Курс «Управление результативностью маркетинга» Ойнер Ольга Константиновна, д.э.н., профессор Зав.кафедрой маркетинга фирмы НИУ-ВШЭ

Структура курса и отчетность 2 части: marketing performance management & customer performance management Course requirements Group project (40%) In-class group presentation Final group project Final exam (40%) Задания для самостоятельной подготовки и материалы к семинарам – основа теста на зачете. In-class effective participation (20%) Литература: Ойнер О.К. Управление результативностью маркетинга. Учебник для магистров. 2011

3 Понятия результативности бизнеса и маркетинга Система измерений результативности бизнеса: результативность и заинтересованные стороны; измерение результативности по уровням управления компании; результативность внутренних и внешних бизнес-процессов; результативность бизнеса, конкурентное преимущество и стратегическое управление. Модели управления и оценки результативности бизнеса Современные подходы к управлению результативностью бизнеса Тема 1. Управление результативностью: многомерность измерений

4 Возрастание потребностей в маркетинге Турбулентность внешней среды Стратегический маркетинг Усиление конкуренции Маркетинг – ключ к созданию КП Повышенные ожидания покупателей Маркетинг услуг, кастомизация Развитие IT Новые возможности маркетинга Большая часть руководителей связывают проблемы бизнеса с положением компании на рынке Утрата позиций маркетинга: В высшем руководстве; маркетинг=1Р (promotion) Низкая эффективность маркетинговых программ Растущие маркетинговые затраты и бюджеты Распыление активов (активы бренда, клиентские, качество сервиса, репутационные активы и т.д.) Несовершенство управления маркетинговой результативностью Одновременность возрастания значения маркетинга и утраты маркетинговых позиций

5 Что дает система оценки маркетинговой результативности 5 основных причин внедрения системы управления результативностью маркетинга: Возможность повысить маркетинговую эффективность; Возможность оценивать возврат инвестиций в маркетинг; Обоснованное формирование и защита маркетинговых бюджетов перед руководством, Удовлетворение потребностей руководства в информации о вкладе маркетинга; Укрепление позиций маркетинга в компании Источник: Ambler et al, 2004

6 Осознание необходимости внедрения систем управления маркетинговой результативностью Интенсивное развитие теоретических исследований в области результативности бизнеса и маркетинговой продуктивности Развитие информационных технологий для внедрения систем оценки маркетинговой результативности Предпосылки внедрения систем управления результативностью маркетинга

7 Результативный маркетинг: efficiency & effectiveness Performance EfficiencyEffectiveness Внутренние стандарты и показатели использования ресурсов на единицу результата: Управление ресурсами и их комбинацией Управление процессами Управление взаимодействием процессов Достижение длительного гомеостаза компании во взаимодействии с внешней средой: Выполнение стратегических целей Конкурентоспособность Наличие качественной клиентской базы Согласование интересов различных групп и организаций To do things rightTo do right things

8 Стратегии роста/рационализации Efficiency/Effectiveness Стратегии рационализацииСтратегии роста Сокращение затрат Новые модели бизнеса Актуальные клиенты Сокращение инвестиций Рост цен Новые клиенты Постоянные издержки Повышение лояльности Основной капитал Переменные издержки Оборотный капитал Фокус на ниши Товары премиум- класса Увеличение доли в покупках Актуальные товары Новые товары Новые каналы Новый бизнес Зарубежные рынки

9 Соотношение эффективности и экономичности Экономичность Низкая Высокая Эффективность Низкая Премиальный маркетинг Удовлетворенные потребители Высокие маркетинговые издержки Продуктивный маркетинг Удовлетворенные потребители Низкие маркетинговые издержки Маркетинг «урвать и смыться» Отчужденные потребители Низкие маркетинговые издержки Маркетинг «приводящий к смерти» Отчужденные потребители Высокие маркетинговые издержки Высокая

10 Логика управления результативностью маркетинга Определение факторов внешней среды и особенностей организации, влияющих на построение СУРМ Разработка стратегических целей и маркетинговых стратегий Построение «цепочек результативности маркетинга»: факторы (драйверы) процессы маркетинга результаты маркетинга результаты бизнеса Построение моделей оценки и системы показателей результативности маркетинга Управление результативностью маркетинга (проектирование, планирование, организация, оценка и мотивация)

11 Экономическая теория фирмы Теория рыночной стоимости фирмы Теория организационного поведения Теоретические подходы к оценке результативности Максимизация прибыли в конкретный период времени Максимизация рыночной стоимости Интересы различных групп и организаций Инструментальная, нормативная модель Ориентированная на принятие решений, не полностью нормативная Модель согласования интересов, дескриптивная «Драйверы» прибыли «Драйверы» денежного потока, нематериальных активов Комбинация элементов внешней среды, организационной стратегии, внутренних характеристик организации Транзакционный маркетинг Маркетинг, ориентированный на стоимость Маркетинг партнерских отношений

12 Система показателей: Формула DuPont Прибыль на инвестированный капитал 20% Оборачиваемость капитала 1,6Рентабельность оборота 12,5% Оборот Совокупный капитал Прибыль + заемные средства Оборот :: Основной капитал Оборотный капитал Прибыль Заемные средства Маржинальный доход Постоянные затраты Оборот: 1200 Переменные издержки: Управление: 1200 Производство: 900 Сбыт: 850 МТС: 750 Прочие: 400 Резервы: Дебиторская задолженность: 800 Ликвидные средства: 300 Материальные ресурсы: Финансовые активы: 1 000

13 Выбор рынка Маржинальный доход Инвестиции Рыночная позиция Сильные бренды Лояльность потребителей Стратегические отношения Навыки и умения Системы 1.Объем денежных потоков 2.Сроки 3.Длительность 4.Риск Конкурентные преимущества Марочная политика Сбыт и коммуникации Ключевые компетенции Мотивация Лидерство Организационные источники стоимости Маркетинговые источники стоимости Финансовые источники стоимости Стоимость бизнеса, дивиденды, прирост капитала

14 Цепочка продуктивности маркетинга, ориентированная на стоимость Ускорение темпов проникновения: Быстрое тестирование Быстрое принятие Ценовая премия Премия за счет увеличения доли рынка Надбавки за сервис и продажи Увеличение прибыли за счет лояльности и уровня удержания Маркетинговые результаты Маркетинговые активы Стоимость фирмы Ускорение денежного потока Увеличение денежного потока Снижение волатильности и риска Увеличение остаточной стоимости Активы бренда Клиентская база Партнерские отношения: Каналы Кобрендинг Сети Источник: Strivaslava et al, 1998

15 Потребители Акционеры Менеджмент Персонал Поставщики и партнеры Общественность Система измерений результативности бизнеса Проблема: согласование целей и показателей результативности. Заинтересованные стороны Измерения результативности бизнеса зависят от целей и ожиданий участников: Поставщики и партнеры Персонал Менеджмент Общественность ПотребителиАкционеры

Доп.литература 1. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания 2. Кобьел К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен! 3. Морито А. Сделано в Японии 4. Якококка Л. Карьера менеджера 5. Питерс Т. Постороенные навечно.

17 1.Специалист по маркетингу. Его ценность для компании в следующих ситуациях: 1.Высокотехнологичная в управлении компания открывает новую вакансию – менеджер по управлению эффективностью маркетинга. (есть KPI для всех других подразделений) 2.Отечественная компания, продукт которой находится на стадии насыщения. Менеджер по программам лояльности. 3.Компания среднего размера расширяет маркетинговое подразделение. Маркетолог- аналитик. 2.Определить метрики маркетингового результата, характерные для каждого из подходов (ориентация на прибыль, ориентация на стоимость, стейкхолдеры) 3.Кейс Ангстрем Вопросы к семинару по теме 1

18 Принципы построения системы показателей результативности бизнеса Маркетинговые факторы результативности бизнеса 2

19 Нельзя управлять тем, что не можешь измерить Показатели в сжатом виде представляют количественно выраженную информацию о состоянии дел компании. Они позволяют осуществлять элементарный контроль над процессами и результатами Функции показателей: Преобразовательная перевод целей на операционный уровень Контрольная план/факт, норматив/отклонения Нормативная определение критических значений показателей как конечных величин деятельности Стимулирующая мотивация к развитию, шкалы премирования Сравнительная сравнение результативности людей, клиентов, отделов, периодов времени Аналитическая анализ причин происходящих изменений Управляющая основа для разработки управленческих решений

20 Классификация показателей По форме Абсолютные / Относительные / Индексные / Шкальные / Структурные По содержанию Качественные / Количественные По измерителям Монетарные (денежные) / Немонетарные По степени агрегирования Обобщающие / Частные По временному горизонту Состояния/динамики; Плановые/нормативные/фактические; Прошлого/настоящего/будущего; Опережающие/запаздывающие

21 Примеры опережающих и запаздывающих показателей (результатов) Число сложного ремонта, успешно завершившегося в результате первого телефонного звонка Удовлетворенность клиентов Число клиентов, с которыми продавцы вступают в контакт каждую неделю Доход от продаж Число дней с минимальными ценами для сравнимых продуктов Доля рынка Число клиентов, задержавших оплату своего первого счета Текучесть клиентов Опережающие показатели (факторы увеличения стоимости) Запаздывающие показатели (результаты)

22 Пример. Компания–производитель материалов промышленного назначения Этап 1 Цель: переход на новый продукт Этап 2 Цель: загрузка производства Этап 3 Цель: увеличение количества клиентов Результат: Переход в течение полугода Снижение объемов в натуральном выражении Рост объемов в стоимостном выражении Результат: Рост объемов в натуральном и стоимостном выражении Рост нагрузки на менеджеров Увеличение взаимодействия Результат: «Хантеры»: Уменьшение доходов в краткосрочном периоде, выплата компенсации «Фермеры»: Рост продаж По компании: Резкий рост продаж через полгода, прочее Дополнительный показатель для ТД – минимальный объем продаж % те же, выплачиваются при выполнении плана «Хантеры» Рост окладов 7,5% за новых клиентов 2,5% за переданных «Фермеры» 7,5% комиссионных Материал «А» – 7,5% комиссионных Материал «Б» – 10% комиссионных

23 Границы применения показателей Сложность измерения многих явлений Низкая информативность или ошибочное понимание связи показателей Противоречивость (объем складских издержек – надежность/скорость поставок; доля рынка – прибыльность продукта) Механистичность – «To know a rose by its Latin name and yet to miss its fragrance is to miss much of the roses meaning». Fragrance is the real value. Чего я хочу достичь при помощи данного показателя? Какие последствия мы получим при помощи данного показателя?

24 Выстроенная по иерархическому принципу пирамида показателей, в которой находящийся на вершине главный показатель зависит от всех остальных Пример: Формула Дюпона Совокупность закономерно связанных между собой показателей, составляющих определенное единство; определенный порядок и логика построения показателей Примеры: Система сбалансированных показателей, Система показателей качества продукции Система показателей

25 Система показателей: Формула DuPont Прибыль на инвестированный капитал 20% Оборачиваемость капитала 1,6 Рентабельность оборота 12,5% Оборот Совокупны й капитал Прибыль + заемные средства Оборот :: Основной капитал Оборотный капитал Прибыль Заемные средства Маржинальный доход Постоянные затраты Оборот: 1200 Переменные издержки: Управление: 1200 Производство: 900 Сбыт: 850 МТС: 750 Прочие: 400 Резервы: Дебиторская задолженность: 800 Ликвидные средства: 300 Материальные ресурсы: Финансовые активы: 1 000

26 Пример 1. целостной системы показателей, связанных между собой Видение, миссия, основные направления и принципы деятельности 1. Цели высшего уровня в управлении компанией: Рост, прибыль, оборот, доля рынка, удовлетворенность клиента 3. Цели, связанные со сферами деятельности, функциональными направлениями, процессами 4. Инструментальные цели: инструменты, действия, ресурсы 2. Цели, связанные с рынками

27 Качественные цели Обеспечение выживания компании Социальная защита сотрудников Соблюдение экологических требований Развитие инноваций Компетенция Имидж Удовлетворенность сотрудников Удовлетворенность клиентов Количественные цели Прибыль Прибыль на инвестиции Рентабельность затрат Получение заказов Равномерность загрузки сотрудников Объем сбыта Выручка Доля рынка Издержки по видам Акционерная стоимость Цели высшего уровня управления

28 Пример целей и показателей, связанных с рыночными единицами планирования ЕдиницыЦелиПоказатели 1.Оборот/клиенты 1.1.Привлечение новых клиентов Количество новых клиентов Темпы прироста новых клиентов Поставщики... Товары 3.1. Рост предложения новых товаров и услуг Коэффициент инноваций – не менее 20% Конкуренты... Оборот/Каналы сбыта 5.1. Рост доли реализации через эксклюзивных ТП Не менее 40%

29 Пример целей и показателей по сферам деятельности и функциям ФункцииЦелиПоказатели Маркетинг Разработка программы привлечения: Программа «Партнер» Акции Рост прибыли от реализации партнерской программы на 20% Рост % отклика до 15% Проектирование и разработка Разработка новых предложений товаров и услуг На стадии проектирования – Х товаров На стадии опытного производства – У На стадии вывода – Z Производство Разработка технологических регламентов качества % брака Снабжение Поиск новых материалов более высокого качества Изменение сводного индекса качества Продажи и обслуживание Открытие филиалов Расширение сбытовой сети Увеличение продаж ТД %

30 Пример инструментальных целей и показателей: уровень отдельных акций ЦелиПоказателиМероприятия Увеличение осведомленности о бренде Уровень – 25% Рекламная кампания (бюджет такой-то) Увеличение оборота в регионе «Казахстан» Уровень – не менее 12 млн.$ Участие в тендере Переговоры с подрядчиком в Казахстане Предоставление пробной партии и шефмонтаж

31 Пример 2. Причинно-следственные связи целей маркетинговой деятельности компании МТС Финансовая составляющая Составляющая обучения и развития Составляющая внутренних бизнес-процессов Клиентская составляющая 3.6 Расширение спектра предложений, продуктов, услуг, развитие новых продуктов и услуг 3.3 Снижение оттока прибыльных абонентов/клиентов 3.4 Удержание уровня цен 3.8 Повышение качества связи, доп. услуг, сервиса 3.5 Повышение привлекательности для клиентов 3.2 Привлечение новых прибыльных абонентов/клиентов 3.1 Увеличение потребления 3.7 Формирование имиджа лидера 4.4 Повышение заинтересованности каждого сотрудника 4.3 Ведение и лучшее использование базы данных о клиентах 4.2 Участие персонала в создании новых услуг продуктов, предложений 4.5 Обучение и развитие 4.1 Повышение эффективности персонала 2.1 Повышение прибыльности абонентов/клиентов в каждом сегменте 2.2 Повышение удовлетворенности абонентов/клиентов и Совета директоров 1.1 Увеличение прибыли компании 1.2 Повышение стоимости компании Стратегия лидерства в области инноваций и качества Стратегия роста доходов

32 Пример 3. Каскадирования показателей: компания «АртДизайн» Руководство среднего уровня Руководители подразделений Высшее руководство Акционеры Специалисты и исполнители Стратегический уровень Тактический уровень Прибыль, ROI (SR) Акционерная стоимость Объем продаж Доля рынка (лидерство на рынке) Человеческий капитал и текучка «ценных» сотрудников Доля производства новых дизайнов в общем объеме ассортимента Показатели свободных мощностей и длина производственного цикла Прирост ассортимента, количество категорий, широта Рост клиентской базы, РТТ; доля постоянных клиентов Процент удовлетворенных клиентов Операционный уровень Рост продаж в РТТ Показатели скорости ухода продукции со складов Количество новых клиентов Доля скидок

33 1.Определение показателей (разработка системы) 2.Текущая оценка показателей 3.Контроль показателей 4.Достижение показателей 5.Ответные действия 6.Стратегические инициативы, направленные на радикальное улучшение факторов достижения результатов Управление на основе системы показателей

34 Алгоритм построения системы показателей 1.Ситуационный анализ 2.Определение стратегических целей, ключевых факторов успеха, целей по отдельным направлениям 3.Анализ существующей системы показателей 4.Определение обобщающих показателей результативности Определение категорий оценки Мозговой штурм в рамках каждой категории Сокращение количества показателей по каждой категории до нескольких, наиболее важны 5.Составление плана оценки (карты показателей) Сводная таблица показателей с указанием содержания, периодичности, ответственных, методов сбора; место хранения, желаемых годовых и долгосрочных уровней каждого показателя 6.Разработка средств и методов сбора данных 7.Информирование и обучение персонала

35 Ситуация. Персонал маркетинга. Стимулирование на основе ССП Источник: Нортон, Каплан Цели компании Цели подразделения Цели сотрудника Их показатели и целевые значения Показатели и целевые значения Работники согласовывают личные цели с целями компании и подразделения Предлагают личные показатели и их значения (не более 5)

36 Характеристики эффективной системы показателей Оптимальное количество показателей каждого уровня по принципу «Лучше меньше да лучше». М аксимальное количество обобщенных показателей в любой организации – 20. Пример: в AT&T – 4 ключевых показателя с дальнейшей декомпозицией Взаимосвязь с миссией, ценностями, стратегическими целями и ключевыми факторами успеха Временной горизонт – прошлое + настоящее + будущее Соблюдение баланса интересов участников Распространение на всех уровнях организации Агрегирование и дезагрегирование показателей Установление целевых или контрольных значений, критериев оценки Постоянный контроль и совершенствование Участие всех сотрудников

37 Разработанность системы показателей маркетинговой результативности Источник: ZIBS Technical report, 2005 Marketing Activity Development of Marketing Metrics Links to Financial Metrics Links to Intangible Assets Advertising 123 Branding222 Customer value122 Customer satisfaction123 Promotions223 Distribution 233 New products333 Product lines333 Interaction of marketing variables 333 Key: 1: In advanced stages of development 2: Some developments, more necessary 3: Few developments so far

38 Применение маркетинговых показателей (годовые отчеты) ПоказателейКомпаний 03 (2%) (36%) (45%) (17%) 16+0 (0%) Всего (100%)125 ПоказателиДоля компаний Объем продаж (в единицах)60% Дистрибуция/доступность60% Количество новых продуктов53% Прибыль45% Количество новых клиентов40% Доля рынка37% Воспринимаемое качество34% Общее количество клиентов30% Отношение к клиентам30% Награды30% Ценовая чувствительность28% Лояльность/удержание26% Удовлетворенность клиентов22% Техническая поддержка17% Маркетинговые затраты16% Осведомленность14% Имидж/идентичность14%

39 1. Определить метрики маркетингового результата для разных стадий жизненного цикла компании Вопросы к семинару по теме 2 Целевые приоритеты Орг. структура и процессы Показатели на уровне компании Показатели маркетинга Фаза 1. Создание Производство и продажа Неофициальная (слабо формализованн ая), общая схема бизнеса Фаза 2. Рост Эффективность операций Централизован ная и функциональна я Фаза 3. Стабилизация Расширение рынка Децентрализова нная и географическая Фаза 4. Зрелость Консолидация организации Линейный персонал и продуктовые группы

40 2. Преобразуйте стратегические задачи в KPI, а затем приведите опережающие показатели (показатели-драйверы). Стратегические задачи: Увеличение доли рынка Увеличение доходности на одного клиента Снижение издержек на одного клиента Увеличение рыночного спроса Снижение текучести клиентов

Групповой проект по темам 1 и 2 Охарактеризовать факторы и входные условия построения системы управления результативностью маркетинга Компания, возраст, краткая характеристика, сфера деятельности, размер, продукция, потребители и др. Отрасль, конкуренция, конкуренты SWOT Итого: ключевые факторы успеха и СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ Диагностика существующей системы показателей управления результативностью бизнеса и маркетинга опишите существующую систему показателей (ориентирована на прибыль, стоимость, и др). (тема 1, слайд 21) Как оценивается результативность маркетинга и вклад маркетинга в общие результаты деятельности компании? (какие показатели используются) Какие функции она выполняет/не выполняет (тема 2,слайд 19). ++/- -существующей системы показателей (тема 2, слайд 36) Итого ваш диагноз: Сделайте выводы по существующей системе показателей. Рекомендации по разработке и совершенствованию системы показателей Общие рекомендации как можно усовершенствовать существующую систему показателей(как исправить – на ++). Проанализируйте, какие факторы повлияют на объем, структуру и содержание Вашей системы показателей Разработайте обобщающие (комплексные показатели верхнего уровня) Какие организационные затруднения могут возникнуть при внедрении системы показателей? Предложите направления их решения.