:15© THK-BP presentation name1 Жизненный цикл менеджера проекта с точки зрения компании: поиск и найм, мотивация, полураспад и увольнение П.Алферов,

Содержание О чем говорим Жизненный цикл ПМа Поиск и найм Мотивация Увольнение :15© THK-BP presentation name2

О чем разговор? :15© THK-BP presentation name3

Поиск и найм Мотивация и развитие Увольн ение О чем мы говорим? :15© THK-BP presentation name4 Выполнение проектов

Общий жизненный цикл ПМа :15© THK-BP presentation name5

Жизненный цикл проектного менеджера :15© THK-BP presentation name6 Администратор проектов Координатор проектов/ Младший менеджер Менеджер проектов Старший менеджер проектов/ Руководитель программы Административный персонал (персональные ассистенты, секретари и т.д.) Технические специалисты (консультанты, тех. писатели) 3-12 мес.1-2 года1-3 года Итого средний жизненный цикл проектного менеджера 3-5 лет Мидл-менеджмент Директор проектов Руководитель PMO Линейный руководитель Собственный бизнес «полураспад» (он же «смутное недовольство», «гундеж» и «нелояльность») наступает за 3-6 месяцев до конца каждой фазы жизненного цикла Администратором можно быть вечно и это достойно На множестве маленьких проектов люди растут быстрее, чем на одном-двух больших

Соответствие должности и компетенции :15© THK-BP presentation name7 ПАТАЛОГИЯ Серьезная недооценка Недооценка Соответствие должности Серьезная недооценка Недооценка Соответствие должности Небольшое несоответствие Недооценка Соответствие должности Некоторая переоценка Сильная переоценка Соответствие должности Некоторая переоценка Сильная переоценка ПАТАЛОГИЯ Уровень компетенции Занимаемая должность АдминистраторКоординаторМенеджер проектовСтарший менеджер Администратор Координатор Менеджер проектов Старший менеджер

Проблемы несоответсвий Любое несоответствие - признак неправильно работающего процесса карьерного роста и оценки персонала Риски недооценки –Падение мотивации сотрудника человек уйдет тем быстрее, чем больше недооценка («Меня здесь не ценят ») –Падение мотивации в коллективе плохой сигнал сотрудникам на аналогичных должностях («Вы, конечно, работайте, но будущего у вас здесь нет») –Использование профессионального ресурса в менее важных проектах («Микроскоп и гвозди») Риски переоценки –Падение внутренней мотивации сотрудника на развитие («Вы меня еще поучите! Я и так все знаю..») –Падение мотивации в коллективе Неправильный сигнал остальным («можно ничего не уметь, но быть большим человеком») –Риски для выполняемых проектов Некачественное управление проектом Рост бюджета за счет более высокой стоимости ресурса :15© THK-BP presentation name8

ПОИСК И НАЙМ :15© THK-BP presentation name9

Компетенции Когда мы говорим о приеме на работу нового сотрудника мы говорим о необходимых компетенциях Компетенция (от лат. competere соответствовать, подходить) это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании. © Wikipediaлат. Разные люди по-разному определяют термин компетенция, все зависит от того, какая у них цель и какой подход они используют. Но есть одна вещь, с которой согласятся все: этот термин определяет нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании. © Чарльз Хэндлер ( Компетенции используются для целей найма, оценки и развития персонала Чаще всего исходят из –Знаний –Умений и навыков –Поведения и личных качеств :15© THK-BP presentation name10

Иными словами… Если знания, навыки и личные качества кандидата сходятся стороны получают ЦЕННОСТЬ Чем больше совпадение, тем больше ценность А что будет если требования не совпадают с тем что есть у кандидата? :15© THK-BP presentation name11 ПОЗИЦИЯ НЕОБХОДИМЫЕ ЗНАНИЯ НЕОБХОДИМЫЕ НАВЫКИ И УМЕНИЯ ОЖИДАЕМЫЕ ПОВЕДЕНИЕ И ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА ЗНАНИЯ НАВЫКИ И УМЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕ И ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА КАНДИДАТ ОБУЧЕНИЕ ОПЫТ РАБОТЫ ЖИЗНЕННЫЙ ОПЫТ

Компетенции по проектному управлению Формально существуют стандарты на проектные компетенции –PMI Project Manager Competency Development Framework –GAPPS. A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers –PMProfessional Learning. Generic Project Management competency framework В реальности все эти стандарты слабо применимы. В лучшем случае они могут быть использованы как основа для разработки собственных компетенций Практически каждая крупная компания, для которой управление проектами является ключевой компетенцией (консалтинг, инжиниринг и т.д.) имеет свой внутренний стандарт по компетенциям :15© THK-BP presentation name12

Шаг в сторону: CIFTER GAAPS вводит интересный подход для оценки сложности проектов и, соответственно, оценки необходмых для них компетенций: Crawford-Ishikura Factor Table for Evaluating Roles :15© THK-BP presentation name Стабильность окруженияVHHML 2. Количество формальных процедур LMHVH 3. Влияние на юридические вопросы, общество и окружающую среду LMHVH 4. Финансовое влияние на заинтересованных лиц LMHVH 5. Стратегическая важностьVLLMH 6. Согласованность видения заинтересованных лиц HMLVL 7. Кол-во внешних интерфейсовVLLMH

Простейшая модель компетенций 1.Знания – базовое подмножество PMBOK в объеме стандартного одно/двух-недельного курса 2.Умения и навыки – умение применять инструменты проектного управления из п.1 для выполнения проектов Вашей тематики в соответствии со внутренними нормативными документами 3.Поведение и личные качества –Ориентация на результат и ответственность –Решительность и готовность принимать на себя ответственность –Коммуникабельность и способность решать конфликты –Гибкость и творческий подход к решению проблем –Устойчивость к стрессам –Системное (аналитическое) мышление –Самоорганизованность :15© THK-BP presentation name14

Как определять ЗНАНИЯ? Анализ резюме Тестирование (привет PMP!). Пример вопроса –Что из нижеперечисленного не входит в план управления коммуникациями 1.График обучения членов команды проекта 2.Требования к формату, содержанию и степени детализации информации 3.Технологии, используемые для передачи информации 4.Частота коммуникаций Вопросы в рамках собеседования –Что такое проект? –Что в принципе можно сделать с известными заранее рисками? Как Вы поступите, если есть риск, который не возможно предотвратить или снизить его вероятность? –Какие документы обычно описывают scope ИТ проекта? –Как Вы поддерживаете свои знания? Какие книги или журналы читаете, какие выставки Вы посещаете? Что нового вы узнали за последние 3 месяца? :15© THK-BP presentation name15

Как определять НАВЫКИ И УМЕНИЯ Анализ резюме Кейсы при собеседовании –Двое сотрудников предлагают несколько различных вариантов действий (решений какой либо из задач проекта в которой Вы не специалист) и не могут придти к решению. Назрел конфликт, парализующий работу над проектом. Ваши действия? –Как вы организуете сбор требований к результатам проекта, если заинтересованные лица находятся в разных географических точках? –Вы согласовали с членом проектной группы сроки выполнения работы. Работа к данному сроку не выполнена. Сотрудник клятвенно обещает завтра – сегодня функциональный руководитель совсем загрузил работой. И так несколько дней подряд. Ваши действия? –… :15© THK-BP presentation name16

Как определять ПОВЕДЕНИЕ И ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА Вопросы при собеседовании –Каковы наиболее важные принципы плодотворной работы с другими людьми? Почему? –Назовите три самых важных качества, которые делают вас хорошим проектным менеджером –Что Вам больше всего нравиться в работе менеджера? –Как Вам кажется что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок? Психологические тесты Определение соционического психотипа :15© THK-BP presentation name17

Соционика и MBTI Карл Юнг ( е) Кэтрин Бриггс и Изабелла Майерс-Бриггс ( е) Аушра Аугустинавичюте (80-е) :15© THK-BP presentation name18 Разделение людей на 16 психотипов по Способу восприятия Принятию решений Энергетике Отношению к опыту (консервативности) На данный момент ни MBTI ни соционика не являются строгой наукой, и по большей части представляют собой искусство применения теоретических наработок при наблюдении, анализе и интерпретации поведения реальных людей

Психотипы в проектном управлении :15© THK-BP presentation name19 АдминистраторИнспектор Аналитик Предприниматель Экстраверсия Интраверсия Интуиция Сенсорика Хорошие перспективы Средние перспективы Слабые перспективы

Книги и ссылки по соционике НАУЧНОСТЬ ПОПУЛЯРНОСТЬ РАБОТА ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ ССЫЛКИ Хороший вводный сайт. Кратко но основную идею передает Это хороший сайт по использованию соционики в личной жизни (рекомендую описания женских психотипов) Тут тоже есть раздел для начинающих + программа калькулятор интертипных отношений Остальное – – – dex.htmlhttp:// dex.html – Использование MBTI для оценки проектных менеджеров management-staffing.html management-staffing.html

Пример процедуры найма :15© THK-BP presentation name21 Проверка основной информации из резюме Рекрутер пройдено Проверка первичных знаний и навыков Тест Заполненная позиция Кандидаты Анализ ответов на тест Старший ПМ пройдено Собеседование по оценке знаниий и навыков Старший ПМ Оценка психотипа и sogt skills Тест MBTI Принятие решения о найме Руководитель

МОТИВАЦИЯ :15© THK-BP presentation name22 Менеджеры работают потому, что им интересно, а уходят потому, что мало платят (с) неизвестный философ

Мотивации Два основных вида мотивации: –Финансовая –Нефинансовая Важно учитывать психотип - у каждого свой мотиватор: :15© THK-BP presentation name23 INTJINTPENTPENTJ INFJINFPENFPENFJ ISFJISFPESFPESFJ ISTJISTPESTPESTJ ДЕНЬГИ ВЛАСТЬ УНИКАЛЬНОСТЬ САМОЦЕННОСТЬ

Нефинансовая мотивация Нефинансовая мотивация ограничена только фантазией HR и руководства В общем случае основные нефинансовые мотиваторы для ПМа это развитие (обучение) и карьерный рост Карьерный рост: –Движение в сторону увеличения сложности проектов –Движение в сторону увеличения ответственности –Изменение должности :15© THK-BP presentation name24

Финансовая мотивация Финансовая мотивация на проекте практически всегда определяется общей политикой компании. Основной принцип мотивации - поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом. Наиболее часто используемые методы основываются на: –Прибыли (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) –Экономии затрат Критерии для проектного менеджера –Достижение целей проекта –Снижение сроков –Экономия бюджета Выбор метода зависит от роли и вклада руководителей проектов. Если они участвуют в продажах, т. е. от них зависит выручка по проекту, то премирование осуществляется исходя из прибыли. Если нет, то второй вариант. Он же единственно возможный для Заказчика :15© THK-BP presentation name25

Пример КПЭ проекта :15© THK-BP presentation name26 Оценка успешности проекта (Общий КПЭ проекта) Уточнения: При недостижении одним из показателей Порогового уровня весь КПЭ для проекта, по решению Управляющего Комитета, может считаться невыполненным. При повышении одним из показателей Максимального уровня он засчитывается как Максимальный Формула расчета: Премия = Базовый бонус * КПЭ проекта, где –Базовый бонус устанавливается Управляющим Комитетом –КПЭ проекта рассчитывается как среднее по всем показателям Кто и когда оценивает –Управляющий Комитет в конце проекта по информации от группы Контроля качества Выплата премии –В конце проекта Критерий Показатель Пороговый уровень (0,75) Целевой уровень (1,0) Максимальный уровень (1,5) СрокиФактический срок превышает утвержденный (30.04) не более чем на 1 месяц (10%) Фактический с рок соответствует утвержденному Фактический срок на 2 недели меньше БюджетФактический бюджет превышает утвержденный (сумму договора МС) не более чем на 10% Фактический бюджет соответствует утвержденному Фактический бюджет на 10% меньше утвержденного Объем и качество Объем соответствует утвержденному ТЗ и полностью принят у Подрядчика Объем соответствует утвержденному ТЗ и полностью принят

УВОЛЬНЕНИЕ :15© THK-BP presentation name27

Увольнение Критерии для увольнения –Не делает, что должен –Не делает, что просят –Необходим постоянный контроль и опека Что нужно учесть –Кто будет делать его работу –Как отразится на коллективе –Передача дел Статус отчет на дату передачи Архив проектных документов Архив переписки Для крупных проектов Акт сдачи/приемки :15© THK-BP presentation name28