Система научающейся организации Процесс создания организационного знания Настоящий документ разработан компанией «ЭКОПСИ Консалтинг», и никакая его часть не может быть воспроизведена или передана в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на то нет письменного разрешения «ЭКОПСИ Консалтинг».

Диссонансы в компании: Мы не умеем внедрять инновации Проблемы «внизу» не вседа доносятся до руководства и, следовательно, не решаются Мало знаем о лучших зарубежных практиках… Варимся в собственном соку! Учим людей абстрактным вещам, не опробованным на практике Плохо адаптируем технологии перед внедрением Не используется творческий потенциал рядовых сотрудников

Идея! Внедрить систему научающейся организации – механизм, позволяющий находить и внедрять организационное знание, приобретая конкурентные преимущества Научающаяся организация Управление персоналом: - Обучение персонала - Нематериальная мотивация - Управление корпоративной культурой Управление знаниями: - Управление базой данных - Администрирование

Цикл процесса создания Знания Основной процесс цикла Результат процесса Цикл решения проблем / диссонансов Цикл реализации идей Цикл распространения внутреннего опыта

Процесс: осознание проблемы Технологии Проблемные семинары и конференции Интернет-форумы по обсуждению проблем Компании – участвуют сотрудники всех уровней Ящики для сбора информации о проблемах от сотрудников («жалобная книга») Проведение специальных исследований внутренними силами Бенчмаркинг (сравнение с лучшими практиками) Проведение аудитов внешними компаниями Знание о «провалах» по сравнению с другими РезультатСтруктура Знание о наличии проблемы Понимание причин диссонанса 1. Осознание проблемы Диссонанс 1.1. Выявление проблемы 1.2. Сравнение с другими 1.3. Анализ причин Цель процесса: выявление и понимание организацией своих проблем и их причин

Диссонанс Диссонанс это осознанная проблема, которая: Сформулирована и донесена до лиц, принимающих решения Описана в контексте последствий ее наличия для компании Проанализирована с точки зрения причин ее возникновения Типы диссонансов: Для дальнейшей работы с диссонансами и проблемами (дальнейшего запуска в цикл) необходимо проводить отбор диссонансов и проблем: по степени актуальности для компании, срочности решения, наличию готовых идей по преодолению и т.п. БАРЬЕР Явление (проблема), которое затрудняет жизнь Компании, напрямую мешает работе и реализации основных процессов БАРЬЕР Явление (проблема), которое затрудняет жизнь Компании, напрямую мешает работе и реализации основных процессов НЕСОВЕРШЕНСТВО Осознание факта, что конкретный процесс или практика могут реализовываться лучше, чем в настоящий момент, есть незадействованные резервы повышения эффективности (на основе сравнения с другими компаниями, информации о лучших практиках) НЕСОВЕРШЕНСТВО Осознание факта, что конкретный процесс или практика могут реализовываться лучше, чем в настоящий момент, есть незадействованные резервы повышения эффективности (на основе сравнения с другими компаниями, информации о лучших практиках) Пример (розничная сеть): Продавцы плохо разбираются в новых продуктах, это мешает эффективным продажам. Возможная причина – незаинтересованность (проще продавать то, что уже давно продаешь) Пример (розничная сеть): Продавцы плохо разбираются в новых продуктах, это мешает эффективным продажам. Возможная причина – незаинтересованность (проще продавать то, что уже давно продаешь) Диссонанс

Виды проблем и диссонансов в компании и их приоритетность В первую очередь внимание следует уделять тем задачам, которые принесут более быстрые результаты либо требуют меньших ресурсов на решение (при условии высокой актуальности) Quick wins: быстро полученные результаты (решение проблем, преодоление диссонанса, повышение эффективности) при минимуме затрат. Быстрые результаты приносит решение относительно простых, но важных тактических задач. Решение стратегических проблем, не требующих существенных ресурсных затрат, также достаточно эффективно и является приоритетом Решение «сложных» стратегических проблем также очень важно, но поскольку они требуют больше времени и ресурсов, вырабатывать идеи по их решению целесообразно во вторую очередь Решение сложных проблем тактического характера может оказаться неэффективным (затраты будут больше принесенного результата) Приоритет: 1 Приоритет: 2 Приоритет:1 Quick wins Приоритет:1 Quick wins X X Легко решить Трудно решить Стратегические проблемы / диссонансы Тактические проблемы / диссонансы

Процесс: поиск знания Технологии Посещение тематических выставок и конференций (прежде всего международных) Анализ и реферирование специализированной литературы и периодических изданий Инновационные семинары – мозговые штурмы среди сотрудников компании Стажировки в лучших в своей отрасли компаниях (например, зарубежных компаниях) Проведение сессии с экспертами в заданной области Изучение конкурентов в ходе «хантинг-проектов» - переговоров с топ-менеджерами и ключевыми сотрудниками Информация о уже существующих идеях РезультатСтруктура Новые идеи Список идей для эксперимента 2. Поиск знания Идея 2.1. Генерация идей 2.2. Поиск идей во внешней среде 2.3. Отбор лучших идей Цель процесса: выработка предложений по ликвидации диссонансов, поиск идей и новых решений, ранее не применявшихся в организации

Идея Идея это конкретная идея / сформулированный подход, которая: Применима к бизнесу Компании Является новой практикой для Компании, ранее в ней не применявшейся Направлена на повышение эффективности деятельности Компании или решение какой- либо проблемы (Диссонанса) Типы идей : Новые клиентские ниши Пример (розничная сеть): Проводить среди продавцов конкурсы на лучшее краткое рекламное описание новых продуктов, которое будет использоваться в магазинах (позволит преодолеть незаинтересованность продавцов новыми товарами) Пример (розничная сеть): Проводить среди продавцов конкурсы на лучшее краткое рекламное описание новых продуктов, которое будет использоваться в магазинах (позволит преодолеть незаинтересованность продавцов новыми товарами) Идея Новые продукты / услуги Новые управлен- ческие решения Новые технологи …и др

Процесс: эксперимент Технологии Технологии приоретизации проектов, выбора проектов для запуска и финансирования Технологии управления проектами Проектная мотивация Другие проектные технологии Результаты пилотного внедрения РезультатСтруктура Оформленный проект Понимание эффективности тестируемой идеи 3. Проведение эксперимента Опыт 3.1. Открытие пилотного проекта 3.2. Реализация пилотного проекта 3.3. Анализ результатов эксперимента Цель процесса: опробование идеи на практике в рамках пилотного проекта Многие компании пробуют внедрять интересные идеи на практике. Однако без налаженной процедуры экспериментов, «обкатки» идей, компании сталкиваются с такими проблемами как: - Потраченное время на масштабное внедрение неудачной, «неработающей» идеи - Внедрение недоработанной идеи, не отшлифованной в ходе эксперимента Многие компании пробуют внедрять интересные идеи на практике. Однако без налаженной процедуры экспериментов, «обкатки» идей, компании сталкиваются с такими проблемами как: - Потраченное время на масштабное внедрение неудачной, «неработающей» идеи - Внедрение недоработанной идеи, не отшлифованной в ходе эксперимента

Процесс: поиск лучшего опыта Технологии Проведение круглых столов по обмену опытом (в т.ч. кросс-функциональных) Создание внутреннего интернет-форума по сбору информации от сотрудников об успешных внедрениях и решениях Внутренний бенчмаркинг Внутренний конкурс на лучший опыт решения проблем и повышения эффективности Выявлены наиболее успешные подразделения / процессы РезультатСтруктура Есть данные о проектах и решениях, успешно реализованных в Компании Сформирован перечень лучших практик и проектов, реализованных в Компании 4. Поиск лучшего опыта в Компании Опыт 4.1. Сбор информации об успешных проектах и решениях 4.2. Внутренний бенчмаркинг 4.2. Выбор лучших практик Цель процесса: опробование идеи на практике в рамках пилотного проекта В крупных компаниях, как правило, существует очень большое количество реализованных в локальных масштабах идей и инновационных решений, однако за рамками отдельных подразделений о них ничего не известно.

Опыт Опыт (новый опыт) Это совокупность теоретических и практических знаний о какой-либо успешной практике, опробованной внутри организации (идея, на практике доказавшая свою эффективность) Новый опыт появляется в результате специально проведенного эксперимента или в ходе инициатив внедренных в регулярную работу Уникальный (повторить сложно) Пример (производство): В компании появилось новое слово в ремонте токарных станков – «технология дяди Вани». Тестовая апробация на двух станках из цеха показала высокую эффективность технологии Пример (производство): В компании появилось новое слово в ремонте токарных станков – «технология дяди Вани». Тестовая апробация на двух станках из цеха показала высокую эффективность технологии Опыт Распространяемый при определенных условиях Легко тиражируемый в масштабах всей компании Распространение лучшего опыта Помимо распространения лучшего опыта важно его аккумулирование в библиотеке знаний, что позволяет более эффективно использовать накопленные знания компании *Уникальность опыта, как правило, определяется уникальными условиями, например: компетенциями конкретного сотрудника, спецификой региона и т.п.

Процесс: распространение опыта Технологии Создание методических руководств (серьезных или шуточных) ВНУТРЕННЕЕ ОБУЧЕНИЕ: семинары, мастер-классы и тренинги Ротации персонала на пилотную площадку (обучение на рабочем месте) Проектные технологии (распространение через серию проектов) Проведено обучение новым знаниям и технологиям внутри Компании РезультатСтруктура Полученный опыт описан и готов к распространению 5. Распространение опыта ОРГАНИЗАЦИОН- НОЕ ЗНАНИЕ 5.1. Формализация опыта 5.2. Внутреннее обучение Цель процесса: распространение ОПЫТА на всю компанию

Организационное Знание Компания лучше конкурентов адаптируется к изменениям на фондовом рынке Компания быстрее всех открывает новые филиалы Компания умеет реализовывать проекты в самые сжатые сроки Компания быстрее других начинает продавать новые продукты Организационное Знание (Organizational Capability) – технологический, интеллектуальный и другой нематериальный капитал компании, который является основой ее конкурентных преимуществ … … Компания эффективнее конкурентов внедряет новые технологии

Внедрение системы научающейся организации в небольших компаниях В первую очередь целесообразно обратиться к решению основных проблем компании (цикл 1) На втором этапе важно параллельно подключить процесс поиска знаний, не зависимый от выявленных проблем (цикл 2) Далее, если это целесообразно, компания начинает изучать и анализировать свой внутренний опыт и лучшие практики. (цикл 3) В небольших компаниях систему научающейся организации эффективнее всего внедрять в 3 этапа, запуская циклы последовательно.

Внедрение системы научающейся организации в крупных компаниях (вариант 2) В крупных компаниях систему научающейся организации целесообразно внедрять постепенно, начиная с пилотной реализации (проведения эксперимента) в локальных масштабах Последовательность: 1. Пилотное внедрение (эксперимент) в рамках однойфункции, на одном уровне иерархии 2. Дальнейшее распространение – на другие уровни иерархии в рамках этой функции 3. Распространение системы на другие функции 4. Система работает в масштабе всей организации Функция 1 Функция 2 Функция … 1234

Внедрение системы научающейся организации в крупных компаниях – последовательность циклов Целесообразно в первую очередь использовать накопленный компанией внутренний опыт (цикл 1) – ВЫЯВЛЯТЬ ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ И ЗАПУСКАТЬ ВНУТРЕННЕ ОБУЧЕНИЕ На втором этапе важно обратиться к решению основных проблем и диссонансов, возникающих в компании (цикл 2) На третьем этапе компания обращается к внешним источникам идей (цикл 3) 3 2 1

Управление научающейся организацией Процессы цикла научающейся организации могут эффективно работать лишь при наличии отлаженных поддерживающих процессов: Основной процесс цикла Результат процесса Поддерживающий процесс системы

Управление научающейся организацией В системе научающейся организации задействованы все сотрудники компании, однако для координации и организации работы необходимо выделение специальной роли – «диспетчера знаний». Диспетчер знаний (ДЗ) – сотрудник компании (как правило, уровня топ- менеджера), отвечающий функционирование системы научающейся организации и результаты ее работы Круг задач и ответственность диспетчера знаний: Согласование работы всех процессов системы Модерация форумов и других каналов сбора проблем и идей от сотрудников Управление поиском знаний во внешней среде Приоретизация проблем и идей, отбор лучшего внутреннего опыта Организация инновационных семинаров (привлечение экспертов) Административная и методологическая поддержка реализации пилотных проектов Организация анализа результатов пилотных проектов, принятия решения о распространении на всю компанию Координация распространения опыта И др…

Проведем эксперимент?