Средства и методы управления качеством Дисциплина специальности – Управление качеством Автор: Исаев Владимир Александрович, к.т.н., профессор СФ РГУИТП Великий Новгород, 2012

Лекция 20 Всеобщий уход за оборудованием (TPM) Стратегия улучшения профессионального окружения (5S) и TPM Рациональный подход к производству (Lean Production & Thinking)

ИНСТРУМЕНТЫ УЛУЧШЕНИЙ 5 S FMEA QFD 6 сигм Кайзен LP Канбан Poka-Yoke 5W SWOT MSA 7 QC FiFo Just-In-Time TQM TPM Статистические методы ISO 9000 РРАР ISO LO QL 2 Мотивация без «гвоздей» «5:0» Лидерство как система. Школа лидерства L - менеджмент SPC Хосин канри Стратегический менеджмент GMP Менеджмент политики MBO

Методы непрерывного улучшения качества

Структурная диаграмма системы 20 ключей Практическая Программа Революционных Преобразований на Предприятии (ППРПП )

Процессный подход. Модель производственной системы Производственный процесс СЫРЬЕ ПРОДУКЦИЯ РЕСУРСЫ и ИНФРАСТРУКТУРА ИНФОРМАЦИЯ ЭНЕРГИЯ УСЛУГИ Регламенты Инструкции операторов Нормы расхода сырья ГОСТ, ОСТ, ТУ Правила техники безопасности Здания, производственные помещения, Технологическое оборудование, Контрольно-измерительное оборудование Программное обеспечение Транспорт, связь Персонал Финансы

Содержание критериев и подкритериев модели результативного менеджмента (МРМ) КритерийЭлементы ISO 9001:2008 (подкритерии) 1. Лидерство руководителя 5.1; 5.3; 5.4.1; 5.4.2; 5.5.1; 5.5.2; 5.5.3; 5.6.1; Вовлечение работников 5.1а; 5.3d; 5.4.1; 5.5.1; 5.5.2c; 5.5.3; 6.2.1; 6.2.2; Постоянное улучшение 4.1f; 5.3e; 5.5.2b; 5.6.2g; 5.6.3a,b; 6.1a; 8.1c; 8.4; 8.5.1; 8.5.2; Взаимовыгодные отношения с поставщиками 4.1; 7.3.3b; 7.4.1; 7.4.2; 7.4.3; 8.4d 5. Процессный подход4.1; 4.2.1c; 4.2.2c; 5.5.2a; 5.6.3c; 5.6.3a; 7.1; 7.3.1a; 7.5.2; 8.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4c 6. Системный подход4.1; 4.2.1; 4.2.2; 4.2.3; 5.4.2; 5.6.1; 5.6.2; 5.6.3; 6.3; 6.4; 7.2.1; 7.5.1; 7.5.5; 8.2.2; 8.2.3; 8.4; 7. Ориентация на потребителя 5.1a; 5.2; 5.5.2c; 5.6.2b; 5.6.3b; 6.1b; 7.2.1a,b; 7.2.2; 7.2.3; 7.5.4; 8.2.1; 8.5.2a; Принятие решений, основанное на фактах 4.2.1e; 4.2.4; 5.5.2b; 5.5.3; 5.6.1; 6.2.2a,c,e; 7.1d; 7.3.2; 7.3.3; 7.3.4; 7.3.5; 7.3.6; 7.3.7; 7.4.1; 7.5.2d; 7.5.3; 7.5.4; 7.6; 8.2.2a,b; 8.2.3; 8.2.4; 8.3; 8.4; 8.5.2; Ключевые результаты бизнеса нет

ГОСТ Р ИСО п.6.3 Инфраструктура Организация должна определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции. Инфраструктура включает, если это приемлемо: а) здания, рабочее пространство и связанные с ним средства труда; b) оборудование для производственных процессов (как технические, так и программные средства); с) службы обеспечения (например, транспорт или связь)

ГОСТ Р ИСО п.6.3 Инфраструктура Инфраструктура обеспечивает основу для всех видов деятельности организации.Организация должна: а) определять и обеспечивать инфраструктуру с точки зрения целей, задач, функциональной пригодности, эксплуатационных характеристик, доступности, стоимости, безопасности, возможности обновления и совершенствования; b) разработать, реализовать и поддерживать систему периодических проверок и технического обслуживания элементов инфраструктуры, обеспечивающую их длительное соответствие установленным требованиям ……; с) оценивать соответствие инфраструктуры потребностям и ожиданиям всех заинтересованных сторон; d) ……

ГОСТ Р ИСО Менеджмент ресурсов Общие положения Финансовые ресурсы Персонал организации Поставщики и партнеры Инфраструктура Производственная среда Знания, информация и технологии Общие положения Знания Информация Технологии Природные ресурсы

ГОСТ Р ИСО Инфраструктура Организация должна планировать, обеспечивать и управлять своей инфраструктурой результативно и эффективно. Она должна периодически оценивать пригодность инфраструктуры обеспечивать достижение целей организации. Соответственно, должно быть уделено внимание готовности инфраструктуры (включая доступность, надежность, ремонтопригодность и техническое обслуживание), защиту и безопасность, элементам инфраструктуры, связанным с продукцией и процессами, эффективности, затратам, производительности и производственной среде, и влиянию инфраструктуры на производственную среду. Организация должна идентифицировать и оценивать риски, связанные с инфраструктурой и предпринимать действия по снижению этих рисков, включая разработку адекватных планов действий в чрезвычайных обстоятельствах.

Структура управления основными фондами Планово–предупредительное техническое обслуживание и ремонт Управление запасами и организация снабжения Регламенты работ и отчетность Компьютерная система управления ТОиР Техническое и корпоративное обучение Вовлечение эксплуатационного персонала Техническое обслуживание по состоянию Управление надежностью Total Productive Maintenance Статистическая финансовая оптимизация Непрерывное улучшение

Всеобщий уход за оборудованием (TPM) Целью всеобщего ухода за оборудованием служит обеспечение максимальной эффективности его работы на протяжении всего жизненного цикла. ТРМ осуществляется с участием всего персонала и на всех уровнях; оно побуждает людей участвовать в обслуживании оборудования предприятия, работая в малых группах и действуя добровольно. Примечание: TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) – эффективное использование производственного оборудования предприятия на протяжении всего его жизненного цикла с участием всего персонала

Модель функционирования системы Управление техническим обслуживанием и ремонтами (ТОиР) Стартовые данные Должностные лица-пользователи информационной системы управления (ИСУ) Перечень ресурсов Данные по ТОиР Стандарты, Приказы, Положения, Нормативы ТОиР Регламент системы Формы отчетности Аналитические отчеты Заявка на ресурсы Актуализированная БД Логика планирования и методы ТОиР План работ по ТОиР Решения об изменениях

Процесс управления ТОиР Решения об изменениях Сопровождение БД объектов ТОиР Планирование и определение потребности Обеспечение потребности Регистрация выполненных действий Анализ данных Принятие решения по изменениям Должностные лица-пользователи АСУ Стартовые данные Перечень ресурсов Данные по ТОиР Актуализированная БД План работ по ТОиР Заявка на ресурсы Аналитические отчеты Данные по объектам ТОиР Данные по остаткам Требуемые ресурсы Данные об имеющихся ресурсах Стандарты, приказы, положения, нормативы ТОиР, регламент системы, формы отчетности, логика планирования и методы ТОиР

Основные понятия в TRIM Объекты: Технологические места; Оборудование Данные ТМ Данные ЭО Класс работы Типовые работы Присоединенные (периодические) работы Запланированные (периодические) работы Дополнительные (разовые) работы Типовое оборудование Отчеты по работам Запасные части и материалы Дефекты Дополнительные характеристики Контролируемые параметры Счетчики наработки Схемы и чертежи Факт переключения Факт перемещения Факт изменения состояния Работы по устранению дефекта

Всеобщий уход за оборудованием ТРМ Основополагающие принципы ТРМ : разработка методов надлежащей эксплуатации; обучение поддержанию чистоты и порядка на рабочем месте; выработка навыков решения проблем; действия, которые должны свести число дефектов к нулю.

История TPM В начале 70-х годов XX века в Японии был разработан подход, получивший название «Всеобщий уход за оборудованием» (Total Productive Maintenance -TPM). Подход направлен на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования. Благодаря этому удается организовать постоянное существенное давление на себестоимость продукции и услуг. В TPM, как и во многих других концепциях, связанных с постоянным улучшением, важную роль играет командная форма организации работы, например, кружки качества.

История TPM (продолжение) В послевоенной Японии проблема эффективной эксплуатации машин и оборудования разрешалась традиционно: использовался считавшийся тогда передовым американский опыт, в соответствии с которым: производственные рабочие, операторы должны были заниматься исключительно своими прямыми обязанностями (выпуском продукции); эксплуатационные бригады, механики обязаны были обеспечивать нормальную работу станков, оборудования, аппаратуры и т.п. В 1971 году японская компания «Ниппон Дэнсо», входящая в корпорацию «Тойота», предложила методику повышения эффективности оборудования, в значительной мере в связи со становлением производственной системы фирмы «Тойота» (Toyota Production System - TPS).

История TPM (продолжение) в новой методике основной идеей стал отказ от жесткого разделения труда между производственными рабочими и ремонтниками. Согласно новой схеме ответственность за текущее обслуживание оборудования возлагалась на самого оператора; прежде всего, он сам должен был чистить и смазывать станок, на котором работает, подтягивать на нем разболтавшиеся гайки, не допускать его преждевременного износа, предотвращать поломки; за механиком оставались периодические осмотры и ремонт оборудования.

История TPM (продолжение) другим существенным моментом новой методики организационная структура явилась, представлявшая собой совокупность связанных друг с другом малых групп, которая позволяла сделать задачу предотвращения сбоев в работе машин и механизмов заботой всех сотрудников предприятия. Новая система получила название Total Productive Maintenance (ТРМ). основная задача – обеспечение эффективности производственной системы в целом с участием всего персонала фирмы.

Планово-предупредительное ТОиР Планирование: календарное по наработке

Основные принципы TPM ТРМ направлен на максимальное повышение эффективности оборудования при помощи всеобщей системы профилактического обслуживания на протяжении всего срока его эксплуатации; ТРМ предполагает, что сотрудники на всех уровнях, как индивидуально, так и в составе малых групп, будут на постоянной основе заниматься обслуживанием оборудования; важная часть как ТРМ, так и TQC – обучение, в первую очередь, основам того, как работают машины и как обслуживать и эксплуатировать их в цехе. Примечание: TQC делает основной акцент на общее совершенствование качества управления, а ТРМ направлен на улучшение работы оборудования. Таким образом, первый больше ориентирован на «бумагу», а второй – на «железо».

Пример реализации документооборота Цех Управление Поставщики Материалы Счет Заказ на закупку Оплата Поставщик Техобслуживание (план работ), Склад (минимальные остатки) Запросы П-3 П-2 Решение Ответы Передача из имеющихся запасов других складов Лимитно- заборная карта Выдача на работы Списание на ТОиР Склады цеха (МОЛ) Центр. Склад (Опер.) TRIM (СпецТек) Центр. Склад (Бухг.) Заявки П-1 Цены Исполнитель работ (мастер)

Основные принципы TPM Процесс внедрения программы развертывания ТРМ осуществляется по нескольким основным направлениям (как правило, 6 – 8 направлений), является поэтапным и продолжается от двух до трех лет. Главным фактором успеха или неуспеха считается позиция высшего руководства предприятия, его решимость добиваться поставленной цели. Накопленный на предприятиях опыт разрешения этих проблем, его осмысление позволяет выработать типовую программу развертывания ТРМ, которая модифицируется на каждом конкретном предприятии.

Основные принципы TPM ТРМ включает три основных составляющих: создание системы, при которой каждый лично и добровольно участвует в уходе за оборудованием и работает над устранением четырех основных причин его неэффективности (поломки, проблемы с литьем, время замены инструментов и дефекты,…); улучшение навыков решения проблем бригадами техобслуживания и участие в стратегии KAIZEN, нацеленной на нуль поломок; улучшение возможностей разработок в таких областях как инструменты и пресс-формы, время смены инструментов, проектирование инструментов, дефекты и ремонт.

Элементы концепции 5S Японский термин Английский термин Значение Содержание деятельности 1SeiriSort (Structures) ОрганизацияУдаление ненужного 2SeitionSet in Order (Systematize) АккуратностьУпорядочение размещения предметов. Находить любой предмет за 30 сек. 3SeisoShine (Sanitize) УборкаОчистка рабочего места. Персонально отвечать за соблюдение чистоты 4SeiketsuStandardize Стандартизац ия Стандартизация правил уборки. Визуализировать, размечать, прослеживать 5ShitsukeSustain (Self-Discipline) ДисциплинаФормирование привычки соблюдать чистоту и порядок. Делать первые 4 шага ежедневно

Стратегия 5S и TPM Принципы «5S», будучи реализованными, представляют собой своего рода стартовую площадку для внедрения более «продвинутых» производственных систем: Тоtal Quality Management (ТQМ) – всеобщее управление качеством; Тоtal Productive Maintenance (ТРМ) – эффективное использование производственного оборудования предприятия на протяжении всего его жизненного цикла с участием всего персонала; Total Productive Improvement (TPI) – общее повышение производительности с участием всего персонала.

Взаимодействие концепций TPM и 5S В настоящее время концепции 5S и TPM рассматриваются в качестве ключевых элементов моделей экономного производства (Lean Manufacturing) и производства мирового уровня (World Class Manufacturing). Существует тенденция совместного использования этих двух концепций, в результате которого можно получить гораздо большие преимущества по сравнению с теми, которые каждая из них может дать в отдельности.

Взаимодействие концепций TPM и 5S Преимущества совместного использования концепций: увеличение производительности; повышение качества продукции; оптимизация поставок и снижение издержек; повышение производственной безопасности; развитие корпоративной культуры.

Цели первого поколения ТРМ Ликвидация потерь шести основных видов: потери, вызванные поломками машин и механизмов; потери из-за наладки оборудования; потери из-за кратковременной остановки оборудования и его работы на холостом ходу; потери производительности; потери из-за дефектов и необходимости доработки продукции; потери при запуске оборудования

Цели второго поколения ТРМ Во втором поколении концепции ТРМ упор сделан на оптимизацию всего производственного процесса. Цель второго поколения концепции ТРМ – ликвидация потерь, обусловленных несбалансированной работой оборудования в составе сложных технологических линий или нарушением производственного графика. Во второе поколение ТРМ включено дополнительное направление – улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производственной деятельности.

Концептуальная модель системы TPM нового поколения С – основные, S – поддерживающие, D – развивающие направления

Концептуальная модель системы TPM нового поколения Область отдельных улучшений расширена таким образом, что теперь она охватывает как само оборудование, так и процессы: на макроуровне, когда рассматривают все производство с целью установления причин потерь и планирования бюджета времени для улучшений; на микроуровне, когда оценивают величину отдельных видов потерь для решения сложных проблем.

Концептуальная модель системы TPM нового поколения В концепцию ТРМ введены дополнительные направления деятельности по формированию производственной среды и улучшению системы управления персоналом, чтобы отразить потребность в переходе от деятельности по аналогии к последовательным улучшениям, которые являются фундаментом ТРМ. Названия некоторых направлений ТРМ обозначены терминами, наиболее полно отражающими деятельность по улучшению производственной среды.

Концептуальная модель системы TPM нового поколения В концепцию ТРМ введено положение о самостоятельном обслуживании оборудования операторами. Процесс освоения самостоятельного обслуживания оборудования операторами состоит из семи шагов, направленных на то, чтобы они научились выполнять базовое техническое обслуживание (или ремонт) оборудования и приобрели навыки выявления его дефектов до того, как они приведут к поломке или выпуску брака

Семь шагов освоения процесса самостоятельного обслуживания оборудования СтадияШагОписаниеЦель I 1 Чистка, совмещенная с проверкой Установить виды и причины дефектов оборудования для приведения его в желательное состояние, улучшение производственной безопасности и качества продукции 2 Принятие мер в отношении источников загрязнений и труднодоступных мест 3 Разработка стандартов чистки, осмотра и смазки оборудования

Семь шагов освоения процесса самостоятельного обслуживания оборудования СтадияШагОписаниеЦель II 4 Обучение методам проверки Достичь понимания того, как оборудование функционирует, для ранней идентификации проблем. Улучшить состояние рабочих мест для достижения нулевого уровня потерь и выпуска бездефектной продукции 5 Разработка стандартов обслуживания оборудования

Семь шагов освоения процесса самостоятельного обслуживания оборудования СтадияШагОписаниеЦель III6 Управление качеством процессов Достичь понимания между качеством продукции и состоянием оборудования для выпуска бездефектной продукции и улучшения производственной безопасности IV7 Управление производственной средой Обустраивать рабочие места так, чтобы исключить несчастные случаи и строго соблюдать производственный график

Последовательность действий по улучшению производственной среды 1. Распределить границы ответственности 10. Оценить результаты проведенной работы 2. Сформировать малые группы 3. Расчистить рабочее пространство 4. Определить требования к пространству 5. Определить «места, где все на своем месте» 6. Получить разрешение на продолжение деятельности 7. Разметить места для всего 8. Установить стандарты и процедуры 9. Провести внутренние аудиты Начало деятельности рабочих групп Презентация проекта руководству

Интеграция 5S в ТРМ через улучшение производственной среды и пять шагов самостоятельного обслуживания операторами 5S5S Содержание деятельности Улучшение производственной среды Этапы 1 - 2Сформировать малые группы Seiri Организация Этапы Расчистить рабочее пространство и определить всему свое место Seition Аккуратность Этапы Разметка места расположения предметов Самостоятельное обслуживание оборудования (стадия 1) Seiso Уборка Шаг 1Чистка, совмещенная с проверкой Шаг 2Принятие мер по источникам загрязнений и труднодоступным местам Seiketsu Стандартизация Шаг 3Разработка стандартов чистки, осмотра и смазки Самостоятельное обслуживание оборудования (стадия 2) Shitsuke Дисциплина Шаг 4Обучение методам проверки Шаг 5Разработка стандартов обслуживания оборудования

Сложности внедрения принципов TPM каждый сотрудник предприятия по-своему общеобразовательному и профессиональному уровню должен быть подготовлен к исполнению тех непривычных для себя функций, которые диктует новое разделение труда; это требует больших усилий по обучению персонала; на предприятии нужно создать такую психологическую атмосферу, чтобы предлагаемые в соответствии с ТРМ нововведения не только не отторгались, но подхватывались, поддерживались и развивались; добиться этого можно при условии разработки и осуществления целого комплекса мероприятий по изменению сознания работников.

Преимущества внедрения TPM В количественном отношении: повышение производительности (в 1,5 – 2 раза через 3 года); сокращение количества случайных поломок оборудования (в десятки и даже сотни раз); увеличение коэффициента использования режимного фонда времени его работы (в 2 раза); снижение себестоимости (на 30 процентов); уменьшение запасов готовой продукции и незавершенное производство (на 50 процентов); исключение потерь рабочего времени из-за травм (почти 100 процентов); увеличение количества рационализаторских предложений возрастает (в 5 – 10 раз); единичные случаи производственного брака;

Преимущества внедрения TPM В качественном отношении: изменение психологии работника Один раз почувствовав, что такое идеально работающий станок и сверкающее чистотой рабочее место, работник уже не хочет возвращаться к прежним условиям труда. Первоначальное нежелание заниматься еще и обслуживанием своего оборудования (тем, что раньше входило в обязанности наладчика), сменяется чувством удовлетворения от знания всех тонкостей устройства этого оборудования, от умения эффективно использовать все его возможности. создание малых групп группы с частично перекрывающимися областями деятельности Малые группы (4-8 человек) ведут работу, направленную на значительное увеличение объемов выпуска продукции, повышение производительности, улучшение качества, соблюдение условий поставок, безопасности и улучшения морально-психологического климата в компаниях, нацеленных на освоение и совершенствование этой системы.

Суммарный эффект внедрения TPM В качестве суммарного результата предприятие, внедрившее ТРМ, получает следующее: значительное преимущество в конкурентной борьбе; способность быстро вводить новшества; гибко реагировать на технологические, конъюнктурные и другие изменения; главное – создаются максимально благоприятные условия для раскрытия человеческого потенциала.

ПОНЯТИЕ РАЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА К ПРОИЗВОДСТВУ Lean Production & Thinking

История Lean Production концепции «бережливого производства» впервые были реализованы в компания Toyota; отцом бережливой концепции считают Тайити Оно, исполнительного директора Toyota. После второй мировой войны он первый отказался от принципа экономии на масштабах, положенного в основу массового производства. идея Тайити Оно состояла в том, чтобы производить продукцию малыми, а не крупными партиями. А также выпускать только те изделия и в таком объеме, которые запрашивала следующая производственная стадия.

История Lean Production (продолжение) такой подход исключал из оборота массу неоправданных расходов – на закупку и обслуживание лишних станков, аренду площадей, перевозку и хранение деталей (они продвигались к сборке без задержек); японцы переключили свое внимание с пространства на время. Действуя согласованно, синхронно и точно, они избавились от складских запасов; любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности, в японском языке обозначается словом muda; существует список целый список MU

Семь видов потерь Toyota Production System (TPS) учитывает следующие виды Muda: перепроизводство; потери машинного времени; потери, связанные с транспортировкой изделий; потери в обработке; потери, связанные с наличными запасами; потери, связанные с лишними передвижениями; потери, связанные с дефектными деталями.

Симптомы потерь

Виды MU (3-MU) 3-MU: Muda – потери (все виды действий, которые потребляют ресурсы, не создавая ценности) Mura – несоответствия (любое отклонение от процесса (хорошее или плохое); Muri – нерациональные действия (перегрузка, работа с напряжением (человека или машины). Примечание: Позже к перечню MU было добавлено проектирование товаров и услуг, не отвечающих истинным запросам потребителей.

Средства борьбы с MU «Бережливая» идея начинается с правильного понимания ценности – чего именно хочет потребитель? На поверку ему может быть безразлично многое из того, что компания считает для него важным; Типичный результат искажения ценности – улучшение технологии производства товара, который никому не нужен; Для успеха в борьбе с MU всему бизнес-процессу или его отдельным этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов; Такие вопросы хорошо помогают посмотреть на бизнес-процесс и его элементы критически и нащупать пути возможного улучшения; Эти вопросы, вместе с их краткими интерпретациями, сведены в таблицы.

Средства борьбы с MU Пять W и одно H (5W,1H) ВопросКомментарий What?Что?Что именно делается в этом процессе или на этой операции? Why?Зачем?Зачем это делается? Можно ли этого не делать? Where?Где?Где это делается? Не лучше ли делать это в другом месте? When?Когда?Когда это делается? Может быть лучше делать это раньше, или позже? Who?Кто?Кто это делает? Не стоит ли поручить это дело другим людям? How?Как?Как это делается? Всё ли рационально? Нет ли лишних движений?

Средства борьбы с MU (6W) Who (Кто)What (Что)Where (Где) 1. Кто это делает постоянно? 1. Что нужно сделать? 1. Где это нужно сделать? 2. Кто это делает в настоящее время? 2. Что делается?2. Где это сделано? 3. Кому следует это делать? 3. Что следует сделать? 3. Где это следует сделать? 4. Кто еще мог бы это делать? 4. Что еще можно сделать? 4. Где еще это можно сделать? 5. Кому еще следовало бы это делать? 5. Что еще должно быть сделано? 5. Где еще это следует сделать? 6. Кто занимается тремя MU? 6. Над какими из трех MU идет работа? 6. Где идет работа над тремя MU?

Средства борьбы с MU (6W) (продолжение) Когда (when)Почему (why)Как (how) 1. Когда это нужно делать?1. Почему он это делает?1. Как нужно это делать? 2. Когда это было сделано?2. Почему это следует делать?2. Как это сделано? 3. Когда это следует сделать? 3. Почему следует делать это здесь? 3. Как это должно быть сделано? 4. Когда еще это можно сделать? 4. Почему это следует делать именно сейчас? 4. Можно ли использовать такой метод в другом месте? 5. Когда еще это следует сделать? 5. Почему это делается таким способом? 5. Есть ли другой способ сделать это? 6. Касается ли дело в какой-то момент времени трех MU? 6. Учитываются ли три MU при размышлении об этом? 6. Присутствуют ли в этом методе три MU?

Средства борьбы с MU Для борьбы с MU полезны и другие инструменты: концепция «дуракоустойчивого» производства (POKA YOKE), которая базируется на реализации принципа: любая ошибка должна быть обнаружена прямо на месте (находящиеся на рабочем месте наглядные «подсказки», аварийные сигналы, ограничители, счетчики, памятки и другие приспособления служат для предупреждения возможных ошибок и помогают исключить или уменьшить дефектность); диаграмма Ишикава. В основу диаграммы положен принцип «5 М», позволяющий классифицировать все возможные группы воздействий на процесс или его элемент.

Средства борьбы с MU Список 5M: материалы (сырьё и комплектующие, а также услуги внешних организаций) – Materials; машины (оборудование, станки и агрегаты) – Machines; методы (технологии и подходы к организации производства) – Methods; люди (все те, кто, так или иначе, участвуют в процессе) – Man; измерения важных для потребителей характеристик – Measurement.

Список 5M Man (Оператор). 1.Соблюдает ли он стандарты? 2.Приемлема ли эффективность его работы? 3.Восприимчив ли он к наличию проблем? 4.Ответственен ли он? (Несет ли он ответственность?) 5.Обладает ли он квалификацией? 6.Есть ли у него опыт? 7.Подходит ли ему порученная работа? 8.Стремится ли он к совершенствованию? 9.Умеет ли он ладить с людьми? 10.Здоров ли он?

Список 5M Machine (Оборудование). Соответствует ли оно требованиям производства? Соответствует ли оно воспроизводимости процесса? Соблюдаются ли требования к смазке? Производится ли надлежащая проверка? Часто ли приходится останавливать работу из-за проблем с механикой? Соответствует ли оборудование требованиям к точности? Издает ли оно какие-либо необычные шумы? Рациональна ли его компоновка? Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования? Находится ли оно в исправном состоянии?

Список 5M Material (Материал). 1.Есть ли ошибки в объеме? 2.Есть ли ошибки в качестве? 3.Есть ли ошибки в бренде? 4.Есть ли примеси в смеси? 5.Адекватен ли уровень запасов? 6.Есть ли потери материала? 7.Адекватно ли обращение с материалами? 8.Есть ли незавершенное производство? 9.Адекватна ли раскладка? 10.Удовлетворительны ли стандарты качества?

Список 5M Operation Method (Метод работы). 1.Удовлетворительны ли рабочие стандарты? 2.Обновлены ли эти стандарты? 3.Безопасен ли метод? 4.Обеспечивает ли данный метод производство качественной продукции? 5.Эффективен ли метод? 6.Рациональна ли последовательность работы? 7.Адекватна ли настройка? 8.Соответствуют ли нормам температура и влажность? 9.Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция? 10.Есть ли надлежащая стыковка данного процесса с предшествующим и последующим процессами?

Список 5M Measurement (измерения) 1.Каким образом в организации устанавливаются параметры, подвергаемые контролю и измерениям для подтверждения соответствия продукции заданным требованиям? 2.Каким образом назначается контрольное и измерительное оборудование, чтобы обеспечить достоверные результаты контроля и измерений? 3.Разработала ли организация процессы, чтобы удостовериться в том, что контроль и измерения осуществляются способом, обеспечивающим заданную точность? 4.Проводится ли поверка (калибровка) измерительного оборудования перед допуском к применению и периодически в процессе применения через установленные промежутки времени? Каким образом оформляются и peгистрируются результаты поверки (калибровки)? 5.……

Выводы Бережливое производство (Lean) – это широкая управленческая концепция, выходящая за рамки экономии ресурсов; Концепция «бережливого производства» имеет два аспекта: это способ для ограниченной в ресурсах компании экономить и быть конкурентоспособной; Бережливое производство - это передовая технология, которая обеспечивает компании поток полезной информации снизу, от сотрудников, которые ей обладают. Они постоянно вносят предложения, каким образом могут быть достигнуты цели, которые ставит перед собой компания; Выполнение стратегического плана компании (добиться конкурентоспособности в данном случае за счет экономии) достигается тем, что люди в самом низу видят недостатки производства и понимают, каким образом улучшить производственный процесс и добиться цели.

Список литературы 1.Никифоров А.Д. Управление качеством: Учебное пособие для вузов.-М.: Дрофа, с. 2.Техническое обслуживание: термины и определения // Методы менеджмента качества С Кухарев Л.В. Применение концепции Lean при внедрении СМК // Методы менеджмента качества С Соболева И.А. Всеобщее управление качеством (TQM).- Новосибирск: Изд-во НГТУ, с. 5.Самооценка по Lean // Методы менеджмента качества С Исупова С.А., Микава Ж.М. Об управлении устройствами для мониторинга и измерений // Стандарты и качество С Балукова М.В. Предотвращение ошибок, или покэ-ёка // Методы менеджмента качества С

Список литературы (продолжение) 8. Ефимов В.В.Улучшение качества проектов и процессов.- Ульяновск: УлГТУ, с. 9. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество», с. 10.Рамперсанд Х., Эль-Хомси. TPS-Lean Six Sigma Новый подход к созданию высокоэффективной компании / Пер. с англ. ООО «Переводим».- М.: РИА «Стандарты и качество», с. 11.Манн Д. Бережливое управление бережливым производством / Пер. с англ. А.Н.Стерляжникова. - М.: РИА «Стандарты и качество», с. 12. Самооценка по Lean // Методы менеджмента качества С.4-10.

Приложение Рамперсад Х.,Эль-Хомси А. TPS-Lean Six Siqma Новый подход к созданию высокоэффективной компании. – М.: Изд-во: РИА «Стандарты и качество»,2009. – 416с.

Новый подход к созданию организации Книга посвящена одной из самых острых проблем менеджмента XXI в. - как соединить личные амбиции отдельных людей с миссией и целями организации, в которой они работают, чтобы получить синергетический эффект взаимного усиления. Книга содержит рекомендации, в которых объединен и расширен опыт применения таких моделей менеджмента, как бережливое производство и "Шесть сигм".

Фрагмент содержания книги «TPS-Lean Six Siqma Новый подход к созданию высокоэффективной компании» …… Глава 2. Основы универсальной системы показателей деятельности 2.1. Личная сбалансированная система показателей 2.2. Сбалансированная система показателей организации 2.3. Управление талантами 2.4. Всеобщее управление качеством Глава 3. Основы концепции «бережливое производство + шесть сигм» 3.1. Бережливое производство дорога к эффективности 3.2. Устранение потерь 3.3. Бережливое производство ориентировано на увеличение ценности 3.4. Принципы бережливого производства 3.5. Бережливое производство как бизнес-система …….

Аморфная схема управления

Функциональная схема управления

Процессная схема управления

Спасибо за внимание! Тел./факс: (8162) v