Технология разработки и принятия управленческих решений 1

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Технология принятия решений - состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. 2

Схема процесса принятия управленческих решений 1. Анализ ситуации, выявление проблемы 2. Оценка проблемы 3. Определение критериев выбора 4. Разработка вариантов решения 5. Выбор наилучшего результата 6. Согласование и принятие решения 7. Организация выполнения решения 8. Контроль и оценка результатов 3

Типы методов принятия решений Формализованные (математические) Аналитические Статистические Математического программирования Теоретико-игровые Неформализованные (эвристические) Метод дерева решений Метод сценариев Метод Дельфы Мозговой штурм 4

Методы принятия управленческих решений методы моделирования методы экспертных оценок Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. 5

основные этапы постановка задачи; определение критерия эффективности анализируемой операции; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели изучаемого объекта (операции); количественное решение модели и нахождение оптимального решения; проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации; корректировка и обновление модели. 6

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации является конкурентоспособность. 7

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. 8

Модели теории очередей(или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. 9

Теория очередей Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, для сбалансированности издержек в, случаях чрезмерно малого или большого их количества. 10

Модели управления запасами. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. 11

Модель управления запасами Используется Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель Цель - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов. 12

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. 13

Математическое программирование Математическое программирование: Линейное Линейное (применяется, когда условия операции описываются системой линейных уравнений или неравенств) Нелинейное Нелинейное (наоборот) Динамическое Динамическое (служит для выбора наилучшего плана выполнения многоэтапных действий)

Статистический метод Статистический метод : Последовательный анализ Последовательный анализ (принятие решения на основе ряда гипотез) Метод статистических испытаний Метод статистических испытаний (ход операций моделируется на ЭВМ, со всеми присущими операциями случайностями)

Имитационное моделирование Имитация Имитация –способ подстановки модели на место реальной системы или натурного прототипа. Экспериментируя на модели, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения, если отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. 16

Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях. Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева целей», позволяющий определить иерархическую структуру системы целей. Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив. 17

Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения. Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их еще необходимо найти и сформулировать. Определение рейтингов. В ряде случаев принятие решений основано на сравнительной предпочтительности оцениваемых по специальной методике объектов (рейтинг банков, политиков, спортсменов и т.д.). 18

Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкала для измерения каждого критерия; правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив. 19

Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. 20

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются: постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы; разработка процедуры проведения экспертизы; отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; проведение опроса экспертов и получение их оценок; обработка, формализация и интерпретация полученной информации. 21

Методы группового опроса. Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Недостатки метода: отсутствие анонимности; различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью, проявления конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения 22

Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей) Отличительная особенность метода: запрет на критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения. Этапы мозгового штурма 1 этап формирование экспертной группы. Экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным. 23

2 этап составление проблемной записки. Записка содержит: описание метода мозгового штурма и правил его проведения; краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения; описание вероятных последствий возникшей проблемы; анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется); перечень возможных альтернатив решения проблемы; формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов. 24

3 этап генерация идей. Продолжительность этапа генерации идей (это и есть мозговой штурм) рекомендуется от 20 до 90 минут в зависимости от количества и активности участников. Правила поведения а) высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими; б) каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд; в) критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются; г) запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления. 25

4 этап систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности: а) составляется перечень всех высказанных идей; б) каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах; в) определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи; г) определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи; д) по этим признакам производится объединение идей в группы; е) в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным. 26

5 этап - деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике, т.е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты - участники мозгового штурма - меняются. Каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и, в то же время, может быть высказана контр-идея, снимающая эти препятствия или ограничения. 27

6 этап составление перечня практически применимых идей. На этом этапе снова работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом: а) составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости; б) вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения; в) составляется окончательный список возможных альтернатив. 28

Метод Дельфи. Достоинство данного метода: позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности: анонимность экспертов; регулируемая обратная связь; статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа. 29

Метод сценариев. Суть этого метода - написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. 30

Модификации метода сценариев метод получения согласованного мнения - несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем, с помощью процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий; метод повторяющегося объединения сценариев - эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются. 31

Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. 32

Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся: цели и задачи прогноза; краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений; подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций; рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив. 33

Метод суда. Этот метод основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов сторонники обсуждаемой альтернативы решения выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая противники в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов «жюри» выступают в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение. 34

Среда организации и основные факторы риска Существование риска объективно обусловлено наличием неопределенности, которая имеет различное содержание и формы проявления. Прежде всего, это неопределенность внешней среды, которая включает в себя разнообразные условия (экономические, социальные, политические), в которых действует организация. «Внешняя среда» - институты и факторы, которые находятся вне организации и потенциально влияют на результаты ее деятельности. 35

Факторы воздействия на среду Факторы прямого воздействия (рабочая среда) - условия, которые способны сразу и непосредственно повлиять на деятельность данной организации. (общая среда)создают общие для всех условия деятельности. Их влияние проявляется косвенно (через рабочую среду), сказывается не сразу и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к конкретной организации. 36

Факторы прямого воздействия поставщики, потребители, конкуренты, государство, контактные аудитории. Факторы косвенного воздействия общие экономические, политические, социальные, научно-технические и международные условия, которые способны повлиять на деятельность организации и ее результаты и должны быть учтены менеджерами при разработке и принятии решений, особенно долгосрочных. 37

Социокультурная среда -демографическая структура общества, численность населения и его динамика, уровень образования, социальная мобильность людей (готовность к перемене места жительства и профессии), наличие и характер социальных конфликтов, отношение людей к работе и качеству жизни, преобладающая в обществе система ценностей, традиции и обычаи и т.п. Технологическая среда - научно-технический прогресс и его достижения 38

Глобализация - процесс всемирной экономической, политической и культурной интеграции и унификации. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и под контролем ее руководства. Производство - технология выполнения основных операций, парк оборудования, обладающий определенными производственными характеристиками, и система технического обслуживания производства. Персонал. Люди являются главным условием эффективности любой организации. 39

Организационная структура - структура организации, представляющая собой состав и соподчиненность ее подразделений и должностей, определяет распределение обязанностей, полномочий и ответственности. Корпоративная культура - ценности, убеждения, традиции и нормы поведения, разделяемые работниками данной организации. 40

Профиль среды Каждый фактор среды оценивается экспертами по трехбалльной шкале с точки зрения: значения для отрасли (3 - большое значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение); степени влияния на организацию (3-сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние); направленности влияния (+1 - позитивная направленность, –1 - негативная направленность). 41

SWOT-анализ (аббревиатура начальных букв английских слов: strenghts силы, weaknesses слабости, opportunities возможности, thereats угрозы) 42

Организация и контроль исполнения решений Одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которой составляет личное распорядительство. Составляющими руководства являются распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство - в организации и контроле их выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения. 43

Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур: разработка плана реализации решения; управление реализацией; контроль выполнения решения; оценка результатов реализации. 44

Основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений Разработка плана реализации решения. Определение комплекса необходимых работ. Определение необходимого объема ресурсов. Определение числа исполнителей. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам. Управление реализацией решения. Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями. Личное распорядительство в ходе выполнения решений. 45

Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей. Контроль выполнения решения. Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения. Контроль за соблюдением сроков реализации Контроль за состоянием проблемной ситуации. Выявление причин отклонений в ходе реализации решения. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения. 46

Оценка результатов реализации. Периодическая оценка фактической эффективности решения. Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения. Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений. 47

Управленческие решения и ответственность Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. 48 Виды ответственностиМеханизм контроля Юридическая -уголовная -гражданская административная Судебная система Органы исполнительной власти Корпоративная Дисциплинарная Материальная Иерархический контроль СоциальнаяОбщественное мнение МоральнаяОрганизационная культура

Факторы эффективности УР компетентность и опыт работы принимающего решения; степень информированности ЛПР; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения. 49

50

51