Бизнес-планирование

Управление изменениями Любое предприятие постоянно решает двуединую задачу – движется к достижению своих стратегических целей, и адаптируется к изменению окружающей среды. При этом долгосрочные цели развития остаются неизменны, а способы их достижения могут меняться в зависимости от изменения обстановки на рынке, в экономике, в законодательстве. Именно такой взгляд и приводит нас к пониманию, что цель изменений – обеспечение гибкости компании в достижении своих долгосрочных стратегических целей.

Как выбрать стратегию развития? Первый этап стратегический анализ, который предполагает осуществление анализа внешней среды, в которой работает организация, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация для того, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности, выступающие в форме ограничений. Второй этап выбор стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ путей диверсификации производства. При формировании стратегических программ необходимо учитывать: общую (базовую) стратегию альтернативные направления, по которым компания может желать развиваться; альтернативные методы, с помощью которых данное направление развития может быть достигнуто.

Третий этап. Если базовая стратегия выбрана, то следует определить направления деятельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей: 1) ничего нового не делать (продолжать прежнюю деятельность); 2) уйти с некоторых рынков; 3) продавать продукты на рынке с большим эффектом (рыночное проникновение), зачастую это предполагает и большее умение; 4) продавать продукты на новых рынках (развитие рынка); 5) разрабатывать новые услуги (развитие продукта); 6) разрабатывать новые продукты для продажи на новых рынках (диверсификация). Позиции 3-6 соответствуют так называемой матрице Ансоффа.

Четвертый этап. После того как направление выбрано, можно переходить к выбору метода следования по этому направлению. В 1989 г. Джонсон и Скоул предложили три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и некоторые формы совместного развития, такие, как венчурные предприятия и франчайзинг. Пятый этап оценка стратегического выбора. Стратегические альтернативы сравнивают для выявления достоинств каждой из них на основе следующих критериев. Пригодность. Выполнимость или осуществимость. Приемлемость. Шестой этап состоит в постановке оперативных и стратегических организационных программ и бюджетов.

Зачем нужен бизнес-план? Создание стратегии развития компании Определение тенденций развития предприятия или подразделения Совершенствование процесса, продукта Моделирование бизнес-процессов Контроль реализации плана Вклад в корпоративную культуру (видение компании и своего места в ней)

Основные подходы к процессу бизнес-планирования Ориентация на принятие решения Комплексный учет информации Количественная оценка на основе критериев экономической эффективности Интеграция отдельных функций управления в единую систему

Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Принцип Тройного ограничения и учет важнейших ограничений проекта Цель проекта TIME – Сроки (длительность работ и директивные даты) Сколько нужно времени чтобы получить результат? COST - Стоимость (деньги, ресурсы) Сколько будет стоить то, что получим в результате? SCOPE – Содержание (объем работ масштаб, рамки, область охвата проекта) Что получим в результате? QUALITY – Качество (соответствие стандартам или другим критериям качества) Насколько качественным должен быть результат? RISK – Риски (неопределенность, вероятностное событие) Насколько мы уверены в том, что сможем закончить проект согласно плана? QUALITY Качество

Шесть этапов управленческого проекта Определение доводов в пользу акции Выявление процесса, подлежащего обновлению Оценка возможностей обновления Анализ существующего процесса Разработка проекта нового процесса Внедрение обновленного процесса

Деятельность организации Бизнес-процессы организации Требования внешней среды Продукт для внешней среды Ресурсы внешней среды Регламентация деятельности

Уровни анализа процессов деятельности компании

Концептуальная схема управления процессом.

Основные причины приводящие к несоответствиям в бизнес-процессе

Проект как совокупность процессов Группа процессов Управления проектом Иницииро- вание Планирования Исполнения и контроля АнализаУправления Завершения Авториза-ция (решение начать следующую фазу проекта Закрытие контрактов. Админист- ративное завершение Подпроцессы Управления проектом Основные процессы Вспомогательные процессы

19 оргструктура ЧТО? КАКИМ ОБРАЗОМ? КТО? НА ОСНОВЕ ЧЕГО? функции информация процессы

Основные подходы к процессу бизнес-планирования Ориентация на принятие решения Комплексный учет информации Количественная оценка на основе критериев экономической эффективности Интеграция отдельных функций управления в единую систему

Бизнес-требования к системе Это выделение минимально необходимого набора объектов: Процессы Организационная структура Результаты Выделяются основные «продукты» компании (все, за что клиент готов платить), выявить и определить, какие связи есть между функциональными подразделениями и что является их объектом.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ И ФУНКЦИЙ УП «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ» - «КАК ЕСТЬ» Процессы Функции Управления ИнициацияПланирование Организация выполнения КонтрольЗавершение Управление целями (содержанием) Определение границ проекта (конечных результатов), общей цели проекта Определение состава работ. Уточнение и детализация целей и желаемых результатов проекта, разработка возможных альтернативных способов достижения цели. Определение критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения. Организация выполнения работ (координация людей и других ресурсов для выполнения плана). Определение и анализ видов работ, необходимых для реализации проекта. По мнению экспертов, только за счет системного анализа и структурного представления деятельности менеджер может определить, какие именно работы следует выполнять, какие должности требуются для их выполнения. Контроль продукта и работ проекта. Осуществление корректировки проекта (пересмотр планов проекта). Определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решения о необходимости применения корректирующих воздействий. Приемка результатов. Завершение и закртие контрактов, включая разрешение всех возникших споров. Управление стоимостью Укрупненный расчет стоимости проекта Разработка бюджетаОбеспечение финансирования Контроль бюджета Управление временем Укрупненное планирование сроков Разработка расписания Обеспечение реализуемости Контроль сроков Управление рисками Анализ стратегических рисков Планирование управления рисками (оценка возможных негативных последствий альтернативных вариантов, разработка плана реагирования на риски) Формирование рисковых резервов Мониторинг рисков Управление персоналом Определение основных членов команды УП и организационной структуры. Назначение руководителя проекта. Планирование персонала Командообразование. Определение квалификации (квалификационных требований) требуемой для основных должностей проекта. Определение индивидуальных задач и назначение ответственного. Развитие команды. Оценка индивидуальной деятельности в соответствии с индивидуальными задачами. Определение соответствующих поощрений за работу. Роспуск команды

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ И ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ» - «КАК ЕСТЬ» (продолжение) Процессы Функции Управления ИнициацияПланирование Организация выполнения КонтрольЗавершение Управление поставками Анализ конъюнктуры рынка Планирование поставок Заключение договоров Администрирование договоров Закрытие договоров Управление ресурсами Определен примерного объема работ и потребности в ресурсах План ресурсного обеспеченияРаспределение ресурсов (включая бюджет, мощности и т.д.) по работам проекта. Управление коммуникациями Определение организационной структуры Планирование коммуникаций (уточнение планов взаимодействия и процедур управления) Взаимодействия по проекту. Определение полномочий, ответственности и взаимоотношений для основных должностей проекта. Отчетность по проекту Итоговый отчет Управление качеством Определение ожиданий заказчика, руководства и других участников Планирование качества Обеспечение качестваКонтроль качества (критерии) Управление интеграцией Устав проектаРазработка сводного плана проекта (согласование и утверждение) Контроль выполнения плана Анализ результатов. Извлечение уроков Управление координацией (Согласованность действий, целесообразное соотношение к-л. действий ) Координация плановКоординация сроков реализации Координация функций сопровождения проектов

Выводы Установленные закономерности: Все виды процессов управления содержат в себе целевую компоненту, а каждая из функций УП включает в себя предварительный, основной и заключительный этап. Заключение: Несмотря на разнокачественность (разное содержание и разную целевую направленность) процессов, их можно привести к единому стандарту представления данных, основанному на принципах концептуализации данных. Необходимо совершенствовать процессы управления временем и осуществлять координацию проектов с учетом жизненного цикла каждого проекта; Необходимо развивать дополнительные сервисы по сопровож- дению проекта (обучение персонала и обслуживание) Необходимо внедрить методы целеполагания и контроля результатов деятельности.

Концептуальная пирамида целей и задач (шаблон)

Литература Технология бизнес-планирования. Кузнецов А., Омельченко И., М.- МГТУ, Бизнес-план инвестиционного проекта/Под ред. В.М.Попова. - М.: Финансы и статистика, Финансовый бизнес-план/ Под ред. В.Попова. - М.: Финансы и статистика, Бизнес-планирование/Под ред. В.М.Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, М. Ротер, Д. Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. Альпина бизнес букс Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. «Синергия».2008 Просветов Г.И. Бизнес-планирование. Задачи и решения. РДЛ Просветов Г.И. Бизнес-планирование. Задачи и решения А.В.Бухаров, Н.В.Никитин, Б.В.Сазыкин.Разработка бизнес-плана. "Логос". 2007Разработка бизнес-плана Экономический портал: http//