11 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийский автономного округа – Югры г. Ханты- Мансийск, Россия. Становление медицинского учреждения «нового типа» на основе современных международных технологий управления качеством ( Становление медицинского учреждения «нового типа» на основе современных международных технологий управления качеством (ISO 9000) реальность или быль реальность или быль? Учреждения ХМАО – ЮГРЫ ОКБ г. Ханты – Мансийск) ( На примере Учреждения ХМАО – ЮГРЫ ОКБ г. Ханты – Мансийск) АПН Автор: Анищенко Петр Николаевич зам. главного врача по стратегическому планированию и управлению качеством медицинской помощи, к.м.н.

22 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Хансийский автономного округа – Югры г. Ханты- Мансийск, Россия. АПН Учреждение работает одновременно как: Окружная, Городская, Районная больница. Имеет стационар на 540 коек (500 сметные, 30 реанимационные, 10 коек ДС педиатрического отделения) ( выписывается за год пациентов). Поликлинические подразделения состоят из взрослой, детской и передвижной поликлиник на 1720, женской консультацией на 358 посещений в день.

33 АПН Сотрудники Учреждения ХМАО – Югры ОКБ год (всего-2250)

44 АПН Сотрудники Учреждения ХМАО – Югры ОКБ год (всего-2250)

5 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа - Югры Цель: создать современную многопрофильную высокоспециализированную клиническую больницу «Нового типа», соответствующию международным стандартам. В 2000 году руководство ОКБ приступило к научному анализу и программно-целевому планированию развития Учреждения ХМАО – Югры «Окружная клиническая больница» г. Ханты- Мансийска.

6 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа - Югры Оперативное – исполнители Тактическое – руководители структурных подразделений Стратегическое – команда заместителей Руководящий и принимающий решения в системе управления качеством медицинской помощи ОКБ – главный врач Административная система управления качеством медицинской помощи в Учреждении ХМАО – Югры ОКБ Управление

77 АПН Концепция управления качеством в ОКБ представлена следующими направлениями: 1. Развитие материально-технической базы 2.Сосредоточенность на интересах пациента 3.Создание (воспитание) адекватных кадровых ресурсов 4.Коллективное участие всего персонала в управлении 5.Постоянное обучение персонала 6.Результативный труд персонала 7.Многоступенчатый контроль 8.Материальное и моральное стимулирование результативного труда персонала

8 Методы управления на основе: Информационных технологий современных мер повышения квалификации современных методов контроля качества Корпоративных систем управления знаниями Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа - Югры

9 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. Чтобы поддерживать высокий уровень качества необходимо создание адекватных кадровых ресурсов и постоянное обучение персонала, а также всяческое поощрение стремлений к научной деятельности. Надежное качество медицинской помощи невозможно без энтузиазма, творчества, удовлетворения работой, куража, свободы как отдельных работников, так и коллектива в целом. Сегодня из 77 врачей хирургической службы работают: 1.докторов медицинских наук- 4, 2.кандидатов медицинских наук- 11, 3.удостоены высокого звания «Заслуженный врач РФ» 2 врача - хирурга. Формирование новой психологии мышления персонала с изменением мотивационной системы.

10 Слагаемые высокого качества Ежегодно врачи и медицинские сёстры повышают свою квалификацию с выездом в ведущие научные учреждения страны, участвуют во многих Российских и международных семинарах и симпозиумах. За последние два года: наших врачей посетили различные конференции и семинары, проводимые ведущими научными учреждениями Российской Федерации, с ознакомительной целью посещали зарубежные клиники Израиля, Германии, Франции, Швеции; стажировки врачей в разных странах мира; 3.Центром дистанционного консультирования пациентов и интерактивного телеобучения врачей (телемедицина) ОКБ организовано 22 телелекции для врачей и 1 показательная телеоперация; 4.Повысили свою квалификацию 154 медицинских сестры; 5.На базе ОКБ проведено 7 межрегиональных конференций и 4 семинара; 6.Проведено 110 профильных врачебных конференции, 8 общеврачебных конференций, 35 аппаратных совещаний заведующих отделениями и 8 медицинских советов, 7. Организовано 5 учёб заведующих отделениями по правовым, экономическим и другим вопросам.

11 АПН Методика «шести сигм» (six sigma) в корпоративном управлении корпорации Motorola высокотехнологичная методика точной настройки процессов, применяемая с целью минимизировать вероятность возникновения дефектов в операционной деятельности. Методика основывается на шести базовых принципах: 1.Искренний интерес к пациенту (клиенту); 2.Управление на основе данных и фактов; 3.Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса; 4.Проактивное (упреждающее) управление; 5.Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров); 6.Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

12 АПН Пять смертельных болезней по W. Edwards Deming всеобщего управления качеством (Total Quality Management (TQM)) выявлены при становлении японской электронной промышленности, которые могут разрушить учреждение. Вот эти пять смертельных болезней: 1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление это тяжелая работа, а менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным. 2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений вызывают нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах учреждения. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

13 АПН 3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых выгод, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что учреждению следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам. 4. Отсутствие стратегии. Если в учреждении нет никакой последовательности реализуемых целей, работники учреждения будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Учреждение должно иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества. 5. Текучка кадров. Если в учреждении наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

14 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа - Югры «… государство по сути дела содержит то или иное учреждение, невзирая на качество его услуг». «Внедрение новых технологий в управлении - залог успеха развития учреждений». Президиум Госсовета ( г. г. Сочи) В.В. Путин « Главная цель модернизации здравоохранения – повышение доступности и качества медицинской помощи для широких слоев населения»; «…Нужно, прежде всего, обеспечить доступность и высокое качество медицинской помощи …». Послание Президента Федеральному Собранию 26 мая 2004 года. В. В. Путин

15 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. Вид страха 1Страх болезни близких 2Страх за собственное здоровье 3Страх перед преступностью 4Страх стихийных бедствий и экологических катастроф 5Страх социальных конфликтов и войн 6Страх одиночества 7Страх тюрьмы 8Страх роста цен 9Страх безработицы 10Страх различных экономических проблем 11Страх терроризма Чего бояться россияне сегодня? Опрос ВЦИОМа апреля 2006г. (Пресс-выпуск 440)

16 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа - Югры АПН Смертность населения в г. Ханты - Мансийске

17 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. РАСПОРЯЖЕНИЕ ПРАВИТЕЛЬСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ от 28 февраля 2006 г. N 266-р «КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ СТАНДАРТИЗАЦИИ» II. Стратегические цели, принципы и задачи развития национальной системы стандартизации в Российской Федерации до 2010 года - повысить уровень гармонизации национальных и международных стандартов. Председатель Правительства Российской Федерации М.ФРАДКОВ

18 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа - Югры Модель Деминга Непрерывное повышение качества – основа современных подходов в управлении качеством (опробирована в Японии, США, Европе) Основана на 3-х основных принципах: - процессном подходе, - непрерывном повышении качества, - всеобщем участии в управлении качеством всего персонала и самоконтроле ключевых этапов обозначенных процессов. Классик по вопросам качества американский ученый W. Edwards Deming утверждал : «Где нет общего управления и понимания процессов, не может формироваться управление качеством медицинской помощи».

19 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа - Югры Правило Джурана - 85/15 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом) и потому за них ответственны менеджеры, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Д-р Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2 У.Эдвардс Деминг Джозеф М.Джуран

20 Критерии оценки качества медицинских услуг: Со стороны ЛПУ: Доступность и комфортабельность ЛПУ; Удовлетворенность персонала руководством; Соответствие стандарту; Адекватность диагностических мероприятий и методов лечения, включая операцию; Правильность постановки диагноза; Обоснованность назначений; Анализ лечения (включая послеоперационное) и конечного результата; Оценка качества ведения первичной медицинской документации; Экспертная работа специалиста по профилю. Со стороны пациента: Удовлетворённость врачом и медицинским персоналом; Удовлетворённость диагностическими и лечебными процессами; Отзывы, благодарности, жалобы; Удовлетворённость и соответствие его ожиданий результату лечения. Т.А. Голикова

21 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа - Югры ЗАДАЧА: Необходимо обеспечить такое управление многопрофильным клиническим учреждением, чтобы максимизировать эффективность его функционирования. Основные пути решения поставленной задачи в У ХМАО – Югры ОКБ с учетом исторического опыта следующие: развитие общего управления и управления качеством. «Будущее, в котором нечего делать без качества, уже наступило» - Шевцов В.И. - генеральный директор ФГУН «РНЦ «ВТО» им. акад. Г.А. Илизарова Росздрава», д.м.н., профессор, член-корр. РАМН, 2007 год.

22 АПН Действие 1. Посещение ИДЦ г. Иркутска, подошедшего к сертификации СМК ИСО. Действие 2. Первое методическое указание - действия руководителей ОКБ по созданию СМК в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001 – Действие 3. Помещение в местную локальную сеть нормативных документов необходимых для внедрения СМК в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001 – Начало развитию ИСО в ОКБ относится к сентябрю 2006 года. Толчком к началу познания послужило совещание главных врачей субъектов РФ в Иркутском диагностическом центре, но фактически мы шли к этому с 2000г. В Учреждении ХМАО – Югры ОКБ начали внедряться необходимейшие изменения, а сотрудники к этому отнеслись весьма настороженно…

23 АПН Действия руководителей ОКБ по документированию и оформлению в подведомственных подразделениях документации по ИСО. Шаг 1 – изучите стандарты ГОСТ Р ИСО и нормативную документацию, регламентирующую Ваш раздел работы; Шаг 2 – составите схему взаимодействий ваших сотрудников; Шаг 3 - составьте схему, кто перед кем отчитывается, в какой срок, и в каком виде с описанием формализованной формы отчета, а также опишите, как отчитываетесь Вы сами (когда, перед кем, в какое время); Шаг 4 - опишите организацию работы Вашего отделения или службы с документированным представлением и контролем всех процессов; Шаг 5 - установите измерения для определения результативности каждого процесса, направленного на достижение целей качества; Шаг 6 - определите действие сотрудников при выявлении несоответствий, способы предотвращения дефектов в работе и действие сотрудников при жалобах; Шаг 7 – обменяйтесь информацией между подразделениями, с которыми работаете и отразите вопросы преемственности; Шаг 8 – Соедините воедино все пошаговые действия.

24 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. Зачем нам нужен сертификат ISO? Выданный сертификат свидетельствует о том, что в данном учреждении функционирует система менеджмента качества, разработанная на основе международных стандартов ИСО 9000 и обеспечивающая стабильность качества производимой медицинской услуги или выполняемых работ. Наличие сертификата на систему менеджмента качества существенно повышает престиж организации на отечественном и мировом рынках, обеспечивает ей высокую конкурентоспособность и, следовательно, стабильное финансовое положение. Сертификат ISO 9000 – официальный документ, признающийся всеми потребителями, партнерами и инвесторами, как в России, так и за рубежом.

25 Удовлетворённость слаженностью действий работников между собой.

26 АПН По нашему замыслу внедрение организационных инноваций в ОКБ необходимо в первую очередь для: 1. Формирования крепкого, гибкого и конкурентоспособного клинического ЛПУ, оказывающего только высокачественную медицинскую помощь; 2. Увеличения клинической результативности и экономической эффективности лечебно-диагностического процесса путем внедрения модели управления качеством медицинской помощи в У ХМАО Югры ОКБ на основе серии международных стандартов качества ISO Повышения эффективности использования ресурсов больницы путем изменения подходов к мотивации сотрудников больницы к качественной работе, и создание на этой основе более благоприятных условий для повышения доступности и качества медицинской помощи.

27 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа - Югры Ключевое требование ИСО 9000: обеспечение мониторинга процессов Аксиома – «выполняется то, что измеряется» Майкл Л. Джордж

28 АПН Этап 1 Организационные работы по созданию СМК Цель: Создание организационных предпосылок для разработки и внедрения СМК. Главная задача: Выделить в штатах представителя руководства по качеству и отдел по качеству, укомплектовать их физическими лицами Порядок работ по СМК

29 Слагаемые командно- административной системы управления: Тройной стандарт- «Думай одно, говори другое, делай третье» Закон всеобщей электрификации - «Всем все до лампочки» Закон джунглей «Каждый сам за себя» Основной метод- «Ты начальник - я дурак. Я начальник -ты дурак» Изменившиеся условия предъявляют совершенно новые требования к системе государственного управления. Старая система управления понимается преимущественно как администрирование, основанное на иерархической субординации, дистанцированности государственных структур и служащих от населения, насаждении атмосферы секретности. («Антикризисное управление» Э.М. Коротков, 2007г., Университет государственной службы). Командно- административная система управления РФ

30 1. В своем докладе «Качество жизни населения и реформирование системы здравоохранения в автономном округе» на 1 съезде медицинских работников Югры г. Губернатор, Председатель Правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югры А.В. Филиппенко сообщил о 2-м этапе модернизации системы здравоохранения и внедрении отраслевой программы «Управление качеством в здравоохранении до 2010 года». В рамках этой программы необходимо создать систему управления качеством медицинской помощи в регионе посредством внедрения системы стандартов и индикаторов качества медицинской помощи, а также получения международного сертификата качества. 2. В решении заседания рабочей группы по реализации приоритетного национального проекта в сфере здравоохранения и демографической политики от 11 декабря 2007 г. по председательством Первого заместителя Правительства автономного округа, руководителя группы Н.Л. Западновой в п поручено директору Департамента здравоохранения автономного округа В.С.Кольцову контролировать вопрос «О получении ЛПУ международного сертификата качества». 3. Приказ Департамента здравоохранения 655 от 15 октября 2008 года «Об организации работ по созданию, внедрению и сертификации системы менеджмента качества» Поддержка на пути продвижения ИСО

31 АПН Порядок работ по СМК Этап 2 Проектирование СМК Цель: Создание организационной структуры СМК Главная задача: Создание стандартов учреждения по СМК отделом качества при непосредственном участии заместителей главного врача и руководителей подразделений

32 АПН Перечень стандартов ОКБ по разделам ГОСТ Р ИСО , подлежащих разработке в процессе подготовки к сертификации СМК Раздел 4. Система менеджмента качества (СМК) МИ IV Порядок разработки методологических инструкций по обеспечению качества МИ IV Управление документацией в учреждении МИ IV Управление документацией в подразделении МИ IV Порядок документооборота в ОКБ МИ IV Управление документацией, отражающей результаты хозяйственной деятельности учреждения МИ IV Управление документацией системы менеджмента качества МИ IV Порядок проведения нормоконтроля МИ IV Управление организационно-распорядительной документацией МИ IV Порядок разработки рабочих и контрольных инструкций МИ IV Управление данными и записями по качеству СМК МИ IV Порядок разработки и документирования карты процесса Раздел 5. Ответственность руководства МИ V Разработка Политики и Целей в области качества МИ V Управление положениями о подразделениях и должностными инструкциями МИ V Порядок разработки Положений о подразделениях МИ V Порядок разработки должностных инструкций МИ V Оценка со стороны высшего руководства

33 АПН Порядок работ по СМК Этап 3 Документирование СМК Цель: Создание организационно нормативной основы СМК Главная задача: Контроль за созданием единой структуры документации Как учреждения, так и подразделений

34 АПН Порядок работ по СМК Этап 4 Внедрение СМК Цель: Обеспечение функционирования СМК в соответствии с установленными требованиями Главная задача: Координация работ для функционирования СМК

35 АПН Порядок работ по СМК Этап 5 Подготовка к сертификации СМК Цель: Обеспечение готовности учреждения к проведению сертификационного аудита Главная задача: Получение сертификата ИСО

36 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. Проверяемые элементы Систем Менеджмента Качества соответствие ЛПУ, структурного подразделения требованиям ГОСТ Р ИСО (ИСО 9001:2000) для предоставления качественных медицинских услуг; определены ли ответственные и исполнители элементов СМК; установлены ли критерии для мониторинга процесса или процедуры; имеются ли нормативные документы, методы работы и как они оформлены документально; выполняются ли элементы требований ГОСТ Р ИСО (ИСО 9001:2000) на местах сотрудниками структурных подразделений.

37 АПН Приказ главного врача 148 от 08 мая 2007г. «О сертификации в соответствии с Государственным стандартом РФ ГОСТ Р ИСО «Системы менеджмента качества» Учреждения ХМАО – Югры ОКБ» 1. Создать Координационный Совет ОКБ по проектированию и разработке нормативной документации соответствия Государственному стандарту ГОСТ Р ИСО 9001 – Утвердить положение о координационном совете. 3. Назначить заместителя главного врача Анищенко П.Н. - представителем высшего руководства по Системе менеджмента качества ОКБ. 4. Заместителям главного врача, руководителям центров, заведующим поликлиниками и женской консультацией, главным специалистам и заведующим структурными подразделениями в срок до года представить в координационный совет на бумажном и электронном носителях предложения по Миссии и политики в области качества, а также обязательных документированных процедур «Системы Менеджмента Качества» (СМК) по требованиям ГОСТ Р ИСО

38 Учреждение «ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА» Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. Приказ главного врача 448 от 4 декабря 2007г. «О совершенствовании работы по организации оказания качественной медицинской помощи в Учреждении ХМАО - Югры ОКБ» В котором утверждена: 1.«Карта оценки качества оказания медицинской помощи» 2.Шкала оценок оказания качества медицинской помощи в баллах, применяемых при анализе медицинских карт амбулаторного и стационарного пациента, по законченным случаям.

39 АПН Проведен семинар- тренинг для сотрудников ОКБ по ИСО состоящий из 3 блоков: «Разработка и внедрение системы менеджмента качества на основе Государственного стандарта ГОСТ Р ИСО в учреждении «Процессный подход в управлении учреждением ХМАО - Югры ОКБ» «Внутренний аудит учреждения»

40 АПН Приказ главного врача ОКБ 288 от « 22 » августа 2008г. «Об обновлении должностных инструкций сотрудников и положений о подразделениях при подготовке Учреждения ХМАО - Югры ОКБ к сертификации СМК» для рационального разграничения полномочий сотрудников и решения вопросов преемственности Утверждены: 1.Методологическая инструкция ОКБ «Управление положениями о подразделениях и должностными инструкциями» (приложение 1); 2.Методологическая инструкция ОКБ «Порядок разработки положения о подразделении» (приложение 2); 3.Методологическая инструкция ОКБ «Порядок разработки должностных инструкций» (приложение 3).

41 АПН Приказами главного врача: от 01 сентября 2008г. «Об утверждении политики в области качества ОКБ» утверждена политика Учр. ХМАО – Югры ОКБ от 15 октября 2008г., «О назначении аудиторов внутренних проверок СМК в ОКБ» от 20 октября 2008 г. «Об утверждении обязательных процедур Системы менеджмента качества Учреждения ХМАО - Югры ОКБ» Утверждены 6. ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ ДОКУМЕНТИРОВАННЫХ ПРОЦЕДУР СМК: 1.Управление документацией 2.Оценка со стороны высшего руководства 3.Внутренние аудиты 4.Управление несоответствующей продукцией 5.Корректирующие действия 6.Предупреждающие действия

42 Основные составляющие управления Учреждения ХМАО – Югры ОКБ: 1.Развитие материально-технической базы с внедрением ультрасовременных медицинских технологий; 2.Системный подход к управлению, совершенствование его инструментов (Планерки, конференции, разборы, обходы, совещания, ПИЛИ, ЛКП, КАК, ВК, планы, отчеты), высокие требования к руководителю и врачу; 3.Корпоративное управление; 4.Формирование новой психологии мышления у руководителей и персонала; 5.Реструктуризация ОКБ и работа в команде; 6.Необходимость ориентации на пациента и сосредоточение на их нуждах; 7.Стандартизации медицинских технологий (внедрение медико-экономических стандартов «протоколов ведения больных», стандартов сестринских технологий и т. д., на основе Российских стандартов); 8.Многоступенчатый контроль деятельности отделений ОКБ и использование медицинского аудита; 9.Материальное и моральное стимулирование труда персонала; 10.Укрепление и расширение связей с ведущими медицинскими учреждениями России и мира; 11.Развитие стационарозамещающих технологий;

43 Формирование новой психологии мышления персонала. Надежное качество медицинской помощи невозможно без энтузиазма, творчества, удовлетворения работой, куража, свободы, которые наполняют коллектив и отдельные работники. Чтобы поддерживать высокий уровень качества необходимо создание адекватных кадровых ресурсов и постоянное обучение персонала, а также всяческое поощрение стремлений к научной деятельности.

44 Учреждение здравоохранения ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА Ханты-Мансийский автономный округ - Югра Цель наших организационных инноваций в системе управления - создать современную многопрофильную высокоспециализированную клиническую больницу «Нового типа», соответствующию международным стандартам. Пациенты получают: доступную, достойную, высоко- квалифицированную и специализированную медицинскую помощь Медицинский персонал получает: моральное и материальное удовлетворение от работы

45 Необходимым условием совершенствования управления является мотивация, ибо тот, кто хочет, всегда делает больше и лучше.

46 Мотивация трудового поведения складывается из следующих понятий: Стремление к получению большего материального вознаграждения; Удовлетворение от хорошо выполненной работы; Уважение со стороны руководителя; Хорошее отношение со стороны товарищей; Стремление проявить себя, выделиться; Осознание общественной значимости своего труда; Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки; Желание добиться максимальной самостоятельности в работе; Желание проявить творчество в работе, Стремление к продвижению по службе.

47 Мотивационная система персонала: Развитие потенциальных способностей Заинтересованность в результатах труда Стремление к более интересному и интенсивному труду Сохранение достоинства персонала Возможность проявлять инициативу, самостоятельность Понимание значимости выполняемой работы Возможность влиять на работу ЛПУ Принадлежность к команде Творческое отношение к работе Сегодня в мотивационную систему добавляются и другие понятия, позволяющие расширить сотрудничество руководителей и подчиненных для достижения общих целей.

48 Негативные: 1.угроза наказания, 2.листки позора, 3.факт наказания дисциплинарное, финансовое, использование административного ресурса, 4. Моральное унижение. Позитивные: 1.Материальные увеличение зарплаты премии, надбавки, заключение контракта 2. Моральные звания, награды почетные знаки, упоминания в прессе, вывеска фотографий на видных местах, комплименты за работу Ежемесячные заседания экспертно –экономического совета (ЭЭС) позволяют в соответствии с нормативными документами, Уставом больницы и Коллективным договором в ОКБ, экономию фонда заработной платы подразделений использовать для доплат работникам с учетом фактически выполненных работ, коэффициента участия в лечебно-диагностическом процессе и обязательной дифференцированной оплате труда медицинского персонала в соответствии с оценкой качества медицинской помощи. Формы стимулирования Наилучшая результативность труда достигается при отказе от негативных форм стимулирования и максимального увеличения позитивных.

49 В результате вводимых инноваций нам удалось добиться в учреждении ХМАО – Югры «Окружной клинической больницы» г. Ханты – Мансийска: 1.Самых современных высокоинформативных и эффективных методов исследования и лечения; 2.Установить комплекс уникального оборудования, не имеющий аналогов в регионе; 3.Внедрения передовых научных разработок в практической деятельности; 4.В основном, комплексно решать проблемы и добиваться неплохих показателей высокой культуры и первоклассного обслуживания у большинства пациентов с максимальным удовлетворением их потребностей; 5.Начать компьютеризацию всех сфер деятельности; 6.Приступить к внедрению медицинской информационной системы для стационара и поликлиники «МИС пациент», производить самозапись пациентов на прием к врачу через электронный регистрационный терминал; 7.Иметь высококвалифицированных специалистов, прошедших стажировку на центральных базах России и за рубежом; 8.Получить сотрудниками ученую степень доктора наук, кандидатов наук, стопроцентную сертифицированность врачей и медсестер и высокий процент врачей высшей и первой категории; 9.Телемедицинских консультаций, как с окружными ЛПУ, так и с ведущими специалистами клиник России и мира.

50 Наши достижения. Учреждение «Окружная клиническая больница» ХМАО – Югры г. Ханты – Мансийск РФ: 1.В 2004 году присвоено звание ВОЗ/ЮНИСЕФ «Больница, доброжелательная к ребенку»; 2.В 2005 – 2006 г.г. Диплом Всероссийского Форума «Здоровье нации – основа процветания России» на ВВЦ в г. Москве; 3.Лауреат международного конкурса «Золотая медаль Ассоциации содействия промышленности» 2005 года во Франции; 4.Лауреат Международной премии в области Медицины, индустрии здоровья и сохранения среды обитания «Профессия – жизнь» в номинации «За достижения в области клинической медицины» 2005 г.; 5.Диплом лауреата Всероссийского конкурса, проводимого Правительством РФ, в номинации «Предприятие высокой социальной активности» 2005 г.; 6.Диплом Правительства РФ о присвоении почетного звания «Организация высокой социальной эффективности в сфере здравоохранения г.».

51 Заключение Создание эффективных систем управления возможно только при условии равнодоминантного решения внешних и внутренних целей, при совпадении интересов как государственных и муниципальных служащих, так и медицинских работников, а также жителей нашего округа. Это возможно при внедрении государственного и международного стандарта ИСО в наших учреждениях. Будем стараться вместе, чтобы наши ЛПУ округа стали лидерами отечественного здравоохранения России нового типа, в которых (В.Э. Деминг): люди работают вместе, ценят, уважают и помогают друг другу, непрерывно обучаются, имеют возможность гордиться результатами своего труда и учреждением.

52 АПН Учреждение здравоохранения ОКРУЖНАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА Ханты-Мансийский автономный округ - Югра Динамика Благодарю за внимание!