СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В ОСОБЕННОСТЯХ АВИАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАКАРЮК РОМАН ЕВГЕНЬЕВИЧ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ЦЕЛЬ ВЫСТУПЛЕНИЯ Гипотеза ответа на вопрос: как решить текущие проблемы на авиа предприятии? Может быть стоить изменить систему управления? до после

Японцы говорят, что сегодня 50% успеха предприятия зависит от производства! А 50% - зависит от?

КАК МОЖНО УПРАВЛЯТЬ БИЗНЕСОМ, КОГДА ОДНОВРЕМЕННО НУЖНО ЧИНИТЬ 20 САМОЛЕТОВ В РАЗНЫХ ГОРОДАХ???

ТЕКУЩАЯ СИТУАЦИЯ В АВИА 1.Неразвитость авиа бизнеса;

WTO РЖЕНИЕ Международные правила Конкурентоспособность Разные менталитеты

ГЛАВНОЕ ИЗ ПРОБЛЕМ: 1.Создание авиационной техники идет не от потребностей рынка, а от технических возможностей. 2.У российского авиапрома традиционно крайне слабые позиции на рынках развитых стран. 3.Избыточный парк старых самолетов вступает в конкуренцию с новыми самолетами. 4.Структура отрасли не отвечает потребностям бизнеса. 5.Недозагрузка производственных мощностей. 6.Рост цен на комплектующие, двигатели и, как следствие, на летательные аппараты. 7.Снижение производительности труда, его низкая оплата. 8.Отсутствие возможности осуществлять НИОКР.

КГНКЖ 1.Где найти достойных менеджеров??? 2.Где найти готовых инженеров??? 3.Как смочь соответствовать одновременно КУЧЕ законов? 4.Какого ведомства требования учитывать в первую очередь? 5.Как конкурировать? 6.Где взять деньги? 7.Как получить прибыль? 8.Как контролировать бизнес в режиме реального времени? 9.Информационная система – это еще что?

ПОЧЕМУ КОМПАНИИ УСПЕШНЫ?

МЫ ДУМАЕМ, ЧТО ОНИ УСПЕШНЫ ПОТОМУ, ЧТО: 1.Есть реально внедренные системы управления; 2.Осознанное управление на фактах, выгодном сотрудничестве и партнерстве; 3.Системные и процессные подходы в управлении; 4.Налаженная функция маркетинга (работа под требования Покупателя); 5.Работа по циклу деятельности (АНАЛИЗ-ЦЕЛЬ-ПРОГРАММА..); 6.Высокая ответственность за результат и за любые ошибки; 7.Вертикальные и горизонтальные связи близки к 100%; 8.Не покупают сертификаты ISO, а внедряют системы управления; 9.Уровень анализа высшим руководством более 60%; 10.Развито планирование и прогнозирование;

ЕСЛИ ВЫ ЖЕЛАЕТЕ ПОНЯТЬ? 1.Как организовать функционирование топливно- заправочного комплекса; 2.Как наладить информационную систему управления авиа предприятием; 3.Как сократить время на тех обслуживание; 4.Как сократить время логистики; 5.Как сократить расходы на персонал; 6.Как обеспечить устойчивое развитие бизнеса; 7.Как удовлетворить требования клиента; 8.Как организовать эффективное управление персоналом? 9.И многое другое!!!

ЖИЛ БЫЛ ГОНЧАР И САМ: ИскалМесилФормовалСушил Разрисовывал ОбжигалПродавал

КАРЛ-МАРКС РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

ГОНЧАР СТАЛ УПРАВЛЯТЬ ПРОЦЕССОМ ИщетМесит Формует СушитРисует Обжигает Продает Что я должен делать? Как быть успешным? Ты мне не то дал!!!Господа Клиент говорит что мы шли лесом! Уже 10.00, еще ничего не сделано!!!!

ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПРОИЗВОДСТВА

ТРЕБОВАНИЯ И МЕТОДИКА 1.Отечественный Нормативный Цикл деятельности 2.Рефлексивные игры открытого типа 3.Процессный подход 4.Стандарты: ИСО 9000, 9001, 9004, 14001, OHSAS 18001

ЦЕЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ Наименование вида деятельности: Оказание услуг в бизнесе Цель деятельности: Гарантия безопасности и новых ощущений клиентов Наименование целевых показателей Ед. изм.СтартФиниш Доля рынка %нет1% Резервный фонд мес15 Достаточность резервного фонда %25100 Платежеспособность дней255 Рентабельность %3%25% Свободное время часы-203 Лишний вес кг203 Счастливые дети чел03

ПРОЦЕСС ЗАПУСКА ПРОИЗВОДСТВА ЗАЯВКА РЕЗУЛЬТАТ ПРИРОСТ РЕЗЕРВНЫЙ ФОНД ПРОЦЕСС

НЕОБХОДИМОЕ КОЛИЧЕСТВО ПЕРСОНАЛА

СЕБЕСТОИМОСТЬ РАБОТЫ ШТАТНОГО ПЕРСОНАЛА (СТОИМОСТЬ ЧАСА*КОЛ. ЧАСОВ) Красный цвет: показатель простоя в работе по сотруднику, рублей/месяц Черный цвет: показатель экономии по сотруднику, рублей/месяц

СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОЕКТОВ *На основе таблиц: необходимое количество персонала и себестоимость работы штатного персонала ПроектМайИюньИюльАвгустСентябрьОктябрьНоябрь Проект Х р.304р р р р р р. Проект Х23 268р р р р р р р. Проект Х р р р р р р р. Проект Х р р р р р р р. Проект Х53 988р.851р р р р р р. Проект Х60р р р.8 294р.0р. Общий итог р р р р р р р.

РЕЗУЛЬТАТ ВНЕДРЕНИЯ ИСУ ПРЕДПРИЯТИЯ взаимодействия между подразделениями и специалистами «по вертикали и горизонтали» в системе управления составляют величину 100% (было 0%); в деятельности руководителей проектов, функция анализа составляет величину 45-50% от всей деятельности (было решение задач за счет Руководителя компании); все автономно оформленные регламенты подразделений сформированы в целостный регламент предприятия, как жизненный цикл управления и производства; Регламенты связаны с бюджетом: считается стоимость качества операций и качества результата; процедура принятия решений: встречи 5-10 минут на основе аналитических предложений от ответственных; экономия временных ресурсов и денежных ресурсов: положительная динамика (примерно 30-40%).

РЕЗУЛЬТАТЫ ОТ ВНЕДРЕНИЯ ИСУ ЯНВ10-АПР11

СДМ ПОЗВОЛЯЕТ: 1.Определять цену вопроса, 2.Вы знаете цену качества процессов и операций, когда регламенты «сращиваются» с бюджетом, можно посчитать стоимость любой операции или решения 3.(пример рублей – стоимость управленческого решения по приему на работу специалист в отдел производства) 4.В течение года позволяет наблюдать процесс бюджета, выявлять скрытые закономерности

1.Опыт и практика управленца складывается согласно системным законам и пока не наступит пятница в субботу вступить нельзя. 2.Нельзя ускорить процесс по приказу. 3.Практический навык не возможен: сколько не читай книжек, – пока не окунешься в практику и не поставишь реальные задачи как системные и не попробуешь решить с коллективом, - ни у высшего руководства, ни у команды в целом.

Чтобы не заблуДниться в «лесу», в котором хозяйничают «неизвестные силы», необходимо «воспарить» над ним, и только ТОГДА мы получим возможность, увидеть структуру и границы «леса» с чужим хозяйством, и нашу позицию, для того, чтобы проложить путь из этой позиции как путь стратегического прорыва.

+7(495) Роман Евгеньевич Макарюк Предлагаю общение по поиску методов и путей решения проблем.