Психология управленческой команды Синягин Юрий Викторович

Характеристики «рабочего места» Ответственность Власть Обязанности Права Функции Ресурсы

Информационные потоки в организации 12,5% 25,0% 50,0% 100% Реально до первого лица доходит примерно 2,5- 3,0% информации 70% подчиненных не передают руководству информацию по своей инициативе

Понимание управленческой команды Команда как формальное объединение руководителей высшего управленческого звена организации Команда как «ближний круг» руководителя Команда как группа для решения определенной задачи Команда как группа с особыми (деятельностно опосредованными) отношениями – команда коллектив

Шесть показателей настоящих команд (Дж.Кэхил) 1.Небольшой размер: Исследования показали, что эффективные команды состоят из небольшого числа людей с дополняющими друг друга навыками, следующими общей цели, задачам и рабочим подходам, за которые они несут взаимную ответственность. Самые лучшие команды невелики. Когда их величина больше чем десять членов, им становится трудно много сделать. Им сложно конструктивно общаться и достигать согласия по многим вопросам. 2.Для того, чтобы эффективно действовать, команде необходимо иметь три вида навыков. Во-первых, нужны люди для технической экспертизы. Во-вторых, нужны люди, умеющие решать проблемы и принимать решения, чтобы увидеть проблему, выработать альтернативные пути решения, оценить их и сделать грамотный выбор. И, наконец, команде нужны люди с хорошими навыками межличностного общения. Ни одна команда не сможет реализовать потенциал своей деятельности, не развив все три вида навыков. Причем решающим является их верное соотношение. 3.Общая цель: Высокоэффективные команды имеют общую значительную цель, которая создает направление, движущую силу и обязательства своим членам. Например, команда развития в Эппл Компьютер, которая разработала Макинтош, настолько стремилась создать дружественную для пользователя машину, которая бы революционизировала способы использования компьютеров, что это походило на религиозную одержимость. 4.Конкретные задачи: Успешные команды преобразуют общие цели в конкретные реалистические задачи своей деятельности, поддающиеся оценке. Задачи приводят к более эффективной деятельности индивидуумов и, кроме того, заряжают команду. Конкретные задачи проясняют общение и помогают командам поддерживать стремление к достижению результатов. 5.Общий подход: Определение общего подхода и достижение согласия в нем гарантируют, что команду будут объединять и средства достижения итогов. Члены команды должны равным образом участвовать в распределении рабочей нагрузки и достичь согласия по поводу того, кому что делать. Кроме того, команде нужно определить, как будет выполняться расписание, какие навыки необходимо развить как будут разрешаться конфликты и как будут приниматься и изменяться решения. 6.Взаимная ответственность: Успешные команды делают своих членов индивидуально и совместно ответственными за цели, задачи и подход команды. Члены понимают, за что они индивидуально ответственны, а за что - совместно. Исследования показали, что если команды ориентированы только на показатели групповой деятельности и пренебрегают вкладами и ответственностью индивидуумов, члены команды часто обращаются к социальному безделью. Они уменьшают свои усилия, потому что их личный вклад не может быть выделен. В конечном счете они становятся "вольными пловцами", надеясь на усилие группы. А в результате страдает эффективность группы в целом. Создание настоящих команд требует времени. Членам команды надо учиться думать и работать в команде. Обычно это касается навыков решения проблем, общения, ведения переговоров, разрешения конфликтов и групповой деятельности.

Команда и коллектив Общественно- заданная цель Собственная цель субъекта формирования ГРУППА Коллектив Команда

Эффекты командной работы в зависимости от типа и уровня развития команды Ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ) Мотивационно-ценностное единство (МЦЕ) Референтность Эффект Рингельмана Действенная групповая эмоциональная идентификация (ДГЭИ) Коллективистическое самоопределение (КС)

Этапы формирования команды ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ОТРАБОТКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Собственные и организационные задачи руководителя «Кровная идея» «Организационная задача» «Безопасность» «Единомышленники» «Профессионалы» «Преданные» Кровная идея Орг. задача Безопасность

Неформальный диапазон допустимого и санкционируемого поведения Х 1 Х 2 Х 3 Х 4 Х 5 Где: Х 3 - Заданный в организации диапазон допустимого поведения и уровня активности; Х 4 - Одобряемое превышение норм, разумная инициатива; Х 5 - Чрезмерная самостоятельность, опасная активность; Х 2 - Допустимая (понимаемая), ситуативная недоработка или несамостоятельность; Допустимая зона решения своих задач; Х 1 - Недопустимая халатность, несамостоятельность, неисполнительность.

1 Z 1 Z 2 Z 3 Z 4 Z 5 2 Х 1 Х 2 Х 3 Х 4 Х 5 Y 1 Y 2 Y 3 Y 4 Y 5 3 Где: 1 - шкала оценки вышестоящего руководителя (группы руководителей); 2 - оценки непосредственного руководителя (группы руководителей); 3 - шкала оценок рабочей группы (подразделения). Гипотетический вариант несовпадения нормативных представлений руководителей разного уровня и рабочей группы (подразделения). Варианты соотношения диапазонов допустимого и санкционируемого поведения на разных управленческих уровнях

Восприятие руководителем поведения подчиненного в зависимости от степени психологической близости (Х1,Х2,Х3).

Пути формирования общего видения Утверждение долгосрочной перспективы самой команды Определение базовых ценностей Формулировка цели и глобальных результатов Разработка директив (кодекса поведения) Разработка критериев оценки деятельности Установление стандартов производительности Четкое определение ролей и функциональных обязанностей

Командные роли по Р.М.Белбину ГИ – генератор идей Командная роль, исполнитель которой выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя при этом особое внимание решению основных проблем, с которыми сталкивается команда. КН – контролер Командная роль, исполнитель которой, насколько это возможно, избавляет команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Контролер выявляет такие аспекты деятельности, которые требуют повышенного внимания. Он побуждает команду проявлять настойчивость в достижении цели. МТ – мотиватор Командная роль, исполнитель которой придает действиям команды упорядоченную форму. Он направляет внимание членов команды на стоящие перед ними задачи и обозначает приоритеты. Мотиватор стремится к упорядоченности групповых обсуждений и к ясности результатов командной деятельности.

Командные роли по Р.М.Белбину РП – рабочая пчелка Командная роль, исполнитель которой концепции и планы превращает в рабочие процедуры, систематически и продуктивно исполняет принятые на себя обязательства. РК – руководитель Командная роль, исполнитель которой выбирает путь продвижения команды к общим целям, обеспечивая максимальное использование ресурсов команды. Руководитель определяет сильные и слабые стороны команды и добивается эффективного применения личностного потенциала каждого члена команды. СН – снабженец Командная роль, исполнитель которой обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами команды. Налаживает полезные для команды внешние контакты и проводит переговоры.

Командные роли по Р.М.Белбину АН – аналитик Командная роль, исполнитель которой анализирует проблемы. Он оценивает идеи и предложения, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения. ВД – вдохновитель Командная роль, исполнитель которой способствует проявлению достоинств всех членов команды. Он поддерживает коллег при неудачах. Он улучшает взаимоотношения между коллегами и стимулирует подъем командного настроения.

Каждая встреча команды должна завершаться конкретным решением, оформленным документально. Наилучшим для команды будет тот метод, который в большей степени соответствует устоявшимся в ней аспектам жизнедеятельности и доказал свою практическую полезность. Необходимо закреплять за каждым членом команды не конкретные действия, а ответственность за результат. Необходимо оптимально распределить командные роли и функции, избегая пересечений. Отладьте информационные каналы. Используйте современные методы выработки и принятия коллективных решений. Обучите членов команды приемам осуществления эффективных формальных коммуникаций. Рекомендации по формированию команды