Компания «ГУД ВУД» (Good Wood) Организационная и содержательная часть проекта «Вовлечение персонала» Яковлева Анна г. Москва Офис Центр «Приоритет»

Организационная часть: создание декларация цели Какова роль команды? Чем занимается команда, какова ее функция в масштабах всей организации? Как хотела бы выглядеть команда в глазах других?

Организационная часть: объяснить команде необходимость перемен Какова причина перемен в нашем коллективе? Что обусловило перемены – конкуренция, рыночные факторы, экономическое изменение и т.д.? Почему изменения нужны именно сейчас?

Организационная часть: создание директив команды Директивы определяют поведение и образ действий команды во время совместной деятельности, например: 1.Приходить на все собрания команды вовремя и подготовленными 2. Выполнять все обязательства и доводить до конца все задания 3. Принимать активное и конструктивное участие в собраниях, помогать команде выполнять коллективную игру 4. Поддерживать все принятые командой решения 5. Относиться к друг другу уважительно, открыто и честно 6.Активно выслушивать, проявляя понимание и уважение, все, что хотят сказать другие члены команды 7.Проявлять терпение, самоконтроль и выдержку; помнить что на выполнение некоторых работ требуется время

Содержательная часть проекта Определение цели проекта, значимость результата, показатели достижения Анализ отправной точки Разработка стратегии достижения: Фундамент - закрытие биогенетических потребностей Организационная культура– информация, знания, вознаграждения, отношения Стадия втянутости – направляемое участие в сконструированных проектах Стадия вовлеченности – самостоятельное инициирование улучшений

Два этапа вовлечения Вытягивание идей - втянутость область улучшений – задана инициирование улучшений – внешнее трудности – сильный и компетентный наставник (тренер, лидер) Генерация идей - вовлеченность область улучшений – произвольная инициирование улучшений – внутреннее трудности – возможности реализации идей ограничены, а творческая активность - нет

Уважени е Социальные связи Безопасность и стабильность Жилье, страхование жизни и здоровья Физиологические потребности Комфорт, еда, вода Самоактуализация Условия труда, деньги Формализация деятельности Дерево целей, процессное управление, работа в сплоченных командах, информированность Значимые поощрения по результатам, признание достижений, обучение Проекты улучшений, совершенствование процессов, развитие сотрудников

План действий: 1. Определение проблемы: неудовлетворенность потребителя сроками выполнения работ 2. Выявление основных причин: в связи с резким ростом численности мало кто смотрит дальше своего отдела, теряются ценности компании 3. Определение ожидаемых результатов проекта: улучшение работы внутри отделов, улучшение работы между отделами, сотрудники свободно предлагают свои идеи, которые будут рассмотрены и могут иметь место на реализацию. 4. Определение наблюдаемых показателей: сокращение сроков выполнения работ на 15%

удовлетворенность потребителя сроками выполнения работ улучшение работы между отделами улучшение работы внутри отделов сотрудники свободно предлагают свои идеи Мотив ирован ие Формализ ация бизнес- процессо в Дерево целей до сотруд- ников Совершенств ование отдельных процессов Проекты улучшений

Описание шагаИнструменты Анализ условий труда, уровня заработной платы, жилищных условий Анкетирование сотрудников, сравнительный анализ средних зарплат в регионе, на аналогичных предприятиях, на аналогичных должностях, сопоставление с потребительской корзиной Разработка миссии, видения, ценностей организации Мозговой штурм ЦелеполаганиеКарта стратегии организации, дерево целей, SWOT Стадия вытягивания идей – СПП вложена в проект «Наведение порядка» 1 уровень - Наведение организационного порядка (формализация бизнес- процессов организации) 2 уровень - Наведение рабочего порядка Метод - PDCA (голова владельца должна постоянно «болеть» улучшениями) Business Studio (IDEF0, EPC) + автоматическая генерация положений о подразделениях и должностных инструкций 5S, Упорядочение Построение стройной системы показателей для карты стратегии Business Studio Построение системы материального стимулирования на основе измерения индивидуальных показателей KPI

Анкета-обращение к сотруднику Что надо изменить на Вашем рабочем месте? Как вы представляете идеальное рабочее место? Какая нужна информация для соблюдения порядка на рабочем месте? Что надо сделать для стабильной работы коллектива? Что нужно сделать для поддержания доброжелательного отношения друг к другу в коллективе? (Растимешин, Куприянова «Упорядочение»)

12 НАШ ПУТЬ К СОВЕРШЕНСТВУ Несмотря на индивидуальность каждого работника «Инструм-Рэнда», мы все едины в своем стремлении сделать нашу компанию образцовой во всех аспектах деятельности: в производстве, отношениях с заказчиками, качестве выпускаемой продукции, ответственности. Совершенство во всех этих сферах будет способствовать тому, что «Инструм-Рэнду» удастся приобрести новых заказчиков. Сила нашей компании заключается в людях, которые объединены общей целью. ЗАО «Инструм-Рэнд» НАШ ДЕВИЗ: СДЕЛАТЬ НЕВОЗМОЖНОЕ ВОЗМОЖНЫМ! НАША ЗАДАЧА Создать такую атмосферу, чтобы люди могли сообща продуктивно работать, достигая тех перемен, которые помогли бы добиться лидирующего положения на рынке, повысить качество продукции и улучшить финансовое состояние предприятия. Все внимание на достижение лидерства по всем направлениям нашей деятельности! НАША СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ Стать главным производителем пневматического инструмента в России и странах СНГ, обеспечив заказчиков качественным инструментом по конкурентоспособной цене. НАШЕ МИРОВОЗЗРЕНИЕ Хотя каждый из нас работает в своей сфере деятельности, мы все объединены общей целью: сделать «Инструм-Рэнд» образцовой компанией. НАШ ЭНТУЗИАЗМ Те изменения, которые необходимо осуществить, могут быть очень небольшими или, наоборот, очень значительными, но все они проистекают из атмосферы, которая побуждает идеи и созидательную деятельность. Зажечь внутри каждого из нас желание осуществить те изменения, которые необходимы для достижения нашей цели! Создать организацию, способную на постоянные изменения в сторону улучшения!

13 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Это означает не делать и не говорить того, что приносило бы вред репутации «Инструм-Рэнда», ее продукции и ее сотрудникам. Каждый работник обязан понимать и помнить, какое действие является полезным для компании и какое таковым не является. ЗАО «Инструм-Рэнд» ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ «ИНСТРУМ-РЭНДА» ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ТРУДОМ И ТАЛАНТОМ РАБОТАЮЩИХ В НЕМ ЛЮДЕЙ, И ВСЕ НАШИ РЕШЕНИЯ И ДЕЙСТВИЯ НАПРАВЛЯЮТСЯ ОБЩЕЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ ЦЕННОСТЯМИ. НАШИ РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ В «Инструм-Рэнде» мы будем: считать, что наша компания и наши люди способны на великие дела; создавать атмосферу свободного выражения мнений; культивировать взаимное доверие, честность и уважение; общаться друг с другом открыто и доброжелательно; иметь критерии качества выполнения работы; давать сотрудникам возможность испытывать чувство гордости за свою работу; поощрять чувство личной ответственности за порученное дело; сводить к минимуму контроль за персоналом и бюрократию; вырабатывать командный дух; отдавать предпочтение выбору тактики действий вместо долгих колебаний; поощрять стремление работников к переменам; ставить труднодостижимые, но реальные цели; приветствовать радикальные перемены, ведущие к постоянному улучшению; стремиться к совершенству.

Описание шагаИнструменты Прозрачность информационных потоков 1.Корпоративный сайт 1.новости 2.история 3.направления деятельности, продукция 4.сотрудники 2.База внутренних нормативных документов (все приказы, процедуры) 3.Локальная сеть+доски: 1.результаты измерения процессов 2.достижения 3.проблемы Изменения в систему найма персоналаОпросник мотивационного профиля – ориентация на высокие уровни потребностей Формирование команд, работа над отношениями Обучение руководящих кадров: руководитель – внутренний тренер (Business Relations) Каскадное обучение Активные методы обучения Эмоциональность, работа как игра Корпоративный отдых

Фрагмент анкеты соискателя Какой фактор для Вас является существенным при выборе новой работы: ( расставьте факторы по приоритету значимости для Вас от 1 до 10, где 1-самый значимый, а 10 – наименее значимый) ЗАРАБОТОК ПРОЯВИТЬ СВОИ СПОСОБНОСТИ УСЛОВИЯ ТРУДА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ ПЕРСПЕКТИВА ДОЛЖНОСТНОГО РОСТА ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ САМОСТОЯТЕЛЬНОС ТИ ОТНОШЕНИЯ С РУКОВОДСТВОМ ПОЛУЧИТЬ НЕОБХОДИМЫЙ ОПЫТ СТАБИЛЬНОСТЬ ФИРМЫ ЧТО–ТО ЕЩЕ (укажите, что именно) ПОВЫСИТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

РольХарактерные чертыПоложительные качестваПриемлемые недостатки Председател ь Умеренный экстраверт. Спокоен, уверен в себе, с развитым самообладанием (лидер-координатор) Способность относиться ко всем предложениям соответственно их объективной ценности, без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности Оформитель решений Экстраверт, реагирующий на требования внешней среды. Динамичен, очень неспокоен, склонен опережать других (лидер- активатор) Напористость, готовность бороться с инертностью, неэффективностью, благодушием и самообманом Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпеливость Новичок со свежим взглядом Интроверт. Индивидуалистичен, неортодоксален, с серьезным складом ума (генератор идей) Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность, критичное мышление Склонность витать в облаках, невнимание к практическим деталям и к протоколу Советник (судья) Трезвость, осторожность, малая эмоциональность (аналитик) Осмотрительность, рассудительность, здравый ум, практичность, настойчивость, неторопливость, объективность Неспособность увлечься самому и увлечь других

РольХарактерные чертыПоложительные качестваПриемлемые недостатки Практик- организатор Человек команды. Консервативен, с развитым чувством долга и предсказуемым поведением (организатор практических работ) Стабильность, низкий уровень тревоги. Организационные способности, практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность, исполнительность Недостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеям Разведчик ресурсов Экстраверт. Склонность к энтузиазму, любознательность, коммуникабельность - (коммуникатор) Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом. Легко разрешает возникающие трудности Склонен быстро терять интерес к делу после того, как остынет первоначальная увлеченность Душа группыЭкстраверт без склонности к доминированию. Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми (эмоциональный лидер) С готовностью отвечает на нужды людей и на требования, выдвигаемые ситуацией. Способствует формированию атмосферы дружной работы Нерешительность в критические моменты ДоводчикИнтроверт. Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасаться (регламентатор) Способность доводить дело до конца. Педантичность. Взыскательность Тенденция тревожиться по пустякам. Нежелание предоставлять коллегам достаточную свободу действий

Укрепление сплоченности: совместное обучение и развитие Технические форумы – собрания, на которых члены команды глубже знакомятся с техническими аспектами выполнения своих работ. Мастер-классы и семинары по навыкам взаимодействия в команде. Перекрестное обучение – члены команды обладающие узкоспециализированными навыками, обучают других. Индивидуальное обучение за пределами компании – один или два члена команды посещают курсы, после чего обучают остальных членов команды.

Описание шагаИнструменты Создание системы нематериального поощрения на основе анализа мотивационных опросников -доска «Молодцы», -конкурсы, соревнования, ценные подарки -творческие командировки, дополнительное образование Стадия вовлеченности – Совершенствование процессов Индивидуальные предложения по своей работе, своему рабочему месту Коллективные предложения – команды по улучшению производственных участков, процессов Стадия вовлеченности - Проекты улучшений Каскадирование лидерства - в офисных подразделениях индивидуальная и коллективная разработка вопросов организационного уровня, оформляемых проектами Предоставление возможностей развития личности каждому сотруднику Содействие в организации и проведении тренингов (предоставление помещений), практика личных планов

Организационная часть: оценка работы команды Анализ предыдущей работы – попросите каждого ответить на два вопроса: «Что было положительного в работе команды?» и «Что мешало ее хорошей работе?». Оформить оценку работы команды документально, для того чтобы команда могла сравнить прошлые и новые достижения во время оценки работы над следующим проектом.

Организационная культура Э.А.Смирнов в своей работе «Основы теории организации» организационная культура- это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, ценностей, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития [16, стр. 104].

Ещё одно определение К. Шольц Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.

Другой стиль руководства - партисипативное управление Партисипативное управление включает: доведение целей корпорации и ее ценностей до работников, важность уважения к каждому сотруднику, доверие к сотрудникам вместо строгих правил и контроля, работу в команде, сокращение уровней руководства, открытое, свободное общение лицом к лицу, оценку коллегами (равными по статусу) и подчиненными, обучение навыкам управления. привлечение исполнителей к разработке и принятию орга­ низационных решений; участие исполнителей в планировании и реализации орга­ низационных изменений; создание групповых структур, обладающих правом принятия самостоятельного решения (рабочие комитеты, кружки качества); предоставление возможности работникам автономно разрабатывать какие-либо проблемы, формулировать новые идеи,что способствует развитию инновационных процессов.

Трудности партисипативного управления Но этот стиль применим не всегда, так как требует: высокой квалификации и руководителя и исполнителей а также определенных организационных условий. Руководители, способные к его реализации, обладают: жизненным опытом уверены в себе имеют высокий культурно-образовательный уровень ценят способности и предложения подчиненных ориентированы на оценку с их стороны от исполнителей ожидают творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Подчиненные, обладают: высоким уровнем компетентности и профессиональных качеств потребностью в независимости склонностью к творчеству интересом к работе ориентацией на дальние цели.

В управлении производством в конечном счете все сводится к трем факторам: люди, продукты, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать. Ли Якока

Если бы руководство прекратило демотивировать своих работников, тогда ему не понадобилось бы сильно беспокоиться о том, как их мотивировать. Уильям Эдвардс Деминг