1 Природа и состав функций менеджмента АОУ ДПО РБ «РИКУиО» А.А. Мункуева 2013

Природа и состав функций менеджмента Общая характеристика функций менеджмента Анализ функций менеджмента Функция «планирование» Функция «организация» в менеджменте Мотивация в менеджменте Контроль и регулирование

Общая характеристика функций менеджмента Функция управления – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, и направленных на достижение общей цели управления. Функции менеджмента - составные части любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации (размера, назначения, формы собственности и т.д.). ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Общие (первичные) функции Специальные функции Связующие функции Интегрирующие функции 3 С точки зрения теории организации, функции менеджмента подразделяются на основные (ОФУ) и конкретные (КФУ). ОФУ: прогнозирование и планирование; - организация работы; - мотивация; - координация и регулирование; - контроль, учет, анализ.

Взаимосвязь общих функций менеджмента 4 Планирование Организация Контроль Мотивация Координация Планирование – определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса. Планирование – согласованность в работе подразделений; контроль результатов; определение потребности в ресурсах; стимулирование трудовой активности работающих. Процесс планирования позволяет четко сформулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Организация - создание реальных условий для достижения запланированных целей: формирование структуры организации, обеспечение ресурсами, создание условий для формирования организационной культуры. Организация – работам с персоналом, развитие стратегического и экономического стиля мышления, поддержка нововведений и творческой инициативы. Движение от стадии планирования к стадии контроля возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивированием работающих Мотивация – это обеспечение выполнения работниками соответствующих заданий и делегированных им обязанностей, используя экономическое и моральное стимулирование : Контроль - процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений, имеющий три подфункции: Установление нормативов или стандартов контроля Учет и анализ Корректировка и регулирование Координация - центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных коммуникаций между ними

Связующие функции менеджмента 5 Налаживание коммуникаций Управленческие решения Интегрирующие функции менеджмента Руководство Лидерство Форма реализации общих функций менеджмента Включают в себя как общие функции, так и связующие функции Процесс обмена информацией называют связующим процессом, который встроен во все основные виды управленческой деятельности. Однако факт обмена информацией не гарантирует эффективного общения участвующих в данном обмене людей. Управленческие решения – выбор руководителем из множества альтернатив наиболее приемлемого варианта действий по достижению целей организации. Управленческое решение – преодоление «разрыва» в организации между тем, что есть и тем, что должно быть. Руководство – каждодневное оперативное влияние руководителя на подчиненных, используя личный авторитет, власть и полномочия, а также координация их деятельности для достижения поставленных целей. « Лидерство – это загадочное, ускользающее качество. Существование его легко признать, трудно описать, еще труднее использовать на практике и уже невозможно создать это качество в других». Д. Кэмпбелл

Специальные функции менеджмента 6 Маркетинг Контроллинг Управление инновациями Менеджмент персонала Стратегический менеджмент Финансовый менеджмент Маркетинг – одна из составляющих управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации образовательной деятельности ОУ на конкурентоспособные виды услуг. Контроллинг в широком смысле система управления процессом достижения целей и результатов организации, включающая информационное обслуживание процесса управления и методологию принятия управленческих решений и их координацию. Управление инновациями – управление внедрением новшеств в деятельности организации: нового продукта/услуги, новых технологий, новой структуры, новой организационно-правовой формы и т.д. Инновационный менеджмент - совокупность систематизированных знаний по теории инноватики и современному менеджменту о методах создания, конкуренции и эффективности инноваций с целью повышения конкурентоспособности.

Сущность планирования, процесс планирования, виды планов. Принципы и методы планирования. 7

Сущность планирования Планирование – это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Планирование это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование – это процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. С функции планирования начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации. 8

9 Функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы: Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях. Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей. Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Процесс планирования Конечным результатом процесса планирования являются плановые решения, - основа для последующей целенаправленной деятельности организации. 10 Топ-менеджмент Миссия Стратегия развития Стратегические цели Стратегическое планирование Текущее планирование в соотношение к стратегическому – 85 :15 Функциональный менеджмент Тактическое (или текущее) годовое планирование Участие в формировании стратегических планов Линейный менеджмент Оперативное планирование Участие в формировании годовых и стратегических планов

Анализ состояния организации 11 Факторы успеха Прогнозы Возможности Сильные стороны Ожидания Риск Слабые стороны Выводы ПЛАНЫ

Виды планов 12 По назначению По содержанию По времени Определяющие стратегию развития организации, новую услугу, новый проект. Разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период. Основные направления развития организации. Отдельные проблемы. Детальная программа образовательной деятельности. Долгосрочные. Среднесрочные. Краткосрочные. План материально- технического снабжения. Финансовое планирование. ………..и т.д. По содержанию хозяйственной деятельности По признаку подчиненности Планы юридически самостоятельных организаций (филиалов). Планы структурных подразделений. Индивидуальные планы работников. На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план. В зависимости от длительности (сроков) планового периода: 1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое,) - сроком от 5 лет и более; 2. Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти; 3. Краткосрочное планирование: Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц) Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

Принципы и методы планирования 1. Преемственность стратегического и текущего планов 2. Социальная ориентация 3. Ранжирование объектов планирования 4. Адекватность плановых показателей 5. Согласованность с параметрами внешней среды 6. Вариантность 7. Сбалансированность 8. Экономическая обоснованность 9. Своевременность 10. Обоснованность 11. Автоматизация систем планирования 12. Обеспечение обратной связи 13

Понятие и основные элементы бизнес-планирования Бизнес-планирование – это процесс разработки и осуществления системы мероприятий по реализации предпринимательского, инвестиционного проекта развития организации на определенный период времени. Ключевые положения бизнес-проекта : могут быть проверены не только профессионалами-экономистами, но и инвесторами, решающими в какой бизнес вложить средства; аргументировано убедить инвестора или партнера в выгодности данного бизнеса и необходимости участия в нем, или, напротив, предостеречь от финансирования в связи с неоправданным риском. Бизнес-план это документ, который описывает все основные аспекты будущего нового проекта, анализирует все проблемы, с которыми может столкнуться организация при его реализации, определяет способы решения этих проблем. Бизнес-план Бизнес-план как план развития фирмы Бизнес-план как план реализации бизнес- проекта 14

1. Тенденции изменения организационных структур 2. Формирование и развитие организационной культуры управления

Функция «организация» в менеджменте 16 Тенденции изменения организационных структур управления Формирование и развитие организационной культуры управления Цель организационной структуры – обеспечить достижение стоящих перед организацией задач Проектирование ОСУ должно соответствовать стратегическим планам организации Влияние организационной культуры на эффективность менеджмента Управление организационной культурой Основные тенденции изменения ОСУ проявляются как направления улучшения тех или иных недостатков организационных форм построения и переходу к дивизиональным и адаптивным видам структур. Дивизиональные структуры ориентированы на: Различные виды продукции Различные группы потребителей Различные регионы Адаптивные структуры включают: Программно-целевые структуры Проектные структуры Проблемно-целевые группы Матричные структуры

Дивизиональные структуры 17 Руководство компании Линейная служба Функциональные службы Маркетинг Финансы Персонал Учет и анализ Причины перехода к дивизиональным структурам: Растущая диверсификация бизнеса Трудности централизованного управления (разные по типу предприятия, географическое удаление, и т.д.) В дивизиональных структурах часть или даже все штабные функции (финансовое управление, планирование, учет и т.д.) придаются производственным звеньям. Линейно-функциональная структураДивизиональная структура Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде) Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде) Экономия на управленческих расходах Оперативность принятия решений Быстрое решение простых проблем, в пределах одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок Ориентация на новые рынки Ориентация на ценовую конкуренцию Ориентация на конкуренцию качества

18 Формирование программно-целевой структуры управления Традиционное линейно-функциональное построение Органы управления высшего уровня ОУ среднего уровня ОУ низшего уровня ОУ низшего уровня ОУ низшего уровня ОУ низшего уровня Решение проблемных задач можно эффективно осуществить в рамках особой структуры, дополняющей ЛФС, но не идентичной ей. Комплекс работ и мероприятий, в котором заранее определены объем, сроки и качество их выполнения – называют программой.

19 Программно-целевая структура управления Органы управления высшего уровня Органы управления среднего уровня ОУ низшего уровня ОУ низшего уровня ОУ низшего уровня ОУ низшего уровня Программно- целевая структура Задачей ПЦС является обеспечение своевременного, качественного и экономичного выполнения всех сформированных программ без нарушения сложившегося процесса функционирования организации ПЦС действует в рамках сложившейся системы управления, следовательно должны быть сохранены установившиеся связи руководства – подчинения. Поэтому связи органов ПЦС со всеми подразделениями и исполнителями, входящими в ЛФС являются функциональными. ПЦС обеспечивает: 1.Единство распорядительства со стороны высшего руководства 2.Предотвращение возникновения серьезных противоречий при выполнении различных программ 3.Устойчивую работу системы в условиях изменяющихся и разнообразных целей ПЦС создаются также с целью разгрузить высшее руководство от оперативного руководства программами, и наделяются соответствующими полномочиями. В связи с этим возникает необходимость создания специального механизма взаимодействия ЛФС и ПЦС.

20 Проектная структура управления Высший руководящий орган Совет по оценке проектов Руководитель проекта (координатор) Отдел планирования, координации и контроля внедрения ЛФС Ответственные исполнители Исполнители Линейное подчинение Функциональное подчинение Функциональное взаимодействие Проектом называется определенный комплекс работ (инновационный проект, освоение новых технологий и т.д.), реализация которого требует большого количества участников и создания централизованной системы управления. Проектная структура предполагает: Обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту; Усиление внутриорганизационной системы управления подразделений, участвующих в выполнении государственных заказов; Активизацию деятельности функциональных подразделений. Руководитель проекта несет основную ответственность перед высшим руководством за своевременное и качественное выполнение проекта на всех этапах его реализации – от разработки технического задания (ТЗ) до получения запланированного результата. Задачи руководителя проекта: Координация и оперативное руководство всеми работами по выполнению проекта Организация взаимодействия между всеми участниками проекта Обеспечение связей с заказчиками, вышестоящими и другими организациями, имеющими отношение к проекту

Матричные структуры управления 21 Высший орган управления Исследования и разработки Производство Маркетинг... Управление нововведениями в рамках проекта группы «А» Инвестиционный проект по продукту «А 1 » Инвестиционный проект по продукту «А 2 » Управление нововведениями в рамках проекта группы «Б» Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта; с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Достоинства и недостатки матричных структур управления 22 Достоинствами матричной структуры являются: интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов; получение высококачественных результатов по проектам; значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных (программных) команд; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня (передача полномочий на средний уровень); усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и координации работ; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Недостатки матричной структуры: сложность матричной структуры для практической реализации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; характерна борьба за власть; характерны чрезмерные накладные расходы (требуется больше средств для содержания большего количества руководителей); наблюдается частичное дублирование функций; структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Концепция организационной (корпоративной) культуры 23 Организационная культура не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. Система обычаев и норм поведения, регулирующих взаимоотношения Система образов действий, способов взаимоотношений сотрудников и восприятие ими миссии организации Система идей, значений, ценностей. Стиль, как особый способ ведения жизни Организационная (корпоративная) культура Базовые редположения Символика Ценностные ориентиры Субъективная организационная культура Объективная организационная культура Субкультуры Контркультуры Организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации Организационная (корпоративная) культура складывается в результате объединения людей со сходными жизненными стилями и существует за счет возможности согласованного взаимодействия стилей в процессе совместной деятельности

Содержание организационной культуры 24 Содержание организационной культуры можно представить следующими характеристиками: 1.Осознание себя и своего места в организации. 2.Коммуникационная система и язык общения. 3.Внешний вид, одежда и представление себя на рабочем месте. 4.Привычки и традиции в питании. 5.Осознание времени, отношение к нему и его использование. 6.Взаимоотношения между людьми. 7.Ценности и нормы. 8.Отношение или расположение к чему-то. 9.Процесс развития работника. 10.Трудовая этика и мотивирование.

Субъективная и объективная организационная культура 25 Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики»: истории об организации, ее лидерах, организационные обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Обряды - совокупность установленных обычаем действий. Лозунги - позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план организацией, либо о том, какое впечатление эта организация стремиться произвести на других. Ритуалы (или порядок обрядовых действий) в повседневной жизни организации могут выполнять двойную роль: - с одной стороны, они могут укреплять ее, а с другой – ослаблять за счет затушевывания истинного смысла совершаемых действий. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: здание учреждения, его дизайн, цвета и объем пространства, место расположения, оборудование и мебель, комнаты приема посетителей и другие элементы – все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данное учреждение. Организационная культура может формироваться различными путями, а именно: 1.На основе долговременной практической деятельности. 2.На основе деятельности руководителя или собственника. 3.Искусственного формирования организационной культуры специалистами консультационных фирм. 4.Естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Управление организационной культурой 26 Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ Принятие вводимых ценностей и верований Сила культуры организации определяется тремя моментами: «толщина» культуры; степень разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры. Благоприятные условия для планируемых изменений создают следующие характеристики организационной культуры: Принятие необходимого темпа изменений. Изменения на основе творческой активности людей. Ориентирование изменений на приоритетные цели. Высокие премии за рационализаторство.

Модель Дэниэля Дэнисона 27

Оценка вовлеченности персонала 28 В организациях с высоким уровнем вовлеченности (индекс вовлеченности > 60%): выше продуктивность сотрудника, выше доход на одного сотрудника, более высокая лояльность потребителей, выше рыночная стоимость сотрудника, выше доходность организации.