияния на проект со стороны заказчиков и спонсоров. Риски Уровень совокупных технологических рисков проекта или новой идеи, определяемых с учетом силы риска и вероятности его реализации. Достижение Доля выполненных работ и достигнутых результатов по проекту от общего объема проекта. Срочность Степень безотлагательности проекта или новой идеи, показывающая, насколько данный проект или идею можно приостановить или отложить начало реализации. Бюджет Финансовые затраты на выполнение проекта – оценка бюджета для новой идеи или утвержденный бюджет для выполняемого проекта. Организация Степень укомплектованности проекта необходимыми человеческими ресурсами, способными выполнить работы с нужным качеством. ПРИМЕР Набор характеристик различается в зависимости от области формирования портфеля и специфики проектной деятельности Компании. Выбираемые характеристики должны отражать все факторы, значимые для проектной деятельности Компании в выбранной области, и позволять делать аналитические заключения.

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 15 Управление проектной деятельностью 2 – Анализ проектной деятельности и подготовка необходимых решений

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 16 Управление проектной деятельностью На основе первичной информации по проектам вычисляются портфельные показатели и делается аналитика. ПРИМЕР Значимость проекта Состояние проекта Важность Ценность Поддержка Срочность Достижение Риски Организация Бюджет Чем выше, тем выше Чем ниже, тем выше Чем выше, тем выше Указание на распределение ресурсов Степень реализации целевых мероприятий Указание на бизнес- области, требующие проектной поддержки Указание на трансформацию проектов Для этого необходимо сформировать структуру бизнес-целей, бизнес-задач и, возможно, бизнес- мероприятий Компании (см. следующий слайд). Степень реализации целевых мероприятий – насколько хорошо реализуются бизнес- мероприятия за счет ассоциированных с ними проектов. Значимость – степень влияния проекта и его ожидаемых результатов на бизнес. Состояние – «интегральное здоровье» проекта, вероятность его успешного завершения согласно первоначальным планам и предположениям. Сбалансированность – степень соответствия долей инвестиций в проекты различных категорий ожидаемым правилам инвестирования. Сбалансированность портфеля Для этого необходимо сформировать набор правил по долям инвестирования в различные виды проектов (см. следующий слайд). Чем выше, тем выше Чем ниже, тем выше В данном примере показано, как при обработке первичных данных можно определить аналитические показатели проектной деятельности: Значимость портфеля Состояние портфеля С учетом бюджетов проектов

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 17 Управление проектной деятельностью Для анализа проектной деятельности необходимо определить базовые правила в выбранной области портфельного управления: ПРИМЕР Портфель проектов должен обеспечивать достижение определенных бизнес-целей за счет решения бизнес-задач и выполнения целевых мероприятий, которые, в свою очередь, поддерживаются проектами, входящими в портфель. Поэтому для портфельного анализа следует сформировать структуру целей, задач, и, при необходимости, целевых мероприятий: Состав портфеля проектов (по долям инвестиций в проекты с различными характеристиками) должен соответствовать стратегии Компании и специфике области, в которой сформирован портфель. Поэтому для дополнительного портфельного анализа можно сформулировать правила по долям инвестиций в различные виды проектов: Цели (ориентиры) бизнеса Приоритет Бизнес-задачи Вес Целевые мероприятия Вес АПовышать доход1.0 Повышать лояльность клиентов0.4 Выполнить сегментацию и анализ клиентов0.4 Внедрить средства управления лояльностью0.6 Формировать комплексные услуги0.6 Разработать услуги и определить партнеров0.7 Внедрить средства взаимодействия с партнерами0.3 Б… …………… Виды проектов Доля инвестирования Комментарий Проекты с высоким уровнем рисков0.3 Стратегия Компании предполагает внедрение инновационных методов ведения бизнеса для формирования новых услуг и расширения клиентской базы. Поэтому необходимо выполнять проекты по внедрению новых технологий, которые будут обладать достаточно высокими рисками. При этом следует удерживать долю инвестиций в наиболее рискованные проекты на уровне 0.3. Проекты со средним уровнем рисков0.4 Проекты с низким уровнем рисков0.3 ………

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 18 Управление проектной деятельностью Анализ степени достижения бизнес-целей за счет выполнения проектов позволяет определить области, в которых надо инициировать дополнительные проекты. Цель АЦель БЦель В Задача 1Задача 4Задача 5 Мероприятие 1Мероприятие 2Мероприятие 3Мероприятие 4Мероприятие 5Мероприятие 6Мероприятие 7 ПРИМЕР Приоритет (0-1) Степень достижения (0-1) Вес (0-1) Степень решения (0-1) Вес (0-1) Степень покрытия (0-1) Степень реализации (0-1) Важность (0-1) Достижение (0-1) Проекты портфеля Структура стратегии Ускорить реализацию проекта Инициировать дополнительные проекты Задача 2Задача 3 Продолжать без изменений Состояние целей, задач, мероприятий и проектов: Осуществить вмешательство Усилить контрольПродолжать работы Порядок вычисления

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 19 Управление проектной деятельностью Анализ значимости и состояния портфеля проектов наглядно показывает состояние портфеля и позволяет определить проекты для трансформации. Состояние (0-5) Значимость (0-5) Высокой Значимостью обладают проекты, соответствующие высокоприоритетным бизнес- мероприятиям, имеющие выраженного «сильного» спонсора, а также характеризующиеся высокой ценностью и безотлагательностью. Хорошим Состоянием обладают проекты, имеющие низкий уровень совокупных технологических рисков, обладающие гибкостью графика и отсутствием цейтнотного режима, хорошей организацией и значительной долей выполненных работ. ПРИМЕР Минимизировать риск, улучшив проектное управление, модифицировать или перепланировать проект. Оценить экономическую эффективность проекта; досрочно завершить или реструктурировать проекты. Продолжать без изменений Оценить экономическую эффективность проекта; приостановить проект или перенацелить его на соответствующие бизнес цели. Принятие конкретного решения по каждому из проектов происходит на основе его экспертного осмысления с учетом смежных проектов. В экспертную группу должны входить представители заказчиков проектов, руководители проектов и предметные эксперты. ЗНАЧИМОСТЬ СОСТОЯНИЕ На основе первичных данных и вычисляемых аналитических показателей можно сформировать любые другие представления портфеля, например «Значимость – Достижение», «Срочность – Достижение», «Ценность – Состояние».

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 20 Управление проектной деятельностью Анализ сбалансированности портфеля проектов наглядно показывает, в каких группах проектов необходимо корректировать инвестиции. Сбалансированность (0-5) 2.86 Высокая Сбалансированность портфеля означает, что распределение бюджетов всех проектов, входящих в портфель, достаточно близко к ожидаемому распределению. Ожидаемое распределение – это набор правил, определяемых на основе специфики планов компании и областей ее проектной деятельности. Распределение бюджетов представлено по группам: 1-проекты с высокой ценностью 2-проекты со средней ценностью 3-проекты с низкой ценностью 4-проекты с высокой срочностью 5-проекты со средней срочностью 6-проекты с низкой срочностью 7-проекты с высокими рисками 8-проекты со средними рисками 9-проекты с низкими рисками Набор групп зависит от специфики Компании и области, в которой сформирован портфель. ПРИМЕР Снижать долю безотлагательных проектов Снижать риски в наиболее дорогих проектах Повышать ценность наиболее дорогих проектов Ожидаемое распределение инвестиций Текущее распределение инвестиций

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 21 Управление проектной деятельностью Сопоставление портфеля проектов до и после трансформации позволяет увидеть динамику эффективности проектной деятельности ПРИМЕР При трансформации проектов изменяются их характеристики, что приводит к изменению показателей портфеля. В ходе трансформации необходимо добиваться: 1.Повышения эффективности (улучшенных показателей достижения бизнес-мероприятий и бизнес-целей) 2.Оптимизации (как можно более высоких показателей значимости и состояния портфеля) 3.Балансировки (достижения высокого уровня его сбалансированности) Повышение эффективности, оптимизация и балансировка могут вступить в противоречие, особенно при небольшом количестве проектов в портфеле, или при затрудненной трансформации проектов. В таком случае не следует добиваться максимальной эффективности, «идеальной» балансировки или максимально возможной оптимизации – достаточно добиться улучшения показателей целевого портфеля по сравнению с показателями существующего портфеля.

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 22 Управление проектной деятельностью 3 – Процесс авторизации и внесения изменений в проекты

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 23 Управление проектной деятельностью Авторизация запуска, завершения и изменения проектов должна производиться в рамках интегрированного процесса: ПРИМЕР Процесс управления проектами на всем их жизненном цикле с использованием методики портфельного управления требует организации Офиса управления проектами. Авторизация в точках принятия решений производится уполномоченным органом, например, бизнес-комитетом Компании. Точки принятия решений авторизованным органом

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 24 Управление проектной деятельностью Содержание 1 Причины неудачной реализации проектов. Что делать? 2 Портфельное управление проектами. Что оно дает? 3 Офис управления проектами. Как его организовать?

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 25 Управление проектной деятельностью Крупные российские банки активно создают и развивают Офисы управления проектами*. БанкПодход к развитию Офиса управления проектами Развитие полнофункционального ОУП Методологическое лидерство в работе «от идеи» к назначению приоритета и мониторингу проекта Специализированное ПО для проектного управления, начало управления портфелем Наличие проектных офисов, создаваемых под отдельные крупные проекты «Релизная» схема реализации изменений и доработок Наличие методики определения приоритетов с качественной привязкой к целям банка Институт проектных менеджеров по методологии PMBoK по ИТ-проектам Внедрение корпоративной системы управления проектами Использование ОУП как связующего звена между проектными менеджерами в бизнесе и службой заказчика в ИТ Развитие методологии портфельного управления и автоматизация на базе Portfolio Manager Проектные офисы для крупных проектов на базе методологии BSGV Использование специализированной проектной методологии для бизнес-проектов и стандартного ПО для управления ИТ-проектами Используется методология группы Raiffeisen по проектному управлению и контролю качества Полноценный ОУП с выделением проектных менеджеров Разделение офисов по бизнес- и ИТ-проектам Назначение проектных офисов под крупные проекты Выстраивание методологии определения приоритетов и управления портфелем проектов 1 По состоянию на конец 2010 года.

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 26 Управление проектной деятельностью Какой должна быть польза от Офиса управления проектами для различных участников проектной деятельности? Проектные команды Инвесторы и Высшее руководство компании Ключевые заказчики Офис управления проектами Понимают состояние проектной деятельности и выгоды для бизнеса от выполняемых проектов, получают подготовленные и обоснованные решения по проектам (запуск, приостановка, досрочное завершение, трансформация). Получают помощь в организации коммуникаций с ключевыми заказчиками, анализе состояния проектов, управлении изменениями и выполнении обеспечивающих мероприятий по проектам. Получают своевременную и актуальную информацию о состоянии проектов, помощь в оценке достигаемых результатов и выявлении необходимых изменений, а также в организации приемки результатов проектов.

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 27 Управление проектной деятельностью Какие преимущества дает Офис управления проектами и представленная методика? Количество времени, затрачиваемое руководителями проекта на работу по планированию, сокращается на ~ %. Затраты на управление рисками и запросами на изменения сокращаются на ~50-70% (при средней доле затрат на управление проектом ~15% от всех проектных затрат). Эскалация операционных проблем на верхние уровни управления компании снижается на ~ 50-60% (в перспективе на ~80%). Создание офиса управления проектами ИТ и постановка портфельного управления проектами позволяет на ~15-20% снизить риски инвестиций в неудачные проекты и программы. Трансформируется корпоративная культура в области проектной деятельности. Снижается уровень внутрипроектных и межпроектных конфликтов. Определены каналы и ключевые аудитории информирования в области проектной деятельности. Создана и постоянно поддерживается библиотека проектов. Снижается неопределенность в понимании состояния проектной деятельности. Постоянно ведется работа по аккумуляции и распространению знаний в области управления проектами. Количественные преимущества 1 Качественные преимущества 1 Источники: IBM Research, PJM

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 28 Управление проектной деятельностью Продуктивный подход к созданию Офиса управления проектами – быстрый запуск и постепенное развитие функций. ПРИМЕР Ниже приведен пример графика работ по созданию и развитию Офиса управления проектами, выполняющего роль «Координатор», способом «сверху вниз» (от быстрой базовой аналитики к постепенному развитию остальных функций). Выбор идеи Подготовка проекта Выполнение проекта Внедрение результатов Послепроектный мониторинг Офис управления проектами запускается после первого месяца работ. В течение последующих шести месяцев происходит развитие функций управления проектами на всем их жизненном цикле: Месяцы

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 29 Управление проектной деятельностью Каким может быть подход к созданию Офиса управления проектами для участников КИК и внешних организаций? Участник 1 Участник 2 … Организация 2 … Офис управления проектами Мониторинг инвестиционных проектов для участников КИК и механизм координации проектов для организаций Координация внутренних проектов и консолидация в рамках единого портфеля Поддерживается независимым консультантом, финансируется участниками КИК и организациями Организация 1 … Организация 3 Внешние организации Единая площадка для координации проектов Офис управления проектами Заявки на финансирование, сведения о выполняющихся проектах Контроль инвестиций и состояния проектов Клуб инвесторов и кредиторов

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 30 Управление проектной деятельностью При достижении определенного уровня развития описанных механизмов управления их можно автоматизировать.

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 31 Управление проектной деятельностью Система «Portfolio Manager» является инновационной российской разработкой (бизнес-партнер IBM) для портфельного управления проектами Мониторинг проектов позволяет управлять областями ответственности участников проектной деятельности и контролировать каждый проект на протяжении всего жизненного цикла и формировать сводную отчетность по состоянию проектов. Анализ состояния проектов и портфелей позволяет увидеть, в какой степени за счет проектов реализуются задачи и достигаются цели бизнеса, и принять соответствующие решения по корректировкам состава и содержания проектов. Моделирование изменений позволяет находить наиболее оптимальные решения по трансформации проектов для повышения привлекательности результатов, а также управляемости и сбалансированности всей проектной деятельности без существенного увеличения ее совокупного бюджета. Ценность системы Portfolio Manager для бизнеса заключается в ее следующих возможностях:

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 32 Управление проектной деятельностью Система позволяет гибко настроить необходимые параметры и алгоритмы для максимального соответствия специфике проектной деятельности Компании

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 33 Управление проектной деятельностью Модель системы Portfolio Manager успешно зарекомендовала себя в проектах стратегического планирования деятельности отечественных компаний Система поддерживает процессы стандарта PMI «The Standard for Portfolio Management» (2006) и основана на рассмотренной выше ……. Фольксваген Груп Финанц (Россия) Банк «Абсолют» Банк «Русский Стандарт» ГМК «Норильский Никель» Компания «НОВАТЭК» Магнитогорский металлургический комбинат Объединенная металлургическая компания Международный холдинг ENRC СИБУР-Холдинг Корпорация «ТВЭЛ» Московская теплосетевая компания Федеральная сетевая компания Киевстар (Украина) Производственно-торговая компания «Роллтон» Х5 Retail Group Российские железные дороги Первая грузовая компания Федеральная пассажирская компания Казахстанские железные дороги методике, испытанной в ряде отечественных и зарубежных предприятий различных отраслей:

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 34 Управление проектной деятельностью Пример формирования Офиса управления проектами ИТ в крупном российском банке Крупный российский розничный банк реализует стратегию интенсивного развития, в рамках которой предполагается создание и вывод на рынок широкого спектра инновационных финансовых продуктов. Идеи о создании новых продуктов инициируются на уровнях бизнес- департаментов, Высшего руководства (Правления) и Акционеров банка. Реализация идей происходит в виде множества проектов. В банке исторически сложилась децентрализованная система управления проектами, в которой были формализованы лишь отдельные участки. Эта система привела к разрозненности и неполноте знаний о выполняемых и планируемых проектах. В результате у руководства банка не было основы для принятия взвешенных решений по старту новых и трансформации существующих проектов. Руководство банка инициировало создание Офиса управления проектами для повышения эффективности проектной деятельности. На следующих слайдах представлен обезличенный, но максимально приближенный к реальной ситуации материал, описывающий: 1.Проблематику и предпосылки формирования Офиса управления проектами. 2.Этапы и содержание работ по созданию Офиса и методики управления. 3.Достигнутые результаты и перспективы развития Офиса. КЕЙС

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 35 Управление проектной деятельностью 1 – Проблематика и предпосылки формирования Офиса управления проектами – постановка задачи Руководство Банка изначально фокусировалось на проблематике в области ИТ-проектов. При полном понимании того, что ИТ-мероприятия по развитию систем являются частью комплексных проектов, направленных на создание или модернизацию продуктов Банка, Руководство поставило задачу следующим образом: УчастникиКол-воВопросы Высшее руководство2 Формирование структуры бизнес-целей и задач Обсуждение базовых принципов методики управления проектами Обсуждение порядка принятия решений по проектам Подразделения – ключевые заказчики 15 Обсуждение методики управления проектами Обсуждение порядка участия в управлении проектной деятельностью и взаимодействии с ОУП Обсуждение и использование основных документов для управления проектами (бизнес-требования, запросы на изменения, отчеты по состоянию и пр.) Обсуждение и оценка существующих и запланированных проектов Выработка и согласование рекомендаций по улучшению проектной деятельности Дирекция по ИТ7 КЕЙС Повысить эффективность ИТ-проектов за счет формирования необходимой методики и организации Офиса управления проектами в блоке ИТ. По мере решения этой задачи масштабировать Офис до уровня управления комплексными проектами, повышая при необходимости позицию Офиса в Банке и развивая его организацию. При достижении определенного уровня развития Офиса рассмотреть вопрос об автоматизации его деятельности на базе специализированного программного решения, поддерживающего внедренную методику. Со стороны Банка был определен следующий состав участников проектной деятельности, которые выразили готовность взаимодействовать с Офисом управления проектами и способствовать его развитию:

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 36 Управление проектной деятельностью 1 – Проблематика и предпосылки формирования Офиса управления проектами – текущая ситуация с проектами 140 проектов сейчас находится в стадии реализации. Более 380 крупных доработок открыто на конец 2010 г. >30% доработок относится к срочным доработкам. >70% доработок вызваны изменениями бизнес-требований в ходе реализации проектов. Статистика проектов и доработок показывает несоизмеримое с ресурсами количество и поток заданий на разработку: Текущие проблемыОжидания от Офиса Очень много проектов и доработок, как «почистить» портфель, оставив только ценное? Необходимо отделить проекты от другой деятельности, определить порядок работы с проектами и создать основу принятия решений. Не хватает ресурсов, департаменты непрозрачны, как распределить ресурсы по значимым проектам? Необходимо определять проекты и доработки, которые требуют много ресурсов, но решают не самые приоритетные задачи. В каком реальном состоянии значимые проекты и что надо делать для их улучшения? Необходимо поддерживать в актуальном состоянии сведения по каждому проекту и отражать результаты принятых решений. Только около 25% проектов и доработок обеспечены ресурсами на 100%. КЕЙС

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 37 Управление проектной деятельностью 2 – Этапы и содержание работ по созданию Офиса и методики управления – что было сделано и что в планах Этап 1 – Формирование Офиса и окружения (занял 1,5 месяца) Проведение встреч с высшим руководством, формирование договоренностей по ожидаемым результатам. Проведение семинаров и сепаратных встреч, достижение договоренностей о сотрудничестве. Определение типовых фаз проектов, участников на каждой фазе и решаемых ими задач, отождествление ролей участников с реальными персоналиями. Вычленение и укрупнение проектов, отделение их от доработок и исправления ошибок. Инвентаризация проектов, первичное заполнение паспортов, аналитика и первые выводы (демонстрация на реальных проектах, как можно «почистить» портфель). Этап 2 – Мониторинг проектов (занял 3 месяца) Старт постоянной работы Офиса и заполнение его штатного расписания, формирование регулярного процесса мониторинга, контроль принятых на Комитете решений. Четкие обязанности и сроки заполнения Паспортов, формирование реестра проектов и его актуализация. Мониторинг ресурсообеспеченности проектов и принятие решений по приоритетам (обоснование приоритетов). Охват доработок процессом мониторинга и контроля. Этап 3 – Анализ и контроль проектной деятельности (выполняется) Регулярный анализ достижения целей Банка за счет проектов с выработкой рекомендаций по выбору новых идей и трансформации существующих проектов. Гибкая аналитика по любой первичной и вторичной информации. Расширенное обучение участников проектной деятельности (около 60-ти человек). Переподчинение Офиса уровню Высшего руководства, охват всей проектной деятельности Банка. КЕЙС

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 38 Управление проектной деятельностью 2 – Этапы и содержание работ по созданию Офиса и методики управления – возникавшие проблемы Этап 1 – Формирование Офиса и окружения Различные ожидания от Офиса со стороны различных участников: Этап 2 – Мониторинг проектов Нежелание предоставлять информацию и срыв сроков КЕЙС Возникавшие проблемыСпособы решения Офис должен заниматься только мониторингом. Мы сами примем все решения на основе первичных данных. Формирование позиции Высшего руководства в необходимости предоставления не только первичной информации, но и аналитики, способной подготовить правильные решения. Офис не должен определять приоритеты проектов, это прерогатива владельцев проектов. Убеждение участников в том, что факторы повышения приоритетов должны исходить от уровня владельцев, но решения по приоритетам должны приниматься централизованно. Возникавшие проблемыСпособы решения Если я скажу правду, я «подставлю» других коллег, либо меня накажут на Комитете. Правильная позиция Комитета, направленная не на поиск виноватых, а на конструктивное принятие решений о порядке продолжения проекта. Я не хочу, чтобы все видели мою «внутреннюю кухню». Демонстрация на примерах – прозрачность в распределении ресурсов нужна не для «поиска бездельников», а для эффективного перераспределения ресурсов на срочные и приоритетные задачи.

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 39 Управление проектной деятельностью 3 – Достигнутые результаты и перспективы развития Офиса – структура и положение Офиса КЕЙС

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 40 Управление проектной деятельностью Номер проекта:РЗ Дата заполнения: Общие сведения Название проекта Программное обеспечение процессинга и терминалов Приоритет:Высокий Статус проекта ПланируетсяВыполняетсяПриостановленЗавершен 1-ИН2-БТх3-СА4-РЗ5-ТС6-ВН Цели проектаВозможность управления своими терминалами без сторонней помощи Ожидаемые результатыДополнительный доход – Банк сам сможет определять получателей платежей СпонсорСмирнов А.С. Подразделение: Председатель Правления ЗаказчикКузнецов А.В. Управление развитием МенеджерСидоров В.В. Сроки (план по этапам) 1-ИН2-БТ3-СА4-РЗ5-ТС6-ВН Бюджет (план) Прогноз по сроку завершенияПо плану Комментарии: Проект недавно стартовал, пока нет факторов превышения сроков Прогноз по бюджету, %100%Проект недавно стартовал, пока нет факторов превышения бюджета Прогноз по результатам, %100%Проект недавно стартовал, пока нет факторов ухудшения результатов ПараметрОценкаКомментарии Важность Быстрый выход на рынок Результаты проекта будут переведены в эксплуатацию в текущем году. Долгосрочное конкурентное преимущество 0.5Проект обеспечивает конкурентное преимущество, но легко копируется (есть аналоги). Экономия за счет масштаба 1Результаты имеют большой масштаб применения и хорошо масштабируются в дальнейшем. Соответствие законам и нормам 1Полное соответствие законодательству. Соответствие проекта годовому бизнес-плану 1Проект находится в бизнес-плане 2011 года. Ценность Уровень финансовых показателей Высокий NPV (по предварительным оценкам, окупаемость наступит в течение года). Соответствие бюджета границам 1Бюджет соответствует границам, принятым для Управления развитием. Соответствие политике рисков 1Проект обладает приемлемыми рисками, см. ниже уровень рисков. Соответствие продукта ожиданиям клиентов 1Обследование рынка показало, что результаты проекта хорошо отвечают нуждам клиентов. Готовность операционной платформы 0Платформа ИТ не готова, нужно выделить аппаратные ресурсы и обновить СУБД. Организация ФамилияРоль% времени 0.8 Для полного ресурсообеспечения проекта необходим технолог на 20% времени. Есть возможность привлечь его на стадии технической спецификации. Иванов А.А.Б-анализ30 Петров П.П.Разработка100 Поддержка1Спонсор – Председатель Правления. Риски0.5Средний уровень технологических и организационных рисков (по предварительной оценке). Срочность0.5Если будет решение, что будет свой процессинг, сроки будут жесткие. Достижение0.05Проведен тендер, есть победитель. Начато формирование бизнес-требований. 3 – Достигнутые результаты и перспективы развития Офиса – что происходит в каждом проекте? КЕЙС

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 41 Управление проектной деятельностью 3 – Достигнутые результаты и перспективы развития Офиса – в каком состоянии находятся проекты? Количество проектов в Реестре - По сравнению с предыдущим отчетом - Из них в статусе «Выполняется», «Приостановлен», «Завершен» - В разрезе по подразделениям Результаты исполнения предыдущих решений Комитета - По изменениям статуса и трансформации существующих проектов - По запуску новых проектов - По доработке идей Предложения по изменениям - Запуск новых проектов - Трансформация отстающих проектов и проектов с высокими рисками - Изменения статусов проектов КЕЙС Паспорта проектов Реестр проектов Название проекта Приоритет Статус Заказчик Менеджер Степень завершенности, % Плановый срок завершения Прогнозный срок завершения Обеспеченность ресурсами, % Риски, 0-1 Комментарии А Высокий Выполняется ФИО 80ддммгг 800.4… Б Средний Приостановлен ФИО 50ддммгг 400.7… … …………………………

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 42 Управление проектной деятельностью Укрепление бренда Банка Укрепление сотрудничества с госорганами и госкомпаниями Укрепление лидерства на рынке кредитования Укрепление лидерства в кредитно- карточном бизнесе Создание современного Расчетного и Платежного бизнеса Создание мультиканальной сети дистрибуции с приоритетом дистанционных каналов Создание открытой операционно- технологической платформы Переход к смешанной оптово- розничной модели финансирования банка Обеспечение высокой мотивации к командной работе 3 – Достигнутые результаты и перспективы развития Офиса – как достигаются цели Банка? Повышение операционной эффективности, развитие системы управления рисками Расширение портфеля розничных продуктов Переход к универсальному розничному банку Построение долгосрочных доверительных отношений с партнерами и клиентами Предоставление лучшего сервиса на российском банковском рынке Эффективная интеграция в мировую финансовую систему Задачи, недостаточно покрытые проектами при их высоком весе в достижении бизнес-ориентиров Банка. Необходима реализация дополнительных проектов для покрытия данных целей бизнеса. Задачи, недостаточно покрытые проектами при их высоком весе в достижении бизнес-ориентиров Банка. Необходима реализация дополнительных проектов для покрытия данных целей бизнеса. Задачи имеют низкую проектную составляющую Необходима оптимизация существующего портфеля проектов для повышения степени достижения целей ПРОЕКТЫ (около 140) КЕЙС

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 43 Управление проектной деятельностью Область, в которой необходимо трансформировать проекты для повышения их управляемости за счет снижения уровня рисков 3 – Достигнутые результаты и перспективы развития Офиса – как выглядит проектная деятельность по одному из направлений? Область, в которой необходимо трансформировать проекты для повышения их привлекательности за счет изменения целеполагания КЕЙС Проекты-кандидаты на досрочное завершение Одно из наиболее важных направлений деятельности Банка содержит 45 проектов. Основной объем проектов обладает достаточно высокой привлекательностью и управляемостью. Имеются проекты, которые нуждаются в трансформации (около 20% по доле в бюджете портфеля), и проекты, которые целесообразно досрочно завершить (около 15% по доле в бюджете портфеля).

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 44 Управление проектной деятельностью 3 – Достигнутые результаты и перспективы развития Офиса – откуда брать ресурсы на срочные задачи? Приоритет Название проекта Приоритет Название проекта НАИВЫСШИЙ 1Рассрочка по кредитной карте ВЫСОКИЙ 37Совместный проект с пассажирским перевозчиком 3Совместный проект с мобильным оператором38Проект с торговыми сетями и платежными системами 14Транспортная карта39Platinum услуги 16Межформенный контроль4Страхование финансовых рисков по потере работы 17Оформление документов по судебным решениям7Крупнейший оператор 2 в 1 20СМС в терминалах12Виртуальные предоплаченные карты в любых терминалах 22Видео-консультант18Обновление операционной платформы 26Финансовый мониторинг19Расширенная программа страхования жизни 41Эмбоссинг в отделениях24Информационный портал 8Мобильный оператор 2 в 1 БАЗОВЫЙ 9Эквайринг бесконтактных карт 11Банк в кармане по почте21Эквайринг карт определенного вида 23Телефон-банкинг, call-центр и IVR28Интеграция Интернет-банка с платежными системами 32Кобрендинговые карты29Процессинг 40Новые кросс-продукты45Продукт Сберегательный счет 42Единая система мониторинга и управления ИТ-ресурсами5Развитие 3D Secure 44Продукт Банк в кармане10Карта NoName для депозитов ВЫСОКИЙ 43Построение нового ВЦ25Электронное хранение банковских документов 15Денежные переводы34Денежные переводы в СНГ 2Карта с индивидуальным дизайном30Предоплаченные кобрендинговые карты 6Переводы точка-точка33Эквайринг определенной карты 13Служба переводов 24х735Развитие инфраструктуры ИТ 27Мониторинг по учету страховых премий36Новые страховые программы 31Платежи на точках продаж Потенциальные источники ресурсов для высокоприоритетных проектов или доработок. КЕЙС

© Copyright 2011 Материалы заседания Клуба инвесторов и кредиторов 45 Управление проектной деятельностью 3 – Достигнутые результаты и перспективы развития Офиса – отзывы руководства и следующие шаги КЕЙС Этап 1 – Формирование Офиса и окружения Создана атмосфера конструктивного настроя различных участников, «враждовавших» между собой. Люди готовы взаимодействовать ради общей цели – повысить эффективность Банка за счет проектной деятельности. Люди говорят: «Все это выглядит логично и вполне реалистично, давайте попробуем и посмотрим, что получится». Этап 2 – Мониторинг проектов Руководство говорит: «Наконец-то включили свет! Теперь мы знаем, какие проекты выполняются по различным направлениям, видим состояние и приоритет каждого проекта, имеем прогнозы по дальнейшему выполнению проектов и можем на это влиять не в слепую, как прежде». Этап 3 – Анализ и контроль проектной деятельности Необходимо развивать методику управления проектной деятельностью в части ее распространения на фазу управления идеями, а также фазу послепроектного мониторинга. Необходимо развивать гибкую аналитику по результатам мониторинга для подготовки принятия решений. Необходимо провести обучение по управлению проектами всех регулярных участников и создать основу для расширения Офиса в область управления всеми проектами Банка.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! Александр Чернов