Информационная система Центр обслуживания и продажи автомобилей HYUNDAI

Информационная система 1. Справочники фирменных товаров и работ для HYUNDAI 2. Защита от краж 3. Полный учет расходов 4. Контроль работы сервиса - эффективность, производительность, загрузка 5. Анализ слабых мест в сервис-центре 6. Оптимизация складских запасов 7. Автоматическая загрузка и выгрузка данных в Бухгалтерию 8. Ежемесячные отчеты для HMC 9. Дополнительный модуль - предварительная запись (планируется в ближайшее время)

Справочники фирменных товаров и работ HYUNDAI фирменные справочники запасных частей с заполненными свойствами работы и нормы для разных моделей полностью импортированы из БД Labor Time Standart Информационная база полностью готова для работы

Защита от краж Права доступа гибко разграничивают возможность работы с информационной базой на несколько уровней: Мастер-приемщик Мастер цеха Начальник цеха Кладовщик – только определенные люди могут проводить списание товаров со склада и проводить перемещение на склад Бухгалтер Директор Администратор (полный набор прав) Алгоритм работы с товарными позициями на складе позволяет контролировать и сразу же выявлять недостачи Только кладовщик имеет право проводить документы поступления и списания товаров на складе

Полный учет расходов Учитываются все виды проводимых работ Коммерческие заказ-наряды Гарантийные – заказ-наряды которые оплачивает HMC Внутренние – работы для внутренних нужды фирмы Учитываются все товары и материалы, используемые в ремонте, мойке и др. работах

Контроль работы сервиса В хорошо работающем цехе область сервиса дает, независимо от объема производства, около 50% от общей прибыли. Основой для определения эффективности работы сервиса являются показатели продуктивности и степень загрузки персонала. Для обеспечения перспективы развития мастерской сервисное обслуживание должно быть на высоком уровне и при этом экономически выгодным. Качество работы должно быть таким, чтобы потребитель остался верным цеху, экономические результаты должны гарантировать, что сервис центр будет жизнеспособными даже в период более низкой продажи автомобилей. Что же нужно сделать – снизить расходы или численность работников? Или может повысить цены? Точные решения и целенаправленные мероприятия можно реализовать только тогда, когда Вы точно знаете, где имеются слабые места вашего сервиса. Для этого, в первую очередь вам необходим хороший обзор «производительных часов» (показателей).

Контроль работы сервиса Теория Производительность = Оплачиваемые часы / Полезные часы х 100 Эффективность = Оплачиваемые часы / Фиксированные часы х 100 Занятость = Фиксированные часы / Полезные часы х 100 Полезное время Полезным считается время, в течение которого технический специалист непосредственно выполняет работу. Чтобы рассчитать его, надо вычесть из общего количества часов рабочего дня (время между приходом на работу и уходом домой), время, когда технический специалист не работает (обеденные перерывы). Например: Технический специалист приходит на работу в 8:00 и должен работать до 16:30, однако за это время он тратит полчаса на перерыв на обед. Значит, за один рабочий день полезное время этого технического специалиста составляет восемь часов. Фиксированное время Фиксированным считается фактическое время, в течение которого технический специалист производит ремонт. Его рассчитывают, исходя из фактического фиксированного времени, потраченного техническим специалистом на выполнение работы в течение полезного времени; это время указывается в квитанциях за выполненный ремонт. Например: В течение полезного времени технический специалист обслуживал транспортные средства на протяжении 6,5 часов; значит, фиксированное время составляет 6,5 часов. Оплачиваемые часы ( = проданные часы или часы, указываемые в счете) Оплачиваемыми считаются те часы, за которые выставляется счет за ремонт автомобиля, выполненный техническим специалистом в течение полезного времени. Пример: в течение полезного времени технического специалиста 6,5 часов фактической работы было потрачено на ремонт автомобиля (фиксированное время). На выполнение ремонта было потрачено 7 оплачиваемых часов, которые могут быть проданы согласно заказу на ремонт.

Контроль работы сервиса Практика Клиента Постсервисный опрос Сервис центр работает не ради красивых показателей эффективности и производительности, а для Клиента. Значит самой важной оценкой работы сервиса является оценка удовлетворенности конечных покупателей услуг сервиса. Для этого проведем Постсервисный опрос После любого контакта покупателя с нашим сервисом проведем опрос удовлетворенности клиента Все итоги контактов попадают в базу данных и позволяют анализировать слабые места в сервисном обслуживании

Готовые отчеты для HMC Информационная база позволяет формировать автоматически отчеты для HMC такие как: Отчет по DEP Ежемесячный анализ работы сервиса

Обмен данными с 1С:Бухгалтерия 7.7 Реализован механизм обмена данными с 1С:Бухгалтерия, который позволяет импортировать все необходимые документы из Информационной базы в Бухгалтерию и обратно. После закрытия месяца сервис-менеджером, бухгалтеру остается только перекачать проводки. Проводки формируются на основании документов (Заказ-Наряды, Расходные накладные, Поступление товаров)

Оптимизация складских запасов

У нас на складе имеются товары и запасные части для продажи и ремонта автомобилей HYUNDAI. Складской запас = 14.5 млн руб Можно различить следующие группы товарно-материальных ценностей (далее ТМЦ) по срокам закупки (т.е. сколько товар находится на складе): Отлично, у нас на складе солидный запас ТМЦ на 14,5 млн руб., который позволит осуществлять ремонт в течение долгого времени. Давайте рассмотрим остатки более подробно. Больше или равно 12 месяцев ,91 20,60% От 6 до 12 месяцев ,08 26,48% От 1 до 6 месяцев ,35 46,66% Меньше 1 месяца ,35 6,26% ,69

Идеальный склад Для проведения ремонта нам нужны зап. части, значит 1. мы покупаем зап. части – можно взять кредит или инвестировать собственные средства для покупки 2. относим их на склад, где они хранятся до момента использования – значит, нужен большой склад и честный кладовщик, который сбережет ТМЦ Деньги, вложенные в товар, который пылится на складе – это замороженные деньги, которые работают против вас: проценты по кредиту (15-20% годовых от 3 млн руб = 450 – 600 тыс руб) – увеличивают себестоимость ТМЦ, значит товар становится дороже, большой склад нужно содержать – расходы на электричество, охрану и т.д. фактор воровства – большой склад сложно считать, значит легче что-то украсть Значит, для нас интересен склад, на котором товары долго не лежат, а приносят прибыль. Идеальный вариант когда товар, не успев прийти уже продается, но это к сожалению идеал, и ТМЦ должны какое-то время пролежать на складе.

как долго должны пролежать товары на складе? Введем понятие ротации – это время, которое товар находится на складе (разница между датой продажи и датой поступления на склад). Значит чем больше ротация, тем хуже для нас.

Можем ли мы повысить эффективность склада? Да, можем, для этого нам нужно закупать товары, которые необходимы людям не покупать товары, которые не продаются. Этот механизм реализуется с помощью алгоритм закупки по минимальным остаткам и алгоритм наблюдения за спросом покупателей.

Оптимизация складских запасов

Информационная система позволяет : Закупать необходимые товары и минимизировать «висяки» на складе Экономия денежных средств может составить 15-20% от суммы товаров на складах, что составит 2-3 млн. руб. в год (для объема склада в 14,5 млн. руб.) Делать закупки при минимальном опыте работы на складе (значительно уменьшен фактор человеческой ошибки) Контролировать отдел закупок

Дополнительные модули В настоящее время в разработке модуль по предварительной записи, который позволит планировать загрузку сервис центра без бумажных носителей. В ближайшее время модуль будет внедрен на производстве.