ГОУ ВПО «Академия Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации» ФАКУЛЬТЕТ - ВЫСШАЯ ШКОЛА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА ПРОЕКТНОЕ ОБУЧЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ В РЕЖИМЕ on-line (СЛАЙДЫ)преподаватель проф. Шамов Ахмед Абакарович Москва 2010г.

1. Проектное обучение в режиме on-line – это обучение в прямой связи с реально действующими российскими компаниями.

2. Использование режима on- line предполагает изменения технологии: учебного процесса, учебного процесса, контроля образовательных результатов. контроля образовательных результатов.

3. Обучение в режиме on-line - это групповой проект, разработанный группой слушателей из 6-8 человек. Примеры: «Велком», «Русский алкоголь», «Polaris», «Медиа- Сити» и др. (несколько из них розданы присутствующим). on-line - это групповой проект, разработанный группой слушателей из 6-8 человек. Примеры: «Велком», «Русский алкоголь», «Polaris», «Медиа- Сити» и др. (несколько из них розданы присутствующим).

4. Каждый член группы разрабатывает отдельную проблему стратегического развития компании: стратегическое видение, миссия, стратегические цели и т.д.

5. Двойной эффект: обеспечивает более глубокую проработку отдельных аспектов стратегии;обеспечивает более глубокую проработку отдельных аспектов стратегии; создается возможность комплексного подхода к разработке стратегии путем взаимоувязки отдельных проблем стратегии в единую систему.создается возможность комплексного подхода к разработке стратегии путем взаимоувязки отдельных проблем стратегии в единую систему.

6. Принципы подбора реально действующих российских компаний: в компании работает слушатель или выпускник ВШМБ, например, в компании «Русский алкоголь», «Polaris» и др.;в компании работает слушатель или выпускник ВШМБ, например, в компании «Русский алкоголь», «Polaris» и др.; работает преподаватель ВШМБ, например, в компании «Велком»;работает преподаватель ВШМБ, например, в компании «Велком»;

находится интересная публикация в профессиональных журналах – ж. «Секрет фирмы», 10, 2006г., статья «Шарики и ролики», компания «Медия Сити»; компания «Тинькоff»; ж. «Компания», 10, 2006г., статья «Хлебный бунт», компания «Черемушки», тот же журнал 31, 2005г.; статья «Швейный консерватизм», компания «Большевичка» и др.;находится интересная публикация в профессиональных журналах – ж. «Секрет фирмы», 10, 2006г., статья «Шарики и ролики», компания «Медия Сити»; компания «Тинькоff»; ж. «Компания», 10, 2006г., статья «Хлебный бунт», компания «Черемушки», тот же журнал 31, 2005г.; статья «Швейный консерватизм», компания «Большевичка» и др.;

в ряде случаев совпадают два принципа, например, в компании «Русский алкоголь» начальником отдела планирования была наша выпускница и об этой же компании в ж. «Компания» была интересная статья «Молодо-Зелено» ; в компании «Велком» начальником маркетингового отдела работал наш преподаватель и о ней же в журнале «Компания», 13, 2006 г. была опубликована интересная статья «Велком» колбасит».в ряде случаев совпадают два принципа, например, в компании «Русский алкоголь» начальником отдела планирования была наша выпускница и об этой же компании в ж. «Компания» была интересная статья «Молодо-Зелено» ; в компании «Велком» начальником маркетингового отдела работал наш преподаватель и о ней же в журнале «Компания», 13, 2006 г. была опубликована интересная статья «Велком» колбасит».

7. Достижение договоренности с компанией: 7. Достижение договоренности с компанией: сотрудник компании на телефоне или электронной почте; сотрудник компании на телефоне или электронной почте; сотрудник компании непосредственно участвует в рабочей группе; сотрудник компании непосредственно участвует в рабочей группе;

компания выделяет своего сотрудника и дается его контактный телефон, члены проектной группы в процессе работы связываются с ним и получают необходимую информацию, например, компания «Черемушки», «Большевичка» и др.;компания выделяет своего сотрудника и дается его контактный телефон, члены проектной группы в процессе работы связываются с ним и получают необходимую информацию, например, компания «Черемушки», «Большевичка» и др.;

одновременно с выделением отдельного сотрудника с контактным телефоном компания командирует своего сотрудника для участия в разработке стратегии и в «мозговом штурме», например, компания «Polaris», «Черемушки», «Медия Сити», мебельная фирма «Масштаб: один к одному» (ж. «Компания», 2005г., статья «Поговори с ней») и др.одновременно с выделением отдельного сотрудника с контактным телефоном компания командирует своего сотрудника для участия в разработке стратегии и в «мозговом штурме», например, компания «Polaris», «Черемушки», «Медия Сити», мебельная фирма «Масштаб: один к одному» (ж. «Компания», 2005г., статья «Поговори с ней») и др.

8. Разработка группового проекта в режиме on- line проходит в аудитории, где имеется беспроводный доступ в Internet: каждая проектная группа имеет необходимое количество ноутбуков, слушатели получают адрес сайта, а онлайновую связь осуществляются как входом членов проектной группы в сайт компании, так и тем, что они, используя данные международной сети, находят массу информации о компании. Плюс к этому – прямая связь с сотрудниками компании.

9. Результаты: за счет приближения обучения к условиям функционирования компании, слушатели более глубоко постигают реалии действующих российских компаний; за счет приближения обучения к условиям функционирования компании, слушатели более глубоко постигают реалии действующих российских компаний; задаются конкретные проблемы российского бизнеса, которые надо решать совместными усилиями ограниченного круга участников проекта и в рамках ограниченного отрезка времени; задаются конкретные проблемы российского бизнеса, которые надо решать совместными усилиями ограниченного круга участников проекта и в рамках ограниченного отрезка времени;

создается атмосфера творческого поиска, что вызывает неподдельный интерес к разработке конкретных проблем бизнеса; создается атмосфера творческого поиска, что вызывает неподдельный интерес к разработке конкретных проблем бизнеса; прививает особый вкус к работе в проектной группе и использованию метода «группового штурма». прививает особый вкус к работе в проектной группе и использованию метода «группового штурма».

10. При использовании режима on-line принципиально меняется контроль образовательных результатов, которые оцениваются не проведением традиционных экзаменов и зачетов, а проверкой того, насколько выпускник программы МВА может применить полученные в процессе обучения навыки к решению конкретных задач развития реально действующей компании.

11. Разработка групповых проектов в режиме on-line проводится в конце обучения по программе МВА и перед государственным экзаменом по блоку дисциплин «Менеджмент». Слушателям объявляется, что по результатам разработки группового проекта выставляется дифференцированный зачет специально созданной комиссией из 3-4 человек, куда входят преподаватели и, в ряде случаев, представители фирм.

12. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ Дифференцированный зачет на основе: презентации каждым членом группы результатов своей работы;презентации каждым членом группы результатов своей работы; групповой проект в текстовой и слайдовой презентации проблемы.групповой проект в текстовой и слайдовой презентации проблемы.

13. В ряде случаев удовлетворяются просьбы слушателей доработать материалы после «мозгового штурма» (удовлетворение профессиональных амбиций). Причины просьб: желание основательнее проработать проблемы в уже более спокойной обстановке; желание основательнее проработать проблемы в уже более спокойной обстановке; повысить оценку дифференцированного зачета, что разрешается в порядке исключения и с защитой нового варианта проекта на комиссии. повысить оценку дифференцированного зачета, что разрешается в порядке исключения и с защитой нового варианта проекта на комиссии.

14. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПРОЕКТНОЙ ГРУППЫ: 1. Создание группы: опора на прежний опыт. 2. Выбор руководителя группы от слушателей и раздача заданий. 3. Индивидуальная работа по проработке задания (текст и слайды). 4. Групповая работа над кейсом («мозговой штурм»). 5. Корректировка индивидуальных результатов с учетом «мозгового штурма». 6. Объявление оценки в форме дифференцированного зачета.

21 ПАНОРАМА СТРАТЕГИИ Первый этап Задача 2 Разработк а стратегич еского видения компании Задача 1 Характери стика современ ного состояния компании Задача 3 Разработ ка МИССИИ компани и Задача 4 Разработк а стратегиче ских целей Анализ основны х показате лей деятельн ости Break Points Основные тенденции (тренды) развития компании и среды ее функционирования Основные параметры стратегии П --> Т -- > Р Миссия как филосо фия Разверн утая миссия Миссия как девиз Понятие и иерархия целей, SMART-принцип Цели корпоративного центра Краткая история компани и Цели линейных структурных подразделений Цели функциональных структурных подразделений Определение стратегических намерений Понятие стратегического видения

22 ПАНОРАМА СТРАТЕГИИ Второй этап Задача 5 Анализ внешнего окружения Анализ дальнего (глобального) окружения Анализ ближнего (отраслевого) окружения Факторы среды PEST- анализ Описание отрасли 5 сил Портера * САИ и ЦЦП – Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей Портера Задача 6 Анализ внутренней среды и определение стратегического потенциала Конкурентные преимущества Ключевые компетенции Оценка конкур.силы САИ и ЦЦП * SWOT-анализ Стратегический анализ

23 Панорама стратегии Третий этап Задача 8 Формирование портфеля видов бизнеса (продукции) Задача 7 Выявление стратегических зон бизнеса Эталонные стратегии роста Методы конкурентной борьбы концентрированны й рост вертикальная интеграция диверсификация ликвидация Лидерство по ст-ти Оптим. издержки Метод дифференц иации Определение основных направлений стратегического развития компании Задача 9 Определение стратегий роста и методов конкуренции и другие методы

24 ПАНОРАМА СТРАТЕГИИ Четвертый этап Задача 13 Разработка новой организационной структуры Задача 10 Выявление организационных принципов функционирован ия компании Задача 11 Проектировани е оргструктуры Задача 12 Проблемы формирования бизнес-единиц Задача 14 Кадровое обеспечение и организационна я культура Организация реализации стратегии Задача 15 Учет и контроль результатов

BREAK POINTS

26 Расшифровка термина: Расшифровка термина: Ключевые разрывы. Ключевые разрывы. Проблемы, ухудшающие показатели деятельности компании, требующие разработки новой (или корректировки существующей) стратегии. Проблемы, ухудшающие показатели деятельности компании, требующие разработки новой (или корректировки существующей) стратегии. По сути - потенциальные точки роста. По сути - потенциальные точки роста.

27

28

29 1. Характеристика современного состояния группы компаний «Русский алкоголь» ЗАО «Группа компаний «Русский алкоголь» - лидер российского алкогольного рынка по производству и продаже алкогольной продукции. За три года работы на рынке компания добилась того, что стала мультибрендовой и мультикатегорийной. ЗАО «Группа компаний «Русский алкоголь» было создано в сентябре 2003 г. для управления алкогольными активами группы «Промышленные инвесторы». На сегодняшний день производственными предприятиями Группы являются ликероводочные заводы «Топаз» (г.Пушкино, Московская обл.), «Первый Купажный Завод» (г.Тула). «Ушба» (г.Тбилиси, Грузия) и завод по производству слабоалкогольных коктейлей «Браво Премиум» (г.Санкт-Петербург). При этом под Новосибирсоком ведется строительство еще одного крупного завода по производству алкогольной продукции. Годовой объем водочного производства ЗАО «Русский алкоголь» составляет более 10 млн.дол.

30 BREAK POINTS Высокие риски, связанные со скоротечностью жизненного цикла марки. Стратегия узкого сегментирования (Just Middle segment). Ограниченное количество стратегических зон бизнеса (СЗБ - только крепкий алкоголь и слабоалкогольная продукция). Высоки логистические затраты (на фоне избытка денежной массы, стратегия географической диверсификации производственных мощностей реализуется не достаточно интенсивно).

31 BREAK POINTS Отсутствие PR-активности по формированию в сознании потребителей устойчивых уникальных конкурентных преимуществ продукции компании. Маркетинговая стратегия, слабо ориентирована на изменяющиеся потребности потребителей.

32 BREAK POINTS Недостаточно прослеживается эффективность использования синергитического эффекта. Высоки социально- политические риски

33 BREAK POINTS Ключевые рекомендации по корректировке стратегии: Разработка продуктовой линейки для сегмента Premium. Ежегодное обновление продуктовой линейки (с косметикой брендов). Формирование новых перспективных (высокорентабельных) СЗБ.

34 BREAK POINTS Ключевые рекомендации по корректировке стратегии: Приобретение новых локальных производственных площадок (вертикальная интеграция назад, с соблюдением стандартов качества). PR-кампания по формированию в сознании потребителей устойчивых уникальных конкурентных преимуществ продукции компании (+ социально ориентированные программы).

35 КОМПАНИЯ F.D.LAB (Fashion Distribution Lab) 1. Компания основана в 1996 г., под маркой F.D.LAB, работает с 2002 г. 2. Сфера деятельности - торговля одеждой, обувью и аксессуарами европейских производителей, поставляемых на основе эксклюзивных контрактов. 3. Ценовой сегмент: средний масс-маркет (средняя стоимость единицы товара в разнице $50- $ 70); высокий масс-маркет ($70- $ 250); премиум ($250- $500).

36 Break points Break-points Устранение break-points на горизонте планирования Меры по устранению break-points Компанией управляет владелец бизнеса Демонстрация топ-менеджерами своего профессионализма и способности достигать поставленных целей. Отсутствие чёткой стратегии развития. Разработка стратегии развития компании. Ограниченное предложение качественных торговых помещений и конкуренция между российскими торговыми компаниями за право предоставлять интересы иностранных брендов задают высокий темп развития. Перевод (и объединение) отделов развития из бизнес- единиц на корпоративный уровень в целях повышения эффективности деятельности. Популяризация компании F.D.LAB среди девелоперов как компании-якоря с большим количеством известных брендов, которые обеспечивают высокий покупательский траффик. Активное участие в форумах, конференциях и других мероприятиях, проводимых европейскими и североамериканскими ассоциациями розничных операторов. Динамика роста диктует необходимость адаптивности менеджмента и оргструктуры. Развитие менеджмента: обучение существующих и привлечение новых специалистов. Привлечение консалтинговых компаний, использование опыта компаний-партнёров.

37 Break-points Устранение break-points на горизонте планирования Меры по устранению break-points Недостаток собственных средств для реализации программы развития. Привлечение заемного (банковские кредиты, займы, облигации) и акционерного капитала (крупный инвестор, IPO). Неэффективная оргструктура, сложившаяся под воздействием чисто дистрибьюторского прошлого компании. Оптимизация оргструктуры: формирование бизнес-единиц (розница, дистрибуция), перевод штабных подразделений на корпоративный уровень. Разработка и внедрение сквозных KPI подразделений. Неэффективное управление товарными запасами Оптимизация информационного обмена. Оптимизация оргструктуры. Разработка и внедрение сквозных KPI подразделений. Benchmarking. Задержки прихода коллекций Повышение точности планирования денежных потоков. Совершенствование логистической схемы. Низкий уровень сервиса в магазинах Обучение и развитие персонала. Внедрение эффективной системы мотивации, направленной на разрешение данной проблемы. Строгий контроль за исполнением стандартов обслуживания. Break points

38 Действующий портфель на 2010 год Портфель услуг: 1)Местная телефонная связь; 2)Интернет xDSL; 3)Интернет (волокно) 4)Справочно-информационное обслуживание; 5)Услуги присоединения операторов связи; 6)VPN; 7)таксофоны; 8)Аренда имущества; - Т - СИО

39 Модифицированный портфель Портфель услуг: Местная телефонная связь; Интернет xDSL; Интернет (волокно) Услуги присоединения операторов связи; VPN; Аренда имущества; МС xDSL ИВ VPN УПОС МС xDSL УПОС

40 Портфель новых услуг Портфель новых услуг: 1)Цифровое телевидение 2)Междугородная связь 3)Мобильная связь 4)Мобильный интернет + МоС + ЦТ + МГС + МоИ

41 Портфель уникальной услуги Портфель уникальной услуги: Пакет конвергентных услуг (единый счет) + ПКУ

42 Стратегия услуг на пятилетку Т. СИО - - Портфель услуг 2010 года: 1.Местная телефонная связь; 2.Интернет xDSL; 3.Интернет (волокно) 4.Справочно-информационное обслуживание; 5.Услуги присоединения операторов связи; 6.VPN; 7.таксофоны; 8.Аренда имущества; Портфель услуг 2015 года: 1.Мод. Местная телефонная связь; 2.Мод. Интернет xDSL; 3.Мод. Интернет (волокно) 4.Мод. Услуги присоединения операторов связи; 5.Мод. VPN; 6.Аренда имущества; 7.Цифровое телевидение 8.Междугородная связь 9.Мобильная связь 10.Мобильный интернет 11.Пакет конвергентных услуг (единый счет). МС xDSL УПОС ИВ VPN + МоС + ЦТ + МГС + МоИ + ПКУ