Центр МАКО и НСРМО, май 2013 г.

1.вербально-лингвистический (отвечает за способность писать и читать, присущ журналистам, писателям и юристам, лингвистам) 2.цифровой (характерен для математиков, программистов) 3.слуховой (музыканты, лингвисты, языковеды) 4.пространственный (присущ дизайнерам и художникам) 5.физический (им наделены спортсмены и танцоры, эти люди легче обучаются на практике) 6.личностный (его также называют эмоциональным; отвечает за то, что человек говорит сам себе) 7.межличностный (люди с этим талантом часто становятся политиками, ораторами, торговцами, актёрами) 8.талант окружающей среды (этим талантом бывают наделены дрессировщики, земледельцы). 9.предпринимательский талант (мышление нового поколения, навязанного временем и деньгами).

В популярной книге «Война за таланты» сказано, что в организации: 1020% сотрудники класса А (то есть лучшие сотрудники, наиболее эффективные); 6070% работники класса В (которые показывают устойчивые средние результаты); 1020% класс С (наиболее слабые кадры, еле дотягивающие до приемлемых результатов). Талантливый сотрудник это человек со способностями в той или иной сфере выходящими за среднестатистический уровень или просто выдающимися. Качества таланта: нестандартное мышление и умение находить решение в любой ситуации. Талант учиться на своем опыте и при этом обладает непреодолимым желанием двигаться вперед, интересом к развитию, особым «драйвом», энергией» Отличительная черта таланта – высокая мотивация достижения успеха и самореализация, главное чтобы у человека «горели глаза».

В гениальности 1% таланта и 99% труда. (Томас Алва Эдисон)

1. поиск сотрудников с высоким потенциалом в коллективе 2. реализация программы развития 3. использование и удержание этих сотрудников в организации.

Основные источники привлечения талантов в GE: бакалавры (выпускники колледжей и университетов) без опыта работы; специалисты-гуманитарии; инженерно-технические специалисты; профессионалы с опытом работы, находящиеся в середине своей карьеры; магистры ( в области финансов, бизнес-администрирования, управления персоналом); профессионалы, проработавшие некоторое время в ведущих консалтинговых компаниях. General Electric - одна из крупнейших корпораций в мире.

Для лучших выпускников вузов, принятых на работу в GE, предлагается Корпоративная программа лидерства, которая включает как теоретические занятия (лекции и семинары), так и приобретение практического опыта. Для наиболее ценных сотрудников, демонстрирующих высокий управленческий и лидерский потенциал, организуются программы обучения по следующим направлениям: инженерный менеджмент, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, операционная деятельность, коммуникации, человеческие ресурсы и управление рисками. Каждая из этих программ занимает от 1,5 до 3 лет и включает как образовательную часть (курсы, семинары), так и практическую (в частности, ротацию). Вторым уровнем обучения являются лидерские программы для линейных менеджеров и сотрудников, находящихся в середине карьеры или недавно нанятых. Они длятся от 2 до 5 лет и также включают теоретические и практические модули. Для работы на высших менеджерских позициях существует программа подготовки в Кротонвилле: курс развития управленцев (в среднем проходят около 600 сотрудников в год), курс для бизнес-менеджеров (около 150 сотрудников в год) и курс развития высших управленцев (около 35 сотрудников в год). РАЗВИТИЕ В GE

В качестве модели компетенций P&G использует так называемые направляющие успеха (success drivers). Они базируются на целях, ценностях и принципах компании (PVP purpose, values, principles). Направляющие успеха делятся на 3 блока : 1.сила ума, 2.сила людей, 3.сила быстроты 4.и гибкости. Procter & Gamble Модель «Портрет героя»

Направляющ ие успеха ИндикаторыДеструкторы Сила ума Мыслит и действует решительноИнновации ради инноваций без связи с потребностями бизнеса и/или потребителей Использует и совершенствует мастерство Вводит новшества и применяет наработанный опыт Сила людей Ведет за собойУделяет внимание развитию возможностей, которые либо не соотносятся с реальностью, либо влекут большие затраты, либо создают у сотрудников неверные ожидания Строит отношения сотрудниче- ства с самыми разными людьми и организациями Создает и расширяет возможности Сила быстроты и гибкости Всегда рядомМожет слишком сосредоточиться на стадиях процесса и погрязнуть в бюрократических процедурах при выполнении работы Принимает перемены Действует ответственно

В Сингапуре в основе системы отбора кандидатов на работу в госсекторе лежит модель компетенций HAIR (Helicopter view, Analysis, Imagination, Reality). КомпетенцияОписание Интеллектуальные способности (HAIR) Взгляд с высоты птичьего полета (H) Выдающиеся аналитические способности Воображение и креативность при создании новых подходов для решения проблемы Чувство реальности способность интегрировать видение и воображение с реальностью и успешно исполнять поставленные задачи Ориентация на достижение Мотивация достижения Социальная и политическая чувствительность (тактичность) Решительность Лидерство Способность мотивировать Делегирование Коммуникации и консультирование

Краудрекрутинг новая технология массового поиска талантов, с помощью которой компанией Witology по заказу госкорпорации «Росатом» был осуществлен уникальный проект «ТеМП 2012», позволивший добиться существенного снижения стоимости и длительности рекрутинга. Задачей проекта было найти и отобрать 100 молодых специалистов по профильным для «Росатома» направлениям. География: все регионы России Этапы краудрекрутинга 1.Привлечение. Корпоративная академия ГК «Росатом» совместно с Witology провела промокампанию, целью которой было информирование потенциальных кандидатов о проекте. По ее итогам были привлечены более 870 человек. 2.Первичный отбор. Для участия в проекте все кандидаты должны были пройти тест для оценки соответствия требованиям госкорпорации. По результатам тестирования участниками стали 526 человек.

3. Профессиональное тестирование. Сложность проекта заключалась в том, что в качестве потенциальных работодателей выступали 14 предприятий «Росатома», у которых были свои требования и критерии отбора. Для оценки индивидуальных и профессиональных возможностей специалистов каждое из предприятий подготовило практическое задание, отражающее специфику деятельности компании. В рамках проекта участники предлагали свои идеи по решению намеченных задач, после чего последовательно проходили стадии отбора, оценки и командной доработки, где специалисты показали, насколько они состоятельны при работе в коллективе. 4. На завершающей стадии отбора был запущен этап «Биржа идей», задействовавший игровой механизм для выявления лучших предложений участников. 5.Финальный отбор. По итогам первого этапа турнира был сформирован список финалистов. Каждой команде поручили подготовить презентацию с описанием решения задачи предприятия для руководства госкорпорации на финале турнира. 6. Обучение и стажировка персонала. Отобранные участники посетили компании, где познакомились с их спецификой работы и пообщались с руководством. Были проведены профильные тренинги и онлайн-семинары.

При применении технологии краудрекрутинга сроки реализации составляют около одного месяца. Сокращение сроков достигается за счет следующих факторов: минимизации временных затрат на персональное взаимодействие с каждым из кандидатов. Оценка индивидуальных возможностей и способностей осуществляется на специализированной платформе. При этом рекрутерам доступна аналитика, на основании которой можно оценить возможности интересующих кандидатов; исключения из цепочки партнерских региональных кадровых агентств, что существенно ускоряет процесс; сокращения времени на привлечение кандидатов, поскольку поиск осуществляется с повсеместным использованием социальных медиа и многочисленных интернет-источников.

1. Журнал «Кадры предприятия», статья «Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса», 7' Журнал «Кадры предприятия», статья «Управление талантами – в числе главных приоритетов большинства компаний», 6' Talent Equity Special Edition, Ward Howell Talent Equity Institute